薪酬管理作业及答案

1.请从员工、企业以及社会的不同视角谈谈薪酬的含义及影响。

①工资是指雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬，包括计件工资和计时工资两种类型。

计件工资是根据劳动者生产的产品数量支付的工资，它是一种与劳动者的生产率或工作成果挂钩的工资；计时工资是根据劳动者提供的劳动时间支付的工资，它是相对固定的，与劳动者的生产率或工作成果无关。

②薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的货币报酬，这种薪酬概念仅包括货币性的劳动报酬，它包括基本薪酬和浮动薪酬两部分。

基本薪酬又称固定薪酬，是员工因在企业工作而获得的较为稳定的经济报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定是确定可变薪酬等的一个重要基础。

可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬，绩效薪酬绩效奖励或奖金。

③总薪酬，又称薪酬包，是薪酬和福利的总和，它强调福利作为报酬的一个独特组成部分所能起到的作用，代表企业能够为员工提供的全部经济报酬。

它由基本薪酬可变薪酬以及福利构成。

薪酬称为直接经济报酬；福利称为间接经济报酬，它一般包括各种法定社会保险、企业补充保险、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等。

除此之外，在企业支付给员工的薪酬中，还包括一些不太好分类的部分，一部分是在员工的各种假期支付的报酬，比如带薪休假工资、节日节假日工资、病假以及事假工资等；一部分是各种津贴补贴项目以及在正常工作日或节假日加班产生的加班费。

④报酬是指一个员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素。

首先我们可以将报酬划分为经济报酬，非经济报酬，经济报酬通常包括各种形式的报酬与福利，非经济报酬则包括上集合同事的认可，个人成长与发展富有挑战性的工作决策，参与良好的工作环境和办公地点等。

其次，报酬可分为内在报酬、外在报酬，主要区别在于报酬对劳动者而言是一种来自外部的刺激还是一种来自内心的激励。

2.从报酬的角度来看，组织在进行人力资源管理时应当注意哪些方面的问题？薪酬管理需要做出四个最为重要的决策，即薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策以及薪酬管理政策决策。

①薪酬体系决策需要明确组织的薪酬构成，即组织支付给员工的具有经济价值的全部劳动报酬包括哪些部分；企业确定员工基本薪酬的基础是什么。

②薪酬水平决策。

薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

③薪酬结构决策。

薪酬结构是在同一组织内部，共分为多少个薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。

④薪酬管理政策决策。

主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

薪酬管理政策必须确保员工对薪酬体系公平性的感知，以及薪酬体系有助于组织和员工个人目标的实现。

3.薪酬管理中需要做出的重要决策包括哪些？薪酬管理需要达成的公平性包括哪四个方面？薪酬管理与职位分析和职位设计，员工招募与甄选，绩效管理，人力资源培训和开发、员工关系管理等其他人力资源管理职能之间存在密切联系。

①薪酬管理与职位管理。

职位分析和职位设计是职位薪酬体系设计和管理的重要基础，而且是技能和能力界定和分析的依据，因而对技能和能力薪酬体系的设计同样具有重要意义。

首先，职位分析工作做的越科学合理，对职位的主要工作职责任职资格条件以及工作环境和工作条件的要素分析的越清晰的，描述得越准确，就越是有利于将来的职位评价，方案设计以及通过职位评价方法得出职位等级的划分，从而为薪酬等级的划分奠定基础。

此外，职位分析也使在进行市场薪酬调查时，对其他企业中的职位与本企业职位的可比性做出判断，从而避免简单的对不同企业中具有同样或相似名称的职位加以比较。

其次，只为涉及对薪酬管理有影响。

如果职位划分过细，不仅会增加工作量，还会导致薪酬等级划分过细。

如果职位职责界定相对宽泛，可以减少薪酬等级的划分，而且有助于在薪酬管理中弱化职位等级因素对薪酬的影响，更多地强化技能或能力、绩效等对组织的贡献。

②薪酬管理与招募和甄选。

薪酬管理与企业的招募和甄选活动存在一种相互影响的关系。

一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。

另一方面，企业所要招募的员工类型对于候选员工的知识、经验以及能力水平的要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。

③薪酬管理与培训开发。

薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。

薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。

④薪酬管理与绩效管理。

企业的绩效管理系统要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业的绩效文化想要得到贯彻，要有相应的绩效薪酬设计。

过去单纯以职位作为报酬的主要依据的薪酬体系越来越无法适应竞争的需要，企业越来越多的考虑如何在基本薪酬钉住市场的情况下，使员工个人以及团队的薪酬与他们的绩效挂钩起来。

不仅如此，过去的绩效加薪政策也越来越多的被不具有累积性质的绩效奖励政策所取代。

⑤薪酬管理与胜任能力模型。

胜任能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，有利于消除传统的以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响。

这种薪酬体系不仅鼓励员工积极提高与实现高绩效有关的能力，而且有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极的以能力为中心的高绩效组织，提高员工的工作安排弹性和工作适应性。

