章义伍共赢领导力
共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍
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Ｊ０１ 共赢领导力－－提升领导力的五种技术 章义伍 第１讲 领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对 的是什么样的行业，６０％～７５％的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直 接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 ６０％～７５％；德国人在过去的 １０ 年 中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不 称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 ２０％； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过 １．企业的平均寿命只有 １２．５ 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界 ５００ 强这些世界上 最优秀的企业来说，其寿命大约是 ４０ 年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 １２．５ 岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 ８ 年的时间。
这个 ８ 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的 体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开 放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
共赢领导力_章义伍
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讲师：章义伍1员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职 60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。
和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的管理者占到，报告显示。
类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
3历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个影响的过程。
领导是一个影响的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感（原创版）目录1.概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容2.分析共赢领导力的核心理念3.探讨如何实现共赢领导力4.总结读后感及启示正文一、概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容章义伍共赢领导力第三讲主要讲述了如何成为一名具备共赢领导力的领导者。
在这种领导模式下，领导者不再仅仅关注自身的利益，而是注重团队成员之间的协作和共同发展。
通过共赢领导力，领导者能够更好地激励团队成员，实现团队的共同目标。
二、分析共赢领导力的核心理念共赢领导力的核心理念是关注整体利益，实现多方共赢。
这种领导模式要求领导者具备较高的道德品质和责任感，能够在决策和处理问题时站在整个团队的角度，而不是仅仅关注自己的利益。
共赢领导力还强调团队成员之间的平等和尊重，领导者需要关注每个团队成员的成长和发展，以实现团队的长远发展。
三、探讨如何实现共赢领导力要实现共赢领导力，领导者需要具备以下几方面的能力：1.沟通能力：领导者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员进行有效的沟通和交流，了解他们的需求和问题，帮助他们解决问题，以提高团队的凝聚力。
2.团队建设能力：领导者需要关注团队的建设，通过组织培训、团队活动等方式，提高团队成员的协作能力和团队精神。
3.决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在面对问题时做出正确的决策，以实现团队的共同目标。
4.创新能力：领导者需要具备创新能力，能够带领团队成员不断探索新的工作方法和思路，以应对不断变化的市场环境。
四、总结读后感及启示通过阅读章义伍共赢领导力第三讲，我深刻认识到共赢领导力的重要性。
作为一名中文知识类写作助理，我应该努力提升自己的沟通能力、团队建设能力、决策能力和创新能力，以实现与团队成员的共同发展和进步。
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共赢领导力 提升领导能力的五种技术
共赢领导力提升领导能力的五种技术主讲章义伍™提升领导能力的五种技术"诊断技术、弹性领导技术激励技术教练技术授权技术第一讲领导透视：理想领导者的特质(上)/员工心目中的领导/新型领导角色的变迁领导者的六个基本特质f关于领导权利和技术/领导绩效的三个因素员工心目中的领导/下属对于拙劣领导的负面反映/从企业寿命看领导功过.企业的平均寿命只有2.5岁2.企业运行的第十年是关键年企业发展的两种作用力推力系统化、规范化、制度化拉力领导者的领导风格、个人魅力、权力威信™中层领导者应具备的2项技能/决策管理/时间观念授权的技巧/沟通的技巧/目标管理/绩效评估激励的技巧教练技巧管理变革会议管理领导风格团队建设干扰-►-►♦干拉技术技能思维能力人际关系能力领导角色的变迁/领导是一个影响的过程在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导领导者与管理者是两个不同的概念关于领导研究的突破管理的四个要素计划组织指导监督和控制_新型领导角色的变迁（一)第二讲领导透视：理想领导者的特质(下）/领导者的角色转变（二）领导的特质/领导权利和权术/领导者绩效的三个因素好的远景应有的条件/理想性可衡量性!统一性支吸引性领导者的角色转变（二)/从指挥者到说书者领导者的角色转变（三)f从系统的构建者到变迁者I每领导的6P特质领导远见(purpose)热情(passion)f自我定位(place)f优先顺序(priority)人才经营(people),领导权利(people)依赖性强弱取决的条件/你掌握的资源是否重要/你掌握的资源是否稀缺强制性权利奖赏性权利法定性权利专家性权利参照性权利合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束领导绩效的三个因素/领导者/下属/环境影响权术选择的全面因素.领导者相对权力的大小2.领导者自身的目的3.任务的成功概率4.企业文化C第三讲领导关系：是资源，也是杀手（上)/领导关系是一把双刃剑/四种不同领导者的命运/“管理〃你的老板领导关系是一把双刃剑领导者的绩效取决于三个要素：领导者、下属、环境领导的能力技术能力、人际技能、思维能力胃衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商胃商智商的涵义领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。
