管理参考-《领导力》

管理参考——领导力2009年3月第一期（总第1期）资讯观点危机中如何精兵强将（杨国安）特殊时期的领导力（游石）美的实践美的领导力模型介绍企业人谈领导力李开复谈领导力语录彼得·德鲁克谈企业家与企业家精神惠普创始人戴维·普卡德谈公司价值编辑：美的学院内部学习资料，欢迎传阅2009年3月16日资讯首批空调下乡招标出炉：3月5日，新一轮全国”家电下乡”工程招标结果在北京全面揭晓。

经过角逐，格力、美的、志高、海尔领衔的二十家空调企业中标，被正式列入首批”空调下乡”名单。

据志高空调相关负责人介绍，志高此次所参与投标的15款空调本田汽车（中国）有限公司总经 受到全球经济危机的打击，索尼的液晶电视等电子产品部门的主打产品销售不佳，1700多亿元。

此举主要是通过鼓励竞争促发：3月2日，英特尔公司与台积电共同宣布签订合作备忘录，正式启动：3月4日联想举办了以”携手惠农，圆梦成真”为主题的新3大种类，共15政府电脑下 尼康卡口迎来五十周年庆：3月3日，尼康公司宣布其F 卡口系统迎来了50周年产品全部中标。

目前，空调尚未列入广东家电下乡产品目录。

广州本田汽车有限公司总经理大河原荣次将于今年4月1日起调回日本国内工作，不再担任广州本田总经理一职，由金山裕则接任广州本田总经理。

金山裕则1998年7月至2003年9月曾担任广州本田销售部部长，此后任理，2007年10月调回日本总部任中国业务室室长。

导致企业业绩急剧恶化，公司希望通过更新人事体系重振经营。

中钵是电子产品部门的负责人，离任实际上是引咎辞职。

3月5日，工信部部长李毅中表示三家运营商的3G 方案已经出炉，规划正在实施，三年合计要投入4000多亿元，今年将投入展，支持形成三家拥有全国性网络资源、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体，促进电信资源配置进一步优化。

英特尔与台积电合作就技术平台、基础知识产权及片上系统解决方案展开合作。

根据该备忘录，英特尔将向台积电技术平台开放英特尔凌动处理器CPU 核心技术，包括制程工艺、知识产权、库(libraries)及设计流程。

联想电脑下乡闻发布会，正式启动”电脑下乡”计划，推出包括产品、渠道、服务、培训在内的一揽子举措，展示了为农村用户量身订制的包括台式机、笔记本、一体电脑个型号的产品。

惠普15款电脑产品入围中央政府电脑下乡名单：惠普电脑成功入围中央乡名单。

在本次入围的产品型号中，惠普参加投标的15款产品除涵盖PC 基本性能要求外，还附带了一系列的应用软件和配套增值服务。

F 庆典。

该卡口系统应用于尼康镜头可更换式单镜反光相机和尼克尔镜头。

华为协助中小企业搭建信息平台：3月5日，华为赛门铁克携手SMB 市场的合作伙伴开展了以”橙动中国”为主题的SMB 合作伙伴大会。

在大会上，华为赛门铁克阐述了中小企业信息平台建设7大解决方案有效帮助企业提高效率、降低维护复杂度，降低企业成本。

苏宁联手七大银行推”三零”信贷消费：苏宁电器宣布，本月14日起该公司将在广州银行、工商银行、建设银行、招商银行、交通银行、民生银行、浦发银行等七大银行联合出台新的消费刺激举措——”三零”信贷消费。

”三零”信贷消费模式，即零观点开展与中国首付、零利率、零手续费，免除消费者分期所涉及的银行可能额外收取的费用，转向由银企商三方组成的”消费助力”联盟共同拿出资源来承担。

编者按：本文刊登在最新一期的《哈佛商业评论》（三月版），作者杨国安系中欧国际工商学院副教务长、飞利浦人力资源教席教授。

本文由其提供给美的学院复制使用。

危机中如何精兵强将速大幅缩水。

它们在审慎思考后，从当前的危机中找到了四个独特的机遇，并选择了更具远见、更有战略意义的行动。

事实上，它们一边严低迷时期，一边利用这一危机强化公司对员工的长期期举措来提升利润和股价。

他在2008年7月给全体员工发了一封信，讲述自己对这次（中国）杨国安当前，由金融危机引发的经济衰退给很多中国企业带来重创。

这些企业在过去若干年里习惯了快速的增长，如今却遇到了前所未有的重大挫折：股票价格下跌30%～70%,销售停滞不前甚至大幅下滑，每年50%～100%的高增长已是明日黄花，商业利润也快面对这样的困境，很多公司本能地采取了许多简单的成本控制措施，如裁员，冻结加薪，冻结人员编制，减少培训、出差和参加会议的预算等。

然而，也有一些积极进取的中国企业没有简单地做出本能反应，格地管理成本以度过这一高度不确定的承诺，提升人才组合，投资于人才发展并提升组织效能。

显然，这些人力资源的举措超乎了对危机被动的本能反应。

是企业加入了自身思考，并符合长期战略意图的主动应对之举。

这些举措也帮助企业巧妙地平衡了短期运营压力和长期组织能力强化的需求。

机会一：强化对员工的长期承诺在过去两年中，为中国中小企业提供全球网上交易平台的领先公司阿里巴巴经历了过山车般的大起大落。

当公司在2007年上市之际，最初几天的股票价格从13港元一路飙升到40港元。

但仅仅一年之内，由于金融危机的影响，阿里巴巴股价又大幅下跌，最低甚至跌破4港元。

在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短经济2009年1月给员工加薪。

与之相对，力图在这一困志。

为了降低成并增强危机感，公司创始人徐少春决定把最高管理团队的薪酬减少20%，而不是削减普通员工的薪酬。

同时，公司还准备从市场回购股票奖励给员工，一方面招聘高素质人才，一方面淘汰低业绩员工。

可以说公司对于增加员工总数持谨慎态度，却把2009年的海是采取行动购买政府的支持下，一批上海的金融机构于效管理的力度，优化在过去5年中由于高速增长而无暇顾及的部分低绩效员工。