⑥薪酬管理与员工关系管理。

薪酬管理与员工关系管理之间的关系主要体现在以下四个方面：第一，薪酬设计和薪酬管理过程及其结果本身会影响到员工关系的塑造。

第二，薪酬水平的高低会直接影响到员工的流动性。

第三，薪酬体系本身会导致形成或强化不同的文化。

第四，企业对员工采取的一些纪律处罚措施可能会涉及员工的薪酬扣减。

4.①这次东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反应出薪酬管理的基本原理：a.薪酬管理的公平性要求。

东航云南分公司未能实现公平性、有效性和合法性三大目标。

员工会考虑薪酬内外部、绩效公平性，与同行业其他企业以及企业中其他人的薪酬进行比较，飞行员认为个人在薪酬方面受到了不公平待遇，影响到了个人利益，因此采取集体行动维护自己的权利。

云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇过低，公司内部分配不公平、税收较高都体现出公司薪酬管理的不公平性，薪酬体系未能有效帮助组织实现预定的经营目标，同时企业的薪酬管理体系与管理过程不符合国家相关法律规定。

b.薪酬的激励功能未发挥作用。

东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平，未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题而给予低小时费，还要与东航总公司吃大锅饭，面临高税收和限期补税压力等，种种不公平对待未能产生激励效果，相反是员工得不到满足的产生反效果。

c.薪酬的社会信号功能未体现。

东航云南分公司飞行员待遇很低，东航总公司高层管理人员不重视员工意见，不能妥善处理员工反映问题，造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。

d.现有绩效考核方式、指标不合理。

飞行员薪酬按照统一标准发放仅考虑主干线重要性，支线向干线让利未考虑不同航线飞行难度，指标过于单一。

企业内部的科层化、等级化、与“上海人”的差别对待的绩效考核方式不科学。

e.薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。

薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同，凝聚力不强。

东航总公司对于东航高层贪污受贿、多家分公司劳资不和的不重视，都对企业文化价值理念造成负面影响，使得分公司员工失去信心。

②针对这次“集体返航”事件中反映出来的薪酬问题东方航空公司应当采取以下改进措施：a.调整薪酬体系，完善薪酬考核方式、指标，适当增加员工薪酬、福利。

b.薪酬管理与企业战略挂钩，保持薪酬管理体系的正确性、科学性、完备性，为企业整体发展目标服务。

c.端正企业高层工作作风，创建企业良好文化，树立企业文化观念，薪酬体系与企业文化和价值观保持高度一致，增强企业文化凝聚力。

e.薪酬体系公开透明化，注重与员工的双向沟通，听取接受员工意见和建议，重视员工利益诉求，切实采取措施改进工作。

f.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。

g.与员工进行面谈，了解问题本质，从根本上解决问题。

h.公关采取措施维护企业正面形象。

1.战略性薪酬管理需要达成以下四大目标：①促进战略目标达成，推动经营绩效改善。

薪酬管理在激励一支正确的员工队伍通过正确行为达成正确的绩效，从而推动战略目标实现的方面具有非常重要的作用。

这也是企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标。

②强化组织价值观，支持组织文化。

与战略相吻合的富有激励性的薪酬制度通过引导员工表现出与战略相匹配的工作态度和工作行为，从而塑造和强化有助于战略取得成功的组织文化。

③吸引，留住，开发以及激励员工。

选、育、用、留是人力资源管理需要实现的四大功能，而薪酬管理作为人力资源管理中最为重要的基本职能模块之一，对于实现这四大功能具有不可推卸的责任。

具体体现在薪酬水平的高低能够对于人才的吸引产生很大影响、薪酬福利能在留住员工方面有重要的作用以及薪酬体系的设计和管理能对员工的开发和激励产生重要的影响。

④合理控制经营成本。

在当前全球竞争的背景下，企业能否合理控制薪酬成本，谋求足够的竞争优势，已经成为在国际竞争中生存和发展的重要因素之一。

首先，薪酬管理者可以在企业的一些重要战略决策过程中发挥作用；其次，薪酬管理者可以通过收集相关数据，考察薪酬对一些重要的人力资源管理和经营结果产生的影响，然后有针对性的提出提高薪酬成本有效性的建议；最后，薪酬管理者还可以通过降低薪酬管理过程本身的相关成本来帮助企业控制经营成本2.薪酬战略如何与三种不同的竞争战略相匹配？①创新战略是以产品创新以及缩短产品生命周期为导向的一种竞争战略。

目标在于充当产品领袖，向集中的客户化和创新性产品转移，缩短产品生命周期。

与此相对应的薪酬战略的特点有奖励在产品以及生产方法方面的创新、以市场为基准的薪酬和弹性/宽泛性的工作描述。

②成本领袖战略是指企业在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。

其特点为追求一流的操作水平，追求成本有效性的问题解决方式。

与此相对应的薪酬战略的特点有重点放在与竞争对手的成本比较上、提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重、强调生产率、强调制度的控制性以及具体化的职位描述。

③客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。

其策略在于紧紧靠近客户，为客户提供解决问题的办法，加快营销速度。

与此相对应的薪酬战略的特点是根据员工的客户服务能力来确定基本薪酬、由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价。