企业集团资金管理中存在的问题及对策研究
现代企业集团资金管理中存在的问题及对策
的提高 ， 最终导致企业 内部会计机构及 岗位设 置不合规 ，
甚至 出现会计人员无从业 资格上 岗现象的发生 。再者会 计人员对财务知识学习的淡化也导致企业未能按照规范 的程序进行会计核算 ， 企业资金管理存在诸多漏洞。
一
财务管理
豳 叠 ÷
现 代企 业集 团资金 管理 中
存在 的问题 及对 策
陈建新
摘要： 近年来 ， 随着 企业 间资产重组 力度 的进 一步加 大以及集 团公 司 的大量 涌现 ， 企业 中资金 的管理 问题越 来
越得到企业管理者 的重视。企业 的生存发展 、 获利分 配都 与资金运 动息息 相关 ， 而正确 的资金 管理方法及制度不 但 能为企业提供可靠 的会计 信息 ， 同时也是企业进行 再决策的依据 。 目前 ， 一些企业在 资金管理方面仍然存在 着诸多 问题 ， 严重阻碍着企业 的健 康发展 。本 文从我 国企业 在资金管理方 面存 在的 问题展 开 ， 分 析其产生 的原 因并 提出解 决问题 的几点建议 。 关键词 ： 企业 ； 货 币资金 管理 ； 企 业 内部控制
近年来 ， 我 国企业 的数量 在快速 增加 ， 为我 国税 收 方面。 目前企 业中虽 然设置 了相应 的财务监 督制度 ， 但 由于管理 者对财 务状况 的模糊及 财务人 员 只按 领导 意
及就业 岗位做 出了积极 的贡献。 但这些企业大 多是 以利
润、 市场 份额为 追求 的唯一 目标 ， 忽略 了财 务 管理在企 业 中的重要地位 ， 加之一些企 业领导者对 财务知识 的匮
是现金 与银行 存款管理方面 。 企业 中存 在未按规 定限额 留存现金 、 超 时限送 存银行 、 现金收入不人账 、 随
集团企业资金集中管理存在的问题及对策研究
中国高新技术企业
Ｃｈ ｎ ｓ ｉ ｔｃ ｎ ｅ ｏ ｉ ｉ ｅ ｅｈ — ｅ ｈ ｅ ｔ ｒ ｒｓ
Ｎ ０ ． ．００ １１２ ９
（ ｕ ｕａｖｔＮＯ． ２ Ｃ ｍ ｌｉ ｙ ｔｅ １ ２
集团企业 资金 集 中管理存在 的 问题及 对策研 究
结算 中心是企业集团为适应市场经济、加快企业内部改 企业的企业集团采取资金集中管理的模式存在政策和法规风 制需要 ，探索在企业内部成立进行资金集中统一管理和监控 险。主要表现在以下两个方面： 的重要 职能部 门。 经过多 年的探索 和完善 ， 已成为企 业加强财 是不符 合 国家有 关金 融管理规定 。 《 按 银行 账户管理办 务管理的有利工具。 但随着市场经济和企业集团的发展 ， 也暴 法》中国人民银行［９４ ２５ 第 ３ 条规定 ： （ １９ ３５ 号） ４ 存款人的账户 露 出一些 不容 忽视 、 亟待解决 的问题 。如 何解 决这 些问题 ， 成 只能办理存 款人本身 的业务 活动 ， 不得 出租 和转让账户 。 而结 为企业 实际发展 中面临 的现 实课题 。 算 中心虽然 只 以一 个法人 的名义在银 行开立 账户 ，但 此账户 却是 集 中了几个 法人单 位 的资金 ， 在一户 多头 的问题 。 存 结算 中心在企 业集 团资金 管理 中的重要 作用 二是存 在增值 税发 票无 法抵扣 的风险 。如果成 员单位进 （ ） 账户管理 ， 进资金 集 中使 用 一 统一 促 行增值税核算，其收到或者开具的增值税发票所列单位与其 企业集团内部各单位在结算中心设立账户， 撤销在社会银行 付 款或者 收款 时的单位 名称 不一致 ，这样 导致增 值税发票 不 的账户 ， 使企业集团内部各单位的货币资金往来 和内部结算 ， 全 能抵扣 而造成企业 的损失 。 部通过结算 中心设立 的内部银行进行。一方面 ， 将各单位 的资金 （ ） 在法律 纠纷 的或 有风 险 三 存 集中起来 ， 消除了各单位在资金使用上时间和空间差异 ， 避免了 结算 中心实 行 的撤 销下 属单位 银行 账户 ，统 一 由结算 中 资金沉淀， 确保了资金的集中统—使用。 另一方面， 通过委托内部 心开户 的模 式 ， 在着 法律纠 纷的或有 风险 。 存 如果某个企业成 贷款或委托结算中心贷款的方式开展内部信贷业务， 对资金进行 员单位 因法律 纠纷而致 使整 个企业 集 团的资金被 冻结 ，会 给 内部调整 ， 做到拆余 补缺 ， 平衡内部资金需求。 集 团带来 难以估量 的经济 损失 。 目前 ， 一些企业 集团根据企业
