预算精细化管理
精细化管理在企业全面预算管理中的应用
精细化管理在企业全面预算管理中的应用摘要：全面预算管理对企业的可持续发展发挥重要积极性作用，而精细化的管理模式则是提升预算管理效能的重要前提与基础保障。
本文将以全面预算管理精细化的意义为切入点，分析企业全面预算管理精细化过程中存在的问题，并提出相应解决建议，以供参考。
关键词：精细化管理；全面预算管理；问题；建议一、企业全面预算管理精细化的意义（一）优化资源配置，提高企业运行效率一般情况下，企业的优质资源是有限的，而合理配置的价值往往要大于资源叠加，因此，企业应高度重视资源的优化配置，有效避免资源闲置与浪费。
所谓全面预算管理，就是以企业发展战略目标为出发点，对企业不同结构、不同内容以及不同层次的内外部资源进行集中配置、识别选择、激活整合，做到“有进退、有取舍”，以新资源、新载体、新优势，有效提升资源的综合利用率，充分发挥资源效能，这对企业的运营与规划有着重要的现实意义。
精细化管理在企业全面预算管理中的应用，可以进一步提高资源分配与调度的协调性，寻找利益平衡点，实现好、处理好、发展好各方面的利益关系，科学促进质效提升，推动战略发展目标落地落实。
（二）加强成本控制，提高企业盈利能力节约是中华民族的传统美德，不论是国企、私企还是事业单位，成本控制都是抵抗内外压力，实现可持续发展的重要基础与根本保障。
全面预算管理主要是以数据的形式体现企业的收入、费用以及成本等，为企业利益相关方提供企业经营成果以及财务状况。
与此同时，全面预算管理体系与管理报告及其相关绩效考核相挂钩，便于企业运营能力的监控和下一年监督经营目标的规划。
一旦，预算执行偏差过大，企业管理层能够及时采取调整措施，科学配比成本与收入的关系，以降本增效，提高盈利能力，为企业可持续发展赋能。
企业全面预算管理精细化的过程，就是要细化目标任务，分解压实责任，“抓住关键，明确重点”，精细组织、强力推进全面预算管理工作，切实提高企业经营管理水平。
与传统管理模式相比，精细化管理使预算管理的目标任务更加量化、细化、标准化，促进成本管理与发展战略深入融合，有效避免不必要的成本支出，提高企业整体盈利能力，进而以高质量的预算管理引领高质量发展，推动企业健康、可持续发展。
浅析事业单位预算精细化管理中存在的问题
浅析事业单位预算精细化管理中存在的问题事业单位预算精细化管理在当前社会发展中占据着重要的地位，它直接关系到事业单位的财务稳定和发展方向。
在实际操作中，我们也发现了一些问题，这就需要我们进行深入剖析，找出其中的问题所在，以期能够更好地解决这些问题，实现预算精细化管理的最佳效果。
我们需要了解什么是事业单位预算精细化管理。
预算是指在一定时期内，预先确定各项收入、支出和经济事业的数量和质量的各项计划。
而预算精细化管理是指在预算编制、执行、检查核算等方面，力求在细节上，实现定向、精确、科学管理的一种管理方法。
这种管理方法，最终目的是为了让单位更加合理地利用资源，提高效益，实现可持续发展。
在实际操作中，我们发现了以下几个问题：第一，信息不完整。
在制定预算计划时，可能存在一些部门或个人没有提供完整的信息, 这就会对预算计划的精细化管理造成困难。
信息不完整的情况下，就很难准确预测各项收入、支出和经济事业的数量和质量，就会影响到预算的精细管理。
第二，缺乏有效的监督机制。
在预算执行的过程中，可能出现一些不符合预算计划的情况，而缺乏有效的监督机制就会导致这些情况无法得到及时的纠正。
这就进一步加大了预算精细化管理的难度，也影响了实际执行效果。
执行不到位。
有些预算计划在制定时看似合理，但在执行中可能会出现各种不可预料的困难，导致预算计划无法得到充分的执行。
这就导致了预算计划的精细化管理无法得到充分的体现第四，流程冗杂。
在预算管理的实施过程中，存在着一些流程冗杂的情况，这就增加了工作量和难度，也会耽误一些重要的预算管理事务。
这就需要对流程进行优化。
以上问题是事业单位预算精细化管理中普遍存在的一些问题，那么我们又应该如何才能解决这些问题呢？在此我们提出以下几点建议：加强信息管理。
在预算编制的过程中，应该加强信息的管理和收集，尽可能地将各个部门和个人的信息收集齐全。
对于信息不完整的情况，可以通过建立信息采集制度加以解决。
还可以加强对信息的审核和监督，确保信息的真实性和完整性。
预算员精细化管理工作总结
预算员精细化管理工作总结
作为预算员，精细化管理工作是我们日常工作中的重要任务。
在过去的一段时
间里，我深刻体会到了精细化管理工作的重要性，并总结出了一些经验和教训，希望能够与大家分享。
首先，精细化管理工作需要我们对预算的每一个细节都进行精准的把控。
在编
制预算的过程中，我们需要对各个方面的费用进行详细的分析和核算，确保每一项费用都得到合理的安排和使用。
这样才能够保证预算的准确性和有效性。
其次，精细化管理工作还需要我们注重细节，做好预算的监控和调整工作。
一
旦预算出现偏差，我们需要及时发现问题，并采取相应的措施加以调整，确保预算的执行不会偏离预期。
这需要我们对各项费用进行及时的跟踪和监控，及时发现问题并加以解决。
另外，精细化管理工作还需要我们加强与各部门的沟通和协作。
在预算编制和
执行过程中，各个部门都会涉及到预算的安排和使用，我们需要与他们密切合作，了解他们的需求和情况，确保预算的合理性和有效性。
只有通过良好的沟通和协作，才能够做好精细化管理工作。
总的来说，精细化管理工作是一项需要细心和耐心的工作，需要我们对每一个
细节都进行精准的把控，确保预算的准确性和有效性。
只有通过精细化管理，我们才能够更好地发挥预算的作用，为企业的发展提供有力的支持。