共赢领导力读后感4000字
共赢领导力读后感4000字近期，我认真学习了章义伍老师讲的（共赢领导力）第—、二节视频课程，感触收获颇多。
在课程中，章老师讲到领导绩效的三个变量，影响领导绩效的三个因素。
第—个是领导者，所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝〞“火车跑的快，全靠车头带〞。
一只狮子领导的羊群，远远胜过一只羊领导的狮群。
领导者对企业绩效起着关键作用，这是毋庸置疑的。
第二个是跟随者，就是领导所带着的全部下属，甚至有的时候也包含上级。
跟随者不肯定是职业低的，领导者也不肯定是职位高的。
因此，优秀的领导者肯定会吸引优秀的跟随者，也会主动寻觅优秀的跟随者。
领导者要了解自己存在认知盲区，肯定不能专制。
要有足够的胸怀去依靠哪些优秀的人，哪怕他们个性很突出、看起来很异类。
第三个是环境，因为环境不同，所以影响企业绩效的因素还有环境因素。
我作为煤矿的一名中层干部，不仅要在工作岗位上，充分发挥个人及团队的技术水平，为抽采系统正常运行尽最大努力，为矿山的安全开展奉献力量。
还要严格执行上级文件精神和各类规章制度，进一步强化和标准瓦斯抽采治理。
在总工程师的带着下，全面提升抽采系统及工程治理水平，努力做到应抽尽抽、抽采达标，为安全生产服好务。
企业开展壮大，个人幸福感才能提升，企业是水，我们是鱼，鱼水情深，才能和谐安全开展。
共赢领导力读后感4000字本周学习章义伍老师“共赢领导力〞的课程，通过师者生动、幽默的讲述，其中三个变量、领导模型等将抽象概念具象化的解读，如何培养下属、提升下属的具体方法使我受益良多。
既然是感受，关于课程的具体内容我不再赘述，以下是学习后的一些思考，与各位同学分享，欢迎大家批判、指证，以使我们更快、更好的共同进步。
上课时，我的脑海中始终出现一个词，那就是每天课前诵读“大学〞中的一个词－－“修身〞。
学校的良苦用心让我非常感恩，上一次课是全球战略，不也正是大学中“治国,平天下〞异曲同工吗！“天下〞就是你的目标市场，怎么定义你要干、能干的事非常重要。
J01共赢领导力章义伍
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•D4 D3 D2 D1
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J01共赢领导力章义伍
历任领导的教训
n 培养下属，果真要留一手吗? n 领导者，你为什么不授权? n 你不能单独完成任务! n 下属是蠢人，还是资源? n 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ n 领导者，你何时兑现承诺?
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J01共赢领导力章义伍
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
n 呈现出变动的工作意愿
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J01共赢领导力章义伍
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
n 唯一需要知道的是工作目标 n 主管们总是抱怨英才难觅
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J01共赢领导力章义伍
指挥性行为
n 是一种单向沟通 n 明确告知下属工作过程及步骤
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
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J01共赢领导力章义伍
教练型领导如何做？
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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J01共赢领导力章义伍
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持，少指导 n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
共赢领导力章义伍读后感
共赢领导力章义伍读后感一、原来领导力可以这么“共赢”以前总觉得领导力嘛，就是领导高高在上，指挥大家干活。
但这本书完全颠覆了我的想法。
章义伍说的共赢领导力，就像是一场精彩的团队舞蹈，领导不是在前面独自瞎蹦跶，而是和队员们配合默契，共同跳出一段超酷的舞蹈。
比如说，书里提到领导者要学会给员工“授权”。
这就好比是给员工一把魔法钥匙，让他们可以打开自己能力的宝箱。
我就想起我们公司以前有个项目，领导一开始管得死死的，大家都觉得施展不开手脚。
后来换了个领导，他很会授权，让团队成员自己决定很多事情。
你猜怎么着？那项目就像火箭一样飞速推进，每个人都干得热火朝天，而且都特别有成就感。
这就是共赢啊，员工有了发挥的空间，领导也轻松了，项目还能成功，简直是三赢的局面。
二、领导力不是“一言堂”书中还强调了领导要善于倾听。
这让我想到我们办公室那个总是滔滔不绝、听不进别人意见的小领导。
每次开会，他就像个演讲家，一直讲自己的想法，根本不管下面的人怎么想。
结果呢，大家虽然表面上点头，心里可都在吐槽。
而真正厉害的领导，就像书里说的，应该像个大耳朵的精灵，认真倾听团队成员的声音。
不管是好的建议还是抱怨，都要听进去。
这样才能了解团队真正的需求，做出正确的决策。
就像有次我们团队面临一个难题，大家都有自己的看法，那个懂得倾听的领导就把大家的想法都收集起来，然后综合考虑，最后找到了解决办法。
这时候的领导，不再是那个独断专行的“独裁者”，而是和大家并肩作战的伙伴。
三、培养员工就像种花。
章义伍还提到了对员工的培养。
这就跟种花似的，你不能把种子撒下去就不管了，得浇水、施肥、晒太阳。
领导对员工也要这样，要关注他们的成长。
我有个朋友在一家公司，他们领导特别重视员工培训。
每年都安排各种课程和实践机会，员工们就像小树苗一样茁壮成长。
现在我朋友都成了公司的骨干了。
这让我明白，领导者不能只盯着眼前的业绩，还要有长远的眼光，把员工培养好了，他们能为公司创造更多的价值，自己也能不断进步，这又是一种共赢。
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感
摘要：
1.共赢领导力的概念与重要性
2.章义伍的领导力第三讲主要内容概述
3.读后感的个人思考与实践建议
正文：
共赢领导力，这个名字本身就蕴含着深刻的含义。
它不仅仅是一种领导方式，更是一种价值观，一种理念，一种对组织、团队和个人的深刻理解。
在我阅读章义伍的《共赢领导力》第三讲后，我深感共赢领导力对于现代组织的重要性，以及我们每个人在实践中应该如何去践行这种领导力。
章义伍在第三讲中，详细地阐述了共赢领导力的核心理念和实践方法。
他认为，一个优秀的领导者，不仅要善于激发下属的积极性，还要构建一个“海星式”的组织，即使其中一个环节出现问题，也不会影响到整个组织的运行。
同时，领导者需要不断地给予反馈，以此来推动团队成员的成长和进步。
对我来说，这个理念既具有理论性，又具有实践性。