集团公司资金管理存在的问题及对策分析
集团公司资金管理存在的问题及对策分析随着经济的发展和企业的规模化、集团化趋势加剧，企业集团资金管理的重要性日益凸显。
集团公司作为企业集团的中心和核心，其资金管理质量直接影响整个集团的运营和发展。
但实际情况却出现了很多资金管理问题，本文就对这些问题进行分析，并给出相应的对策。
1. 资金链条过长。
集团公司的成员单位众多，业务范围广泛，造成资金链条过长，信息传递不及时、不完整，难以进行全面的资金监管和预算拟定，导致资金管理质量下降。
2. 资金流向不清晰。
由于集团公司存在较多的成员单位，资金的流向复杂，对于成员单位的资金使用情况很难进行准确的掌控，资金流动性不可控。
3. 资金利用效率低。
由于缺乏科学的资金管理策略和技术手段，集团公司内部的资金运营效率低下，导致资金利用效率的降低。
4. 资金风险管理不到位。
集团公司尤其要面对多元化、复杂化的财务风险，如外汇风险、信用风险、市场风险等，但其资金风险管理能力相对较弱，存在很大潜在风险。
二、针对问题的对策分析1. 资金链条问题。
加强集团公司的内部协调和信息流通，可以将资金链条精简化，降低管理成本和风险。
集团公司可以建立资金中心或设立相应的财务部门，承担资金中枢和联络合作的职责。
同时，对成员单位进行分类管理，并逐渐实施资金集中化，减少资金流向的过分分散，保证信息的及时、准确传递。
2. 资金流向问题。
集团公司可以建立完整的资金监管制度，建立集中的金融管理平台，实现数据共享和监控等功能，达到对成员单位资金流向的全面监管。
另外，采取现代化财务管理系统，实现集中管理和科学决策，提升资金管理水平。
3. 资金利用效率问题。
为了提高资金利用效率，集团公司可以加强对资金的规划和预算，优化资金的配置结构，避免闲置和浪费。
同时，增强对风险的防范和控制，提高资金利用效率，降低资金成本，提高企业的竞争力。
4. 资金风险管理问题。
对于资金风险管理问题，集团公司可以建立完善的风险管理机制，制定风险防控计划，并根据风险类型和程度采取相应的防范策略。
国有集团公司资金集中管理存在的问题及应对策略
国有集团公司资金集中管理存在的问题及应对策略作者：谢树森来源：《中国集体经济》2023年第33期摘要：国资国企改革的深入推进，使得国有集团公司资产规模不断扩大，盈利能力不断增强，业务结构不断优化。
与此同时，下属子公司数量的增加及业务范围的扩大也给集团管理带来了挑戰。
为了应对挑战，国有集团公司往往会实施资金集中管理，旨在强化集团管控、提升经营效率、防范化解债务风险、促进集团发展战略有效落实。
因此，文章针对国有集团公司资金集中管理存在的问题及应对策略展开了分析与探讨。
关键词：国有集团公司；资金集中管理；应对策略一、引言资金集中管理作为一种管理手段，对国有集团公司强化集团管控、优化资源配置、防范化解债务风险具有重要的意义。
首先，阐述了资金集中管理的相关概述；其次，分析了资金集中管理实施过程中存在的问题；最后，针对性地提出了国有集团公司实施资金集中管理过程中的应对策略，以期为国有集团公司实施资金集中管理有所启发。
二、资金集中管理的综合概述（一）资金集中管理的定义资金集中管理是指为落实集团公司发展战略，在保证下属子公司资金足够支撑经营周转的情况下，集团各层级单位闲置、沉淀资金集中归集至集团总部，由集团总部根据集团各层级单位资金收支情况规划分配资金的管理手段。
（二）资金集中管理对国有集团公司的意义1. 强化集团管控、合理保证国有资产安全资金是企业生产经营的血液，流转于企业生产经营的各个环节。
国有集团公司各子公司相关业务往往涉及不同行业，加之子公司数量较多，集团总部对各子公司项目投资及资金使用等方面管控难度加大。
集团总部通过资金集中管理，结合“三重一大”事项执行集体决策制度、不兼容岗位相分离等相关内部控制活动，加强对各子公司重大事项决策、重大项目安排及大额资金使用等方面的管控，从而合理地避免在“三重一大”事项决策及执行过程中出现相关人员徇私舞弊和违法违纪的现象，避免子公司无序扩张，避免国有资产流失，避免企业声誉受损，以降低操作风险和道德风险、合理保证国有资产的安全。
集团资金集中管理研究
效性，避免浪费、舞等问题的产生。
（2）提高预算符合率。首先，制定科学的资金计
划管理体系。集团通过资金集中管理之后，集团对各