希望我们在今后的工作中，能够更加注重精细化管理工作，不断提升自己的管理水平，为企业的发展贡献自己的力量。
事业单位预算管理精细化
事业单位预算管理精细化事业单位预算管理精细化是当前加强事业单位管理和提高效益的重要措施之一。
随着市场经济的深入发展，事业单位对于预算管理精细化的要求也越来越高。
事业单位预算管理精细化，是指在预算编制、执行、监督等各个环节实现标准化、科学化、规范化管理，通过进一步细化预算管理措施，来规范预算管理的执行流程，提高预算管理的效益。
精细化预算管理，需要从以下几个方面加强：一、预算编制精细化预算编制是事业单位预算管理的第一步，也是最为重要的一步。
预算编制精细化，就是要把握好以下几个方面：（一）预算编制依据预算编制依据是预算编制工作的核心，应当明确预算编制的法律法规、政策规定、管理绩效目标和业务工作需要，以充分反映单位的经营特点、工作现状和未来发展趋势。
预算编制质量是预算编制工作的关键。
预算编制工作的质量取决于预算编制的过程和结果两个方面。
预算编制过程中要注重与业务部门沟通协商，加强信息共享，细化预算项目，确定预算编制标准，确保预算编制规范化和一致性。
预算编制结果要保障财务报表完整、准确，切实反映事业单位的经营状况和未来发展趋势。
随着信息技术的发展，预算编制信息化已成为预算编制工作的必然趋势。
信息化预算编制可以提高编制的效率和精度，同时便于管理决策的科学分析和更好地实施。
因此，事业单位预算编制需要在信息化方面进行深化。
（一）预算执行计划预算执行计划是事业单位实施预算控制、提高预算执行效率的一项重要内容。
制订预算执行计划能够帮助企业建立健全的预算管理体制，优化预算执行的流程、方法和模式，提高预算执行效率和精度。
（二）预算执行过程控制预算管理精细化要求对预算执行的过程进行细节控制，避免漏洞和疏漏。
应当制定明确的流程管理，加强预算执行的监督和检查，并及时发现和处理预算执行中的问题。
此外，还要加强领导责任制度建设，明确各级管理人员对预算执行过程的直接领导责任，监测预算执行发现问题及时解决。
（三）预算执行业绩分析预算执行业绩分析是预算管理的重要环节。
预算管理精细化方案份
预算管理精细化方案(1)份预算管理精细化方案 1精细化管理是一种管理理念和管理技术，是源于发达国家（__20世纪50年代）的一种企业管理理念，是社会分工的精细化，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
在“金融海啸”的冲击下，成本控制越来越成为企业关注的重点。
企业为了追求稳定及成长，在经营管理上逐步走上精细化管理。
精细化管理对企业的发展起着至关重要的作用。
实施精细化管理工程过程中，要有计划、分阶段、有重点、有主次地进行。
一个企业不可能一下子就能全面做到精细化。
即使有强大的资金支持，也要考虑规模效益，要量入而出。
作为一种有效的、科学的管理手段，全面预算管理正好为精细化管理提供了强有力的管理支持，也为精细化管理奠定了坚实的基础，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，是走精细化道路的必要手段。
全面预算管理是现__大中型企业普遍采用的现代管理模式，是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述，是公司管理的重要组成部分，是公司各项经营决策的具体化，是预算年度生产经营活动的依据。
具体包括以下几个环节：一是从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算；二是用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行；三是通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；四是通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。
精细化预算管理
精细化预算管理精细化预算管理是一种通过深入细致地规划、监控和分析预算的管理方法，旨在提高企业的预算制定和执行过程的效率和效果。
它强调了对细节的关注和理解，并通过有效的控制和分析来实现预算的准确性和可行性。
本文将探讨精细化预算管理的重要性、具体的操作过程以及实施该管理方法的益处。
一、精细化预算管理的重要性精细化预算管理在现代企业中具有极为重要的意义。
首先，它能够帮助企业更好地理解和掌握财务状况。
通过对预算的详细规划和分析，企业能够深入了解各项支出和收入的来源、比例和关联性，从而更好地把握企业的财务状况，及时发现和解决问题。
其次，精细化预算管理能够提高企业的预算执行效果。
通过对每个细节和环节进行精细化的管理，企业能够在预算执行的过程中发现并纠正问题，保证预算的准确性和可行性。
同时，及时进行预算执行情况的监控和分析，有助于企业根据实际情况进行调整，并制定更加科学和合理的预算。
最后，精细化预算管理有助于提高企业的决策能力和灵活性。
通过对预算的精细化管理，企业能够更加准确地预测和分析各项资源的需求和利用情况，从而为管理层提供更为可靠和准确的决策依据。
此外，精细化预算管理还能够提供多种预算情景和方案的比较和分析，为企业在不同的经营环境下做出灵活和科学的决策。
二、精细化预算管理的操作过程精细化预算管理主要包括以下几个操作过程：1. 设定预算目标：企业应该根据自身的战略目标和市场需求，设定合理和具体的预算目标。
