跨国公司外派人员绩效管理的问题及对策分析

跨国公司外派人员绩效管理的问题及对策分析

引言传统的跨国公司外派人员绩效管理注重绩效考核, 外派人员绩效管理仅仅是跨国公司内部人员绩效管理的缩影, 不能适应跨文化环境中的外派人员绩效管理,因此,跨国公司对外派人员的绩效期望值和实际绩效值相差甚远,往往造成跨国公司外派失败。因此, 如何改进跨国公司外派人员绩效管理, 克服外派失败,成为维持跨国公司全球竞争力的重要问题。

一、跨国公司外派人员绩效管理的现状

人本理论的兴起,促成了 20世纪 50年代美国等欧美国家大量使用外派人员, 随着能本管理理论的运用, 跨国公司运用外派人员的数量开始减少, 但是其职位不断提高, 特别是跨国公司的核心管理层。随着 mbo、kpi、bsc 和标杆管理等管理方法的先后出现, 绩效管理理论逐步成为跨国公司人力资源管理理论的核心内容。。

3. 外部因素

跨国公司外派人员无论是来自母公司、子公司,还是第三国, 都将面临着外部环境的适应性问题。来自母公司的外派人员, 将适应子公司的文化, 以及政治和经济风险; 来自子公司的外派人员,将面临对母公司管理制度和文化的理解和运用;来自

第三国的外派人员,以上两种情况都有。由于外部政治、经济等风险冲击,将影响外派人员绩效成果,甚至是致命的冲击。

4. 内部因素

跨国公司自身面临的国内国际背景, 造就了跨国公司的绩效管理模式,也决定了他们对外派人员的绩效管理模式。而跨国公司的发展阶段、经济实力和管理方式等,决定了跨国公司对国际和国内经济、政治形势的利用效果, 决定了对外派人员的绩效管理制度的稳定性以及对外派人员工作的支持力度。

三、跨国公司外派人员绩效管理的问题

跨国公司外派人员绩效管理模式选择是企业绩效管理的侧重点的体现, 并非达到理想的绩效管理结果。比如说,跨国公司外派人员绩效管理常用的 mbo导向 kpi模式, 需要花费很多的时间和精力来和外派人员协调、沟通以便分解和调整绩效指标, 因为公司的长期战略规划往往和外派人员的短期绩效目标冲突。此外, 受文化差异的影响, 跨国公司外派人员绩效管理模式在实施过程中, 跨国公司在制定外派人员绩效目标时, 可能出现过高或过低的现象。在绩效规划过程中,各国的文化导致绩效规划风格、传达的理念不同, 产生了绩效辅导过程复杂化, 沟通质量和效率降低等现象。在绩效考核中,各国跨国公司的侧重点和考核偏好不同, 不可能适合不同的外派人员。

此外, 在外派人员绩效管理的过程中, 由于跨国公司和绩效管理者因素, 临时出现新的绩效管理问题, 如果得不到及时、准确的沟通和解决, 必将影响跨国公司外派人员绩效管理目标的实现。

四、跨国公司外派人员绩效管理改进对策

首先,跨国公司可以通过整合跨国公司战略和外派人员职业生涯规划,促进外派人员能力的最大发挥,提高绩效管理效果。受文化因素影响的绩效管理过程, 跨国公司要优化外派人员配置,在此前提下,可以对他们的文化背景进行研究,制定出适合他们自身文化背景的绩效管理方式,包括绩效辅导、绩效考核、职业生涯规划等,减少文化冲突的影响。此外, 企业要根据自己的

发展程度,充分了解外派人员面临的环境,使外派人员绩效考核的关键指标设置更加合理。

其次,跨国公司可以通过跨文化培训, 提高外派人员的业务能力和素质,改进绩效效果。在此基础上,通过激励、培训和设置职业快车道等方式, 提高外派人员的工作意愿, 这需要加强外派人员文化背景分析,为其量身定制最容易接受的激励措施、培训方案和职业生涯开发计划。此外, 要严把招聘关, 提高外派人员的综合素质和能力的起点。

再次,提高跨国公司绩效管理者的跨文化管理能力, 防止管理者失职。绩效管理者是外派人员绩效反馈和交流的首要对象, 因此应提高绩效管理的能力,强化绩效监督,及时地排除绩效管理中的问题。

最后,优化绩效管理环境, 这是提高外派人员和绩效管理者能力, 改进跨国公司外派人员绩效管理的基础。跨国公司首先要加强企业文化建设, 为子公司和外派人员文化融合奠定基础,为外派人员实现工作绩效、绩效管理者完成绩效管理提供平台。