分、子公司的财务资金计划进行审批，并按照各成员单
位的资金收支需求及存货管理需求进行统筹管理。资
金计划是集团资金管理中的重点工作，要求各分、子公
加强对存货管理的考核。存货管理主要是考核销售部
的应收账款与存货管理计划，没有加强应收账款的催 收。对此集团资金集中管理工作的优化，需要加强对各
门提供的销售预测是否准确，以及采购部门采购是否
及时等方面，将考核结果与相关责任人的薪酬相挂钩。
分、子公司应收账款的统一管控。同时，很多集团企业 没有资金集中管理的风险管理意识，预算监督也缺乏 控制力，主要原因是集团难以对各分、子公司的资金进 行统一管控。有效的资金集中管理体系能够弥补企业
融资。通过资金集中管理之后，财务共享中心借助强大 的资金管控能力，实现对各分、子公司资金的调控，加
强对分、子公司资金的管理，例如，A集团要求分、子 公司资金超过限额时将资金划转至财务共享中心的统
一账户。此外，企业集团在资金集中管理的背景下，集
企业内部的管理水平为基础，对各类风险信息预测、预 警，并制定有效的管理方案和完善管制，发挥内部审计 人员的责任，帮助各部门检查各项工作是否按照要求 开展，检查是否存在员工越权操作等方面的问题，确保 企业的各项工作处于合规的要求下开展。集团要培养 高素质的审计人员，严格按照审计工作的要求定期检 查财务状况，并针对潜在的风险不断优化。为了促使 全体成员参与到资金集中管理的过程中，要对审计结
款，争取利率低、金额高的贷款，为A集团整体的发展
险发生时沉着应对。
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨企业集团资金集中管理是指将企业集团内部各个成员单位的资金进行集中管理，以实现资金的统一调度和利用。
这种管理模式在大型企业集团中较为常见，可以带来一定的利益，同时也存在一些弊端。
本文将就企业集团资金集中管理的利弊进行探讨。
一、利1. 资金利用效率高企业集团资金集中管理能够统一调度和管理资金，使得资金利用效率得到提高。
通过统一的决策机制和资金分配方式，可以避免资源闲置和浪费，实现资金的最大化利用。
2. 风险控制能力强集中管理可以降低企业集团内部的资金风险。
一方面，通过集中管理，可以将资金运用于更稳健、更有收益的项目中；可以加强对各成员单位的财务状况和资金流向的监管，及时发现和应对潜在的风险问题。
3. 能够降低成本资金集中管理可以避免各个成员单位间的重复投资和浪费，实现资源的合理配置和利用，从而降低企业集团的整体经营成本，提高企业的盈利能力。
4. 统一战略执行通过资金集中管理，可以实现企业集团内部资金的统一调配和统一战略执行。
这有助于集团内各成员单位之间的协同合作，共同实现企业整体发展目标。
二、弊1. 管理复杂度高企业集团资金集中管理需要建立一套完善的资金管理机制和流程，涉及到资金流动、风险控制、会计核算等多个方面，管理的复杂度较高。
2. 各成员单位利益冲突在资金集中管理下，各成员单位之间的利益可能存在冲突。
一些成员单位可能会觉得自己的利益受到侵害，造成内部矛盾和不满情绪，影响企业内部协调与合作。
3. 资金流动受限资金集中管理可能导致资金流动受到一定的限制。
一些成员单位在经营需求或者项目投资上需要大量的资金支持，但受到资金集中管理的约束，无法快速获得所需的资金支持。
4. 风险集中化虽然资金集中管理可以降低整体风险，但一旦发生风险，其影响范围也会相对集中，对整个企业集团的风险管理能力提出更高的要求。
三、对策在企业集团资金集中管理存在一些弊端的情况下，可以采取一些应对措施，以最大程度地发挥其利益并降低其弊端的影响。
企业集团资金集中管理的问题及解决对策
企业集团资金集中管理的问题及解决对策随着社会经济的不断发展，企业集团要想在激烈的市场竞争中立足，就应该提升自身竞争力，加强对资金管理制度的重视。
资金是企业集团发展的核心，如何做好资金快速整合与分配，及时掌握下属单位的资金流通情况，资金集中管理制度必不可少。
目前，我国企业集团的资金集中管理起步较晚，资金集中管理过程中存在一些问题。
比如：很多企业集团对资金的集中管理重视程度不够，难以基于企业集团的实际发展情况进行建立；在资金集中管理中，资金监督管理不到位，容易出现财务风险；企业集团的财务人员素质无法满足资金集中管理的需要，同时也缺乏相配套的制度体系，企业集团对复合型人才吸引力不足；企业集团的信息化建设不足，难以对成员企业的财务信息进行及时分析与处理，存在财务信息滞后性。