这些目标应该包括财务指标和非财务指标，以全面评估企业的经营绩效。
2. 收集数据和信息：为了进行精细化的预算管理，企业需要收集和分析大量的数据和信息。
这些数据和信息包括历史财务数据、市场调研数据、行业分析报告等，可以帮助企业更好地了解市场环境和内外部因素的影响。
3. 制定预算计划：在收集和分析数据的基础上，企业应该制定具体的预算计划。
预算计划应该基于实际情况和可行性，并考虑到各项资源的利用效率和成本效益。
4. 预算执行和控制：预算的执行和控制是精细化预算管理的核心环节。
事业单位预算管理精细化
事业单位预算管理精细化事业单位预算管理精细化是指在预算编制、执行和决算过程中，通过合理的预算制度和精确的数据分析，实现事业单位预算管理的高效与精细。
精细化的预算管理不仅能确保事业单位财务的科学合理，还能提高财务决策的准确性和实效性，为事业单位的可持续发展提供有效支撑。
事业单位预算管理精细化的实现，需要从以下几个方面进行改进：第一，优化预算编制工作。
预算编制是事业单位预算管理的基础工作，包括预算指标的确定、预算要求的分析和预算方案的制定等。
精细化的预算编制工作应确保预算指标的科学性和合理性，根据实际情况制定出切实可行的目标和措施。
还需要加强与各部门之间的沟通和协调，增加预算编制的透明度和公正性。
第二，加强预算执行过程的监控。
预算执行是指按照预算方案的要求，实施各项预算指标并进行监控和反馈的过程。
精细化的预算执行要求对各项指标进行严密的把控，及时发现和解决预算执行中的问题和难题。
为了实现预算执行的精细化管理，可以建立预算执行的绩效评价体系，通过对执行情况的动态监测和分析，及时调整预算执行策略，提高执行效果。
加强预算决算过程的追踪。
预算决算是对预算执行结果进行核算和评价的过程。
精细化的预算决算要求对预算执行情况进行详细的分析和总结，及时发现出现的问题和不足，并提出改进计划。
还要加强与监审机关的合作，确保预算决算的合法合规性和科学性。
第四，提高预算管理信息化水平。
预算管理信息化是事业单位预算管理精细化的有力支撑。
通过建立和完善预算管理信息系统，可以实现对预算编制、执行和决算等整个过程的自动化管理。
通过信息化的手段，可以及时掌握各项指标的执行情况和运行状况，并提供数据的分析和决策支持，为精细化的预算管理提供强有力的保障。
简述企业精细化预算管理及其运用策略
简述企业精细化预算管理及其运用策略随着市场经济的发展，企业间的竞争越来越激烈，发展形势严峻。
在外部压力持续增大的背景下，企业要想获得稳健的发展，必须重视管理水平的提升。
作为财务管理的发展趋势和重要构成，精细化预算管理可以优化内部结构，提高工作效率。
但是在具体应用中，受各因素影响，精细化预算管理的作用并没有发挥出来，给财务管理工作的开展、企业的健康发展带来严重影响。
基于此，需要针对相关问题展开调研，制定有效的对策，以便发挥出预算管理的效用，提高企业的综合竞争力。
一、精细化预算管理的概述（一）概念精细化预算管理，是在传统的财务管理基础之上，向优化性、创新性的理念上进行转变，而形成的一种新型的财务管理理念。
一方面，重点在于精细，和财务管理要求的结构化管理不同，精细化管理可以细分责任，同时体现出责任人。
另一方面，在财务管理中运用精细化管理，可以结合企业的实际情况，合理分析现存问题，并进行解决。
伴随着精细化管理在企业的深入应用，已成为流行趋势，财务管理工作开展期间，必须依据该理念，有序调整管理层，将责任落到个人，在提高企业竞争力的基础上，确保各项经营活动有章可循。
除外，精细化也被用于政府、农业生产等领域的管理活动，各行各业的各种工作，都在力求精细化管理。
（二）特点第一，创新形式。
在财务管理中融入精细化管理模式后，结合企业现状、发展情况进行管理。
精细化管理灵活性强，基于自身情况开展管理工作，保证各部门和相关员工有效沟通。
第二，员工责任意识。
精细化管理下，企业员工通常被分为两大类，即管理者、参与者。
管理者对员工的岗位职责进行划分，让他们保质保量的完成工作，并对工作结果负责，提高责任意识。
第三，科学决策。
精细化管理的应用，需要和信息技术结合，如借助大数据技术，提高工作的执行力和决策效率。
对于企业而言，只有具备数据管理体系，才能增强数据获取的能力，让决策更加精准。
（三）作用第一，提高财务的决策水平。
在预算管理中，决策既是重要环节，也是工作难点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
要指标，各部门要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。 第 27 条 考核的实施。
1．财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。 2．根据企业效益情况和考核结果，由人力资源部每季度进行考核预兑现。 第 28 条 第6章 第 29 条 根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核总兑现。 附则 本制度由财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施。
节余的，可以结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。 第 20 条 下属子企业在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥
补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额 10%以内的，由部门经理审批； 超过 10%的，需交财务中心报总经理室审批。 第 21 条 第 22 条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。 关于费用的年度预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出
考证部门
全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的
实施进度和费用支出进行控制。 第2条 第3条 全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。 2．企业上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。 3．本企业预算管理办法。 第4条 编制范围。
预算 平衡
审批
审核
修正企业 总体预算
年度预算 下达
预算 执行
预算 编制 资料 保存
⑤ 预算编制 资料保存
5．1．2
预算调整工作流程
部门 步骤
总经理
财务总监
财务部
各部门
关键步骤说明
年度预算 下达 预算 调整 提出
预算 执行
①各部门根据变化的预 算执行环境的要求，提 出预算调整要求
预算执行环 境发生变化
②财务部根据相关部门 提出的预算调整要求， 结合企业的度经营目 标的要求，分析导致预 算出现异常的原因 ③财务部根据年度预算 执行情况和企业发展 要求，在分析部门预算 调整意见的基础上编 制预算调整方案 ④财务部召开由相关部
②分析预算 异常原因
①提出预算 调整要求
③制定预算 预算 调整 实施 审批 审核 ④组织讨论 调整方案 调整方案
1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。 2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。 3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害 等，考核时应作为特殊情况处理。 5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。 第 26 条 年度预算指标是对各部门高层管理人员年度业绩考核的主要指标， 也是同绩效考核挂钩的主
今后发展趋势的预测，上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。 第5章 第 23 条 预算考核与激励 预算考核目的。
预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施， 达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。 第 24 条 预算考核的内容。
1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。 2．对预算执行者进行考核评价。 第 25 条 预算考核的原则。
1．按照财政年度进行预算管理。 2．利润的增长必须高于费用的增长。 3．当年费用率不能超过上年实际费用率。 4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 第 10 条 编报方法。
编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐 级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。 第 11 条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编
下达调整 方案 预算 调整 资料 保存 ⑤ 预算调整 资料保存
执行调整 方案
门参加的预算调整会 议，组织讨论调整方案 ⑤ 财务部根据企业财务文 件管理办法，对在财务 预算调整过程中形成 的文件进行整理、分类 保存，以备参考
5．1．3
预算超支管理流程
部门 步骤
总经理
财务总监
财务部
各部门
关键步骤说明
①出现预算 预算超 支分析 ②汇总预算 超支数据 预算超支信 息数据上报 超支情况
报送财务预算执行情况说明。 第 18 条 每个财政年度结束后 20 个工作日内，每个部门报送上一年度的财务决算情况，并说明差异
形成原因。财务部综合各部门执行情况，向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。 第 19 条 各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有
制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。 第 12 条 主要预算指标制定方法。
1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项 预算指标。