拿我自己的工作经验为例，我发现学习小组就是一个很好的“海星式”组织。
每个成员都可以互相激励，共同完成任务。
而反馈也不应仅限于行为规范，更应该关注成员的需求，帮助他们解决问题，提升能力。
此外，充分利用家长资源，也是推动团队前进的有效方式。
然而，章义伍提到的树立宏大目标，让我深感自身的不足。
作为一名领导者，我们需要有远大的愿景，以此来激励团队成员，共同追求更高的目标。
在
这方面，我还需要不断地学习和提升。
总的来说，共赢领导力是一种极具价值的领导理念。
通过阅读章义伍的第三讲，我对共赢领导力有了更深的理解，也对如何在实际工作中运用共赢领导力有了更清晰的思路。
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章义伍共赢领导力
领导的6P特质
n Purpose n Passion n People n Procedure n Place n Power
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章义伍共赢领导力
人员是资产还是负债？
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章义伍共赢领导力
权力的关键：依赖
n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
他人良师的机会 n 定期地检查和跟踪绩效
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章义伍共赢领导力
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章义伍共赢领导力
Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
•You decide •你决定
•Let’s talk •I’ll decide •我们谈 •我决定
n 领导方式是少支持，少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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章义伍共赢领导力
授权型领导如何做？
n 与下属共同界定问题，共定目标 n 让下属自行发展行动计划，自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
比预期的低 n 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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章义伍共赢领导力
低能力,低意愿
n 没有业绩 n 心里没底 n 不知道如何干 n 经常延误/完不成工作 n 怕承担责任,怪罪他人 n 有防卫心理
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章义伍共赢领导力
D3阶段
n 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
n 让管理者走开！ n 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之
中”（杰克韦尔奇）
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章义伍共赢领导力
• 如何扩大影响力？ 1. 领导 2. 领导 3. 领导
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章义伍共赢领导力
•技术技能 •人际沟通技能 •高管层
•中级管理层 •主管层 •一般员工
•思维技能
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和怎样去完成各种任务。 n 决策由领导者自己决定 n 交流是单向(自上而下)的 n 监督 n 规则和纪律约束
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章义伍共赢领导力
命令型领导如何做？
n 协助下属发现问题 n 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 n 明确指导下属并产生行动计划 n 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 n 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
的感受，以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
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章义伍共赢领导力
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持，少指导 n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
章义伍-共赢领导力
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2020/11/24
章义伍共赢领导力
培训师介绍
• 章义伍,职业经理人,管理类培训师 • 2001至2005年连续五年被评为中国十大杰出培 训师或最具影响力的实战培训专家 • 现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大 学、中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘 专家 •
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章义伍共赢领导力
Supportive Behavior Key Words
n Ask n Listen n Encourage n Explain
问 听 鼓励 解释
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章义伍共赢领导力
领导风格—命令型
n 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) n 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
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章义伍共赢领导力
课程目标
•技巧一：诊断下属的发展层次 •技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 •技巧三：如何培育下属 •技巧四：激励下属的方法 •技巧五：授权的步骤
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章义伍共赢领导力
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。
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和愤怒
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章义伍共赢领导力