为此，本文主要基于企业资金集中管理的问题提出相应的解决措施，旨在提升企业集团资金集中管理水平，助力企业集团长久发展。
企业集团资金集中管理的意义一是可以降低资金使用风险。
在资金管理的过程中，企业集团拥有对大额资金的审批权，有助于对下属单位的资金收支以及使用进行全方位监控，从而更好地了解企业集团的资金使用水平。
二是可以提升企业集团融资的能力。
由于企业集团可以将下属单位的资金汇集到一起，与银行进行谈判时利用资金规模优势，有助于提高与金融机构的议价能力，提升企业融资的时效性，降低外部融资成本，提升内部融资能力，有助于促进企业集团更好地发展。
三是可以充分盘活存量资金。
企业集团通过集中资金管理开展资金运作，可以在金融机构争取到最优价格办理存款产品，在企业集团内部成员单位间发放内部借款，提高资金使用效率，改善财务结构，降低资产负债率，节约财务成本。
企业集团资金集中管理存在的问题对资金集中管理不够重视随着市场化的不断发展，很多企业集团对资金的集中管理重视程度不够，未根据企业集团的实际发展情况进行建立，这就导致资金管理中缺乏科学性，从而会损害企业的合法利益，会对企业集团的发展造成不良的后果。
国有企业集团资金集中管理存在问题及完善措施建议
国有企业集团资金集中管理存在问题及完善措施建议国有企业集团资金集中管理存在问题及完善措施建议近年来，随着国有企业集团规模的不断扩大和市场竞争的加剧，资金的管理成为了一个亟待解决的问题。
国有企业集团资金集中管理虽然在一定程度上提高了集团内部整体资金的利用效率，但同时也暴露出一些问题，如资金流转不畅、资源配置不合理等。
本文将就这些问题进行深入分析，并提出一些完善措施建议，旨在为国有企业集团资金管理提供参考。
首先，国有企业集团资金集中管理存在的问题主要包括资金流转不畅、资源配置不合理。
由于集团内部各子企业间资金流转的限制较大，往往导致部分企业因资金不足而无法开展正常生产经营活动。
此外，由于集团内部对资源的配置不合理，可能导致一些企业过度依赖资金支持，而忽视了自身经营的盈利能力。
这些问题严重影响了国有企业集团资金的使用效率和整体利润的增长。
针对上述问题，我们提出以下完善措施建议。
首先，应加强资金管理系统的建设，完善资金流转机制。
国有企业集团应建立统一的资金管理平台，通过统一的流程、标准和审批机制，实现资金的快速流转。
同时，需要建立透明、公正、公平的资金分配机制，确保各子企业在资金使用方面的公平性，避免出现资源倾斜的现象。
其次，应注重资源配置的合理性，实现集团内部资源的优化配置。
国有企业集团应根据各子企业的实际情况和发展需求，科学评估资金需求和资源配置比例，避免出现过度依赖资金支持的问题。
同时，要注重提高企业自身盈利能力，通过提高产品质量和市场竞争力，减少对资金的依赖性，从而实现资源的更合理配置。
此外，还应加强国有企业集团的风险管理，避免因资金集中管理而带来的风险。
国有企业集团应建立健全风险预警机制，提前发现和解决可能出现的风险问题。
同时，应强化内部控制体系建设，加强对资金的监管和使用情况的审计，以确保资金的安全和合理使用。
最后，还应加强国有企业集团的人才培养和管理，提高资金管理的专业水平和经营能力。
国有企业集团应加强对资金管理人员的培训和考核，提高其风险意识和金融知识水平，从而提高资金管理的效率和质量。
航运企业集团资金集中管理存在的问题及对策
（ ２）内部 资金 运作 体 系不 成 熟 。航 运企 业 集 团
各家 分公 司独立 经 营 ，习惯 于各 自为政 ，从 根本 上还
２ ２
自主办 理外 汇业 务 ，效 率 和效果 都不 在总公 司的控制 之 中 。其 次 ，银行 结算 方式 种类 繁多 ，境 内人 民币 的 结算 方式 主要 有支 票 、银 行 汇款 、银行 汇票 、承 兑汇
航运企 业集 团资金集 中管理存在 的问题及对策
挪威船级社 （ 中国 ）有限公司大连分公司 霍 艳
摘 要 ：结合航运企 业集 团的实际情况 ，分析集 团资金管理现 状 ，探讨 在 中国特有的金融环境 下如何运 用新 的资金 管理平 台寻求
资 金 管 理 模 式 的 不 断提 升 。 在 此 基 础 上 提 出航 运 企 业 集 团资金 集 中管 理 的 优 化 对 策 ， 并探 索航 运 企 业 集 团资 金 管 理 未 来 发 展 的