在2009年计划中，尽管公司预期销售额将在14亿美元的基础上提升50%，公司仍将通过调整、危机的看法，明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司，同时，马云还提出一个新的目标——在未来十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。

信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷情况下阿里巴巴有三个最重要任务：第一是强化公司文化，改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图。

马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。

例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。

马云说：“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。

”事实上，这不是阿里巴巴第一次让员工清楚地看到最高管理层如何言行一致。

2003年非典肆虐时，马云保护员工健康和工作安全的果断做法（让员工回家办公）就赢得了员工对公司的高度信任。

经过危机的阿里巴巴团队凝聚力更强，成为了一个更强大的公司。

同样，作为中国最大软件公司之一的金蝶也采取了一系列有效措施难时期善待员工、激发员工斗部分代替现金奖励，在保证激励的同时提高员工的责任感，与员工同舟共济，共担风险，共享回报。

显然，以这样积极的方式应对，这场危机可以成为一个强化公司对员工的长期承诺、赢得员工信任的独一无二的良机。

机会二：提升人才组合虽然公司在面对不确定的商业环境时不敢轻易增加员工人数，但一些中国企业却积极地利用这一危机提升人才组合，，危机为企业改造人员组合提供了一个难逢的契机。

当前，美国和欧洲的大规模裁员和令人沮丧的经济前景，给不少中国企业提供了吸引高素质人才来中国工作的机会。

腾讯公司便很积极地利用这个机会招聘高端的技术和商业人才，以提升它的人才库。

虽然外招聘列为它的战略要务。

国有企业同样也在行动。

2008年8月，国资委建议国有企业，当前海外优良资产和吸引优秀海外人才的良机。

在上海市2008年下半年在伦敦、芝加哥和纽约举办了三场招聘会，招徕优秀海外人才来担任这些金融机构的1,200个职位。

同时，这些进取的中国企业也利用这一危机积极淘汰业绩差的员工。

例如，腾讯把评为“有待改进”的员工比例从5%调整到7.5%，加大了推动员工改进的力度，并为引入更好的员工创造了更大的空间。

太平洋造船集团是中国领先的民营造船企业，公司正利用当前的危机，加大内部绩培训、和一定的减员等方法，在未来几年内进一步提升员工生产力和优化员工结构。

对于公司董事长和创始人梁小雷来讲，当前的经济萧条给公司带来了强烈的危机感，同时也给他提供了良机，促使他打造一支更高素质和绩效的员工队伍，以应对未来的挑战。

。

在马云的领导下，阿里巴导年”所要求的现金支出却是极小的。

“辅导年”的设计在当：领导者（而不是教授或。

阿里巴巴和腾讯的例子都说明，当公司有更多时间而资金有压力时，人力资源部可以通过一些低成本却实用的人才发展项目推动业务的成功。

在慌乱中匆匆地大幅削减管理成本和Thomson ）等全球了职位重复，提高了员工的效率。

此外，在适当的人员缩减和优化以后，太平洋造源主管不要迷失方向，更重要的是，不要在短期的业务机会三：投资于人才发展当业务放缓时，企业可以把更多的时间投入到人才发展上来巴开始组织管理人员开展系统的标杆之旅——参观国内互联网和非互联网行业的“最佳实践公司”。

公司最高级别的30位高级主管花一天时间参观这些“最佳实践公司”，以拓宽商业视野，并在他们各自的事业部找出可改进的方面。

腾讯也强调在这个时期投资于人才的发展，但重点不是花在传统的、基于课堂的培训项目中，而是把2009年定为“辅导年”，要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提供教练服务。

虽然各层级领导花在员工发展上的时间史无前例之多，但“辅前的危机下既合时宜，又具有战略意义。

这不但为公司未来的业务发展储备了领导人才，同时也促使公司形成新的文化——公司上上下下意识到顾问）应该对员工的发展负责机会四：提高组织效率毫无疑问，企业在经济萧条时面临巨大压力，极易员工人数。

但是企业不应该把注意力聚焦在简单的人力缩减上，而是应该找到更好的方法消除组织或结构上的无效，以减少对人力的多余需求。

这样的做法更有价值，也更具有可持续性，但是需要更多的组织诊断和干预。

中兴精密技术有限公司为索尼（Sony ）、飞利浦（Philips ）、汤姆逊（消费电子巨头制造电子调谐器零组件。

根据一个全面的组织诊断的建议，公司在2008年11月决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并。

此举大大减少了职位重复，让公司在不影响生产能力、生产率和质量的前提下优化了200个以上岗位。

同样，太平洋造船集团决定让分散的各船厂的职能部门如财务、经营、采购、技术、人事等，与总部实现资源整合和共享。

这一组织架构的变化在实现协同效应和一致性的同时减少船集团鼓励并奖励员工提出有利于提升质量、降低成本和提高客户服务水平的建议。

所有这些举措不是简单地追求运营成本的快速降低，它们也让组织更精简，生产率更高。