2．投资预算：落实企业核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。 3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产 负债表。 第 13 条 预算指标。 1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。 2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。 3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。 4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。 第 14 条 年度预算的编制。 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制， 即在零基预算的基础上编制弹性
第 30 条 第 31 条 编制日期 修改标记
本制度的修订权、解释权归企业财务部所有。 本制度自正式颁布之日起开始执行。 审核日期 修改处数 批准日期 修改日期
5．2．2
制度
货币资金预算制度
受控状态 货币资金预算制度 编 监督部门 总则 为加强货币资金管理，搞好财务收支的综合平衡，提高货币资金收支的科学性、有效性和计 号
预算精细化管理 5．1 预算管理业务流程 财务预算编制流程
总经理 财务总监 财务部 各部门 关键步骤说明
5．1．1
部门 步骤
确定企业经营 预算 编制 和预算目标
①制定财务 预算编制办 法和原则
召开部门 预算会议
①财务部根据国家财务 法律法规和行业要求， 结合企业实际，在每年 年初编制预算编制原 则和方法，以指导各部 门进行部门预算编制 ②各部门根据本部门上 年度业绩和下一年度 的发展目标制作本部 门预算草案
全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算 和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材 料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。 2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金 来源和投资收益等。 3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算 损益表、预算资产负债表。 第5条 编制原则。
①各部门在预算执行过 程中出现预算超支的 情况 ②财务部预算主管汇总 相关部门上报的预算 超支数据 ③财务部组织财务部、超
分析预算 超支原因 ③组织召开预 算讨论会 ④制定预算 超支对策
预算超 支对策 形成 审批 审核
支部门以及相关部门 召开会议讨论导致预 算超支的原因 ④财务部根据会议讨论 的结果，制定预算超支 对策，对策包括进行预 算调整、要求超支部门 进行超支控制以及进 行预算超支调整等
第8条
企业各部门在预算管理中的职责。
1．市场营销部负责企业销售收入、销售费用的预算审批；负责分企业材料采购的预算管理，负责参与 工程投资及生产用设备采购的预算管理等。 2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。 （1）负责分企业生产计划的审批。 （2）参与分企业产品原料成本、燃料动力的预算管理。 （3）负责分企业修理费的预算管理。 （4）负责分企业及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。 （5）负责分企业停（开）工损失预算管理。 （6）负责分企业工程投资的预算管理。 3．人力资源部负责分企业人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责企业及机关的预算考核兑 现工作。 4．行政部负责企业车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责企 业会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。 5．审计部负责企业审计费用的预算管理。 第3章 第9条 预算编制 预算编制原则。
汇总各部 门预算
②编制部门 预算草案
审阅 预算 审核 ④召开企业预 算平衡会议
审核
③制定企业总 体预算方案
修正 预算 ③财务部在汇总各部门 部门预算的基础上，从 财务管理的角度根据 企业年度工作目标和 计划，制定企业年度预 算 ④总经理主持召开企业 预算平衡会议，根据企 业发展战略和目标，平 衡各个部门间的预算， 并取得各部门的认同 ⑤ 财务部根据企业财务文 件管理办法，对在财务 预算编制过程中形成 的文件进行整理、分类 保存，以备参考
预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。 第2章 第6条 组织机构和权责分配 企业成立预算管理委员会。预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、
副总经理、总会计师和各部门负责人组成。 第7条 企业预算管理委员会的主要职责。
1．负责讨论制定、修订企业有关预算管理的制度或办法。 2．讨论决定=企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。 3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案。 4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。 5．接受并讨论分析预算执行报告。