些 问题 。在发票 管理 上 ，所 有付 款凭证 都集 中在集 团公 司的结算 中心 统一保 管 。 由于发 票来 自于不 同地 区的各 个分公 司 ，集 团公 司 的结算 中心人 员很难 判 断
不 同地 区发 票 的真实性 和有效 性 ，给企 业集 团的管 理
集 团结算 中心统 一付 款 ，但 是员 和供 应 商的信
（ ）资金 结算 系 统 “ 格 ”统 一 。集 团公 司结 １ 严
算 中心统一支付所有分公司的付款 ，这样 的操作存在
一
（ ４）闲 置 资 金 管 理 过 于 保 守 。集 团 的 『 置 资 木 Ｊ 金 ，无 论是 外 币还是人 民 币，都是 以活期 存 款的形 式
企业集团资金集中管理问题与对策研究
业资产 总计 达到 ２ ３万 亿 元 。 但 是 在 企 业 集 团 内 部 ，
出现 一个 重大 的课 题 ， 是 集 团 的核 心竞 争力 如何 就
化 要 求 ， 乏 有 效 手 段 保 障 制 度 的 执 行 ， 单 的 集 中 缺 简 报 账 、 用 控 制 ，一 抓 就 死 ， 放 就 乱 ” 致 使 管 理 水 费 “ 一 ， 平 长 期 徘 徊 ， 以 提 高 。 行 是 企 业 集 团 的 商业 合 作 难 银 伙伴 ， 价值 链 上的重要 成员 ， 团可以与商业 银行 是 集 洽 谈 统 一 的 合 作 条 件 ， 取 更 优 惠 的金 融 服 务 ， 目 争 但 前 很 多 企 业 集 团并 未 缺 乏 准 确 的 现 金 流 量 预 算 ， 法 做 到 事 前 计 ． 无
织 设 计 、 程 设 计 等 体 系建 设 方 面进 行 了探 讨 。 流 关 键 词 ： 业 集 团 ； 金 集 中 管理 ； 值 链 企 资 价
中 图 分 类 号 ： ７ Ｆ２ ５
文献 标识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：Ｏ ７ ６ ２ （ ０ １ Ｏ 一 Ｏ ２ 一 Ｏ １Ｏ— ９ １２ １）５ Ｏ８ ３
管 理 模 式 导 致 整 个 集 团 银 行 账 户 过 多 过 杂 ，管 理 混 乱 无 序 ，无 法 对 下 属 企 业 的 资 金 质 量 及 运 行 状 况 实 施 有 效 的 、 时 的 监 管 ，从 而 容 易 使 下 属 企 业 资 金 及 账外 循环 和资金管 理失控 。 ２ 企 业 集 团 资 金 管 理 问题 分 析 ２ １ 管 理 层 次 过 多 ， 金 散 乱 ． 资
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1 企业集团资金管理中存在的问题及对策研究 【摘要】随着社会主义市场经济的发展，企业集团的组织形式具有多样性，但作为企业集群，最大的优势在于整体性、规模性。为了实现集团的整体战略目标，企业集团要加强对资金的管理，提高资金使用效率。资金是联接企业集团核心企业与各二级企业成员单位之间的重要纽带之一，资金管理是企业财务管理的核心，对于企业集团具有十分重要的意义。本文对我国现阶段企业集团财务资金管理模式的选择与企业集团资金管理中存在的种种问题进行分析, 并提出了加强资金管理的几点应对措施。 【关键字】企业集团 资金管理 资金管理模式 存在问题 对策研究 【Abstract】With the development of the socialist market economy , The enterprise group organization form has diversity , but as enterprise group , the biggest advantage lies in the entirety, scale . In order to realize the enterprise group’s whole strategic goal .Enterprise group should strengthen the management of funds improve the service efficiency of funds . Funds is one of the important link to connect between