弹性运用
n 因人（不同的人、不同的阶段） n 因时（不同的生命阶段） n 因事（轻重缓急、不同目标） n 因地（地区差异） n 因势（情况发展）
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章义伍共赢领导力
•
能 力
•
能力高、意愿低 •
能力高、意愿高
• 能力低、意愿低 • 能力低、意愿高
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章义伍共赢领导力
领导风格—教练型
n 领导行为方式是命令与支持并重 n 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
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章义伍共赢领导力
教练型领导如何做？
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属
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章义伍系列促使我们做某事的力量 n 作为经理人，你既可以积极，也可以消极
地影响员工的工作动力 n 内在动力和外在动力
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•满足
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•需求
•目标
•动力
章义伍共赢领导力
激励问题上的主要错误
花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格
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章义伍共赢领导力
Directive Behavior Key Words
n Structure n Organize n Teach n Supervise
建立结构 组织 教 监督
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章义伍共赢领导力
支持性行为
n 对下属的努力表示支持 n 下属自动自发地达成目标 n 鼓励和赞美下属，提高自信心 n 扩展下属思维，鼓励冒险
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信 心
n 呈现出变动的工作意愿
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章义伍共赢领导力
高能力,低意愿
n 工作时间长了 n 付出和回报不对等 n 缺乏激励 n 第一次单独干,自信心不足 n 以前干得不错 n 业绩下滑 n 其它因素影响
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章义伍共赢领导力
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
领导者，你的绩效从哪来？
•领导者绩效 •=•f
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章义伍共赢领导力
人才识别的两个尺度
•工作能力（知识、技能和经验） •工作意愿（动机和信心）
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章义伍共赢领导力
•能力
•意愿
•D1
•D2
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章义伍共赢领导力
D2阶段
n 动机和自信心呈降低趋势 n 学然后知不足 n 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切
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•
能 力
•
能力高、意愿低 • •激励
能力高、意愿高
• 能力低、意愿低 • 能力低、意愿高
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•意愿
章义伍共赢领导力
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其 充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.
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章义伍共赢领导力
赫茨伯格的双因素理论
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激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获 得工作满意感
保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起 对工作的不满
•成就感 •认可 •工作本身 •责任感 •晋升和个人发展
•公司政策 •监督
•工作条件 •薪金
章义伍共赢领导力
管理 Vs 领导
n 注重做事 n 依靠控制 n 运用制度 n 要求顺从标准 n 着眼于短期 n 关注效率 n 问如何与何时
强调做人 培养信任 依靠价值观和理念 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
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章义伍共赢领导力
让管理者走开！
n 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作 动机和行为方式上存在很多差异
教练的核心技能和特征
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章义伍共赢领导力
训练四步骤
第一步： 第二步： 第三步： 第四步：
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章义伍共赢领导力
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
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章义伍共赢领导力
传统经理人 Vs 教练式经理
n 指示多，控制多 n 要求多 n 讲求规范性 n 关注事 n 一人救火 n 距离管理
章义伍共赢领导力
• • •
学习环境的塑造
•企业 肯正支 定面持
•学习环境
•各级主管
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•强化
•员工
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训练方法
n OJT ( On the job training ) 岗位培训
n OJT ( Off the job training ) 脱岗培训
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章义伍共赢领导力
n 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的