the core enterprise with member (unit) Money management is the core of enterprise financial management , for the enterprise group it has the extremely vital significance. This paper analysis enterprise group financial management model selection and enterprise group’s the problems of fund management and puts forward several measures to strengthen the management of funds 【Key Word】Enterprise group founds management founds management mode problems strategy 2
前言 资金是企业集团生存、发展的命脉和血液，资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。我国企业集团普遍采取多级法人治理，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种管理环境下如何有效地监控集团成员企业的经营活动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的合法性、规范性，如何解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题，是集团企业普遍面临的一个迫切需要解决的难题。目前，国内对企业资金管理的研究大多针对单个企业，对企业集团资金控制的研究相对较少，因此，探索一条适合企业集团资金管理的有效途径很有必要。 近年来,随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的发展,我国的企业集团得到了迅速的发展,但其在资金管理上的问题也不断凸现。企业内外环境的复杂多变,企业集团业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性,都使得资金的流动变得难以准确预测和控制。因此,加强对企业集团资金管理的研究,是促使企业集团健康、正常运行的重要条件。 3
一、企业集团及资金管理 （一）企业集团及资金管理的概念 企业集团是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 企业集团组建后，集团的生产规模和经济实力不断增长。随着经济的进一步发展，一方面给企业集团带来了许多新的机遇，另一方面由于集团的资产规模增大、管理跨度变宽，使得集团的财务管理工作难度增加，尤其是在资金管理方面。 资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。如何管好用好资金,寻求合理的资金结构,做好资金的安排和使用以获取高回报,促使资金快速流动以实现最大的盈利等,这些都是企业集团要做的至关重要的工作。 在市场经济中，商品生产和交换形成的错综复杂的经济关系，是以资金为载体，因而资金运动就成为各种经济关系的体现，企业资金管理作为一种开放性、动态性和综合性管理，就是围绕资金运动而展开的，资金的运动可以综合反映企业生产经营的主要方面和主要过程，并贯穿于生产经营过程的始终。企业资金的循环从最初的筹资收入的现金到生产要素取得到，进入生产再到产品销售的实现形成现金的流入，构成了一个生产经营的周期，企业集团资金管理也就是企业集团筹集资金到产品销售现金回流全过程的组织、控制、协调的全过程。 因此，企业集团对资金管理通过对资金运动全过程的掌握，作出合理的判断和选择，进行科学的财务预测与决策；实施过程中，充分发挥运筹作用，针对实际情况和问题，及时调节资金的流量和流向以及企业内外的经济关系，来促进企业集团改善生产经营，提高经济效益。
（二）资金管理在企业集团中的重要地位 1、资金管理是企业集团财务管理的中心环节。经济效益是企业集团生存、获利和发展的前提条件。为确保此前提条件,企业集团必须重视并加强财务管理,而资金管理则是财务管理的中心环节。在企业集团的财务活动中,资金始终是一 4
项值得高度重视的、高流动性的资产,因此资金管理是企业集团财务管理的核心内容。如何加强资金管理,提高资金使用效益是每个企业集团所面临的重要课题。企业集团要在市场经济中站稳脚跟,只有抓住资金管理这个中心,深入研究聚财、生财和用财之道,采取行之有效的管理和控制措施,才能疏通资金流转环节,提高企业集团经济效益。 2、加强资金管理是提高企业集团经济效益的重要保障。企业集团提高经济效益一般有两条途径:一是从科技发展中创效益。从长远看这是企业集团经济发展的必由之路,但这需要投入大量的资金,对多数企业集团来说是受到各种条件制约的。二是从管理中要效益。从当前的实际情况看,把理工作抓上去,向管理要效益,则是投入少、产出大的一条生财之道。在企业集团的经营管理工作中,资金管理具有更大的综合性,涉及企业的各个方面,直接反映一个企业集团生产经营管理水平的高低和经济效益的大小,而且是企业集团领导人决策的重要依据,是企业集团管理的重要部分。 3、企业集团整合资源的要求。企业的经营过程就是资金形态的转移过程，也是价值的形成过程。企业的价值链就是企业一系列前后有序的生产活动的集合体。因此价值链中任何一项经营管理活动都直接会影响到其他环节甚至整个价值链的成本和效益。若要使企业整体价值链最优，就要对价值链上各项资源整合，使其产生协同效应。而资金管理是价值链上最核心的一环，资金管理的成败直接影响到整体资源的整合效果。如果企业集团不加强资金管理，资金调度就不畅、资金使用效率就会低下，与其他部门不协调，整体资源优势就无法体现。 4、企业集团多元化经营的要求。经济全球化使企业集团的各项业务已没有政策门槛和国际界限，许多企业集团在专业化发展的基础上制定了战略结构发展策略，以期实现企业集团价值最大化目标，从而适当进行多元化战略。这样，多业务、多门类、多产品、多服务和多网点已经或者即将成为企业集团发展的必然趋势，随之就是大量资金流转、成百上千的银行账户、分布多如牛毛的资金网点。这些资金渗透了企业集团的每一个环节，如果有效地对其进行管理，将极大地促进企业集团的发展，避免企业集团陷入财务困境。因为如果企业集团的资金管理不到位，出现多头开立账户、私设小金库、挪用资金、人为拖延或拦截资金划付、资金账外循环等现象，将会严重影响企业集团的发展。 5
二、企业集团资金管理模式 任何企业在不同的经营环境的体制下，可以根据企业的不同情况选择最适合企业的资金管理模式 （一）资金管理模式 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，其主要表现为以下五种方式。 1、统收统支模式。统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 2、 拨付备用金模式。拨付备用金是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。待到各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。在该模式下，成员单位有了一定的现金经营权，在规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是仍不独立设置财务部门，其支出仍要通过集团公司财务部的审核，现金收入必须集中到集团公司财务部，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。 3、内部银行模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。就其性质而言，内部银行只是集团总部的一个职能部门，不具有独立的法人资格，其职能独立于各成员企业的财务部，但各成员企业的资金获取、投放都必须经过内部银行进行统筹规划，尤其对内部资金的往来全部由内部银行控制。它不以盈利为目的，但是也要进行独立核算，它为集团成员提供资金融通，以集团公司的名义向外融资，其自身的资金需求由集团总部提供，一般不对外办理金融业务。内部银行的具体职能主要包括：设立内部结算账户，办理集团内部往来结算；发行内部支票和货币；发放内部贷款；统一筹措资金；制定结算制度；建立信息反馈系统；监督资金管理等。 4、结算中心模式。结算中心通常是由集团企业内部设立的，办理各成员或