第10章跨国公司的海外派遣1
跨国劳务派遣合同2024年规范
20XX 标准合同模板范本PERSONAL RESUME甲方：XXX乙方：XXX跨国劳务派遣合同2024年规范本合同目录一览第一条：定义与术语解释1.1 派遣国家1.2 接收国家1.3 派遣员工1.4 雇主1.5 接收方第二条：派遣员工的基本信息2.1 姓名2.2 国籍2.3 职业技能与资质2.4 派遣岗位第三条：派遣期限3.1 起始日期3.2 结束日期第四条：派遣员工的职责与义务4.1 工作职责4.2 遵守法律法规4.3 遵守派遣方和接收方的规章制度第五条：派遣员工的工资与福利5.1 基本工资5.2 加班费5.3 社会保险5.4 医疗保险5.5 住宿与交通第六条：培训与晋升6.1 派遣前培训6.2 在职培训6.3 晋升机会第七条：劳动争议解决7.1 协商解决7.2 调解7.3 仲裁7.4 法律途径第八条：合同的变更与终止8.1 变更条件8.2 终止条件8.3 经济补偿第九条：违约责任9.1 雇主违约9.2 派遣员工违约第十条：保密协议10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 违约后果第十一条：不可抗力11.1 定义11.2 影响合同履行的情况11.3 处理方式第十二条：适用法律12.1 法律适用12.2 争议解决法院第十三条：争议解决13.1 协商解决13.2 调解13.3 仲裁13.4 法律途径第十四条：其他约定14.1 双方约定的其他事项14.2 附件第一部分：合同如下：第一条：定义与术语解释1.1 派遣国家派遣国家是指依照本合同约定，将员工派遣至接收国家的国家。
1.2 接收国家接收国家是指依照本合同约定，接收派遣员工的國家。
1.3 派遣员工派遣员工是指依照本合同约定，由派遣国家派遣至接收国家的员工。
1.4 雇主雇主是指依照本合同约定，负责派遣员工至接收国家的企业或机构。
1.5 接收方接收方是指依照本合同约定，负责接收并管理派遣员工的接收国家企业或机构。
第二条：派遣员工的基本信息2.1 姓名派遣员工的姓名如附件一所示。
跨国公司海外派遣失败原因及改善措施
跨国公司海外派遣失败原因及改善措施【摘要】跨国公司海外派遣在现实中存在着诸多失败案例，主要原因包括缺乏跨文化沟通能力、文化冲突以及管理不当等方面。
针对这些问题，可以通过加强培训、提升员工跨文化能力和灵活管理等方式来改善。
加强跨文化沟通能力有助于员工更好地融入当地文化，减少文化冲突的概率；灵活的管理方式能更有效地应对各种挑战。
跨国公司海外派遣成功的关键在于提升员工的跨文化素养，构建一个相互尊重、理解和合作的工作环境，以实现跨国公司的长远发展目标。
【关键词】跨国公司海外派遣失败、原因分析、缺乏跨文化沟通能力、文化冲突、管理不当、改善措施、加强培训、提升员工跨文化能力、灵活管理、跨国公司海外派遣成功。
1. 引言1.1 跨国公司海外派遣失败的现状在当今全球化的背景下，跨国公司海外派遣已成为常见的现象。
随着跨国公司业务范围的不断扩大，海外派遣失败的情况也逐渐增多。
这种现象不仅给跨国公司带来经济损失，更严重的是可能影响到公司在海外市场的声誉和形象。
跨国公司海外派遣失败的现状主要表现在以下几个方面：首先是员工适应问题，由于文化、语言、环境等方面的差异，许多员工在海外工作中遇到适应困难，导致工作效率低下甚至出现工作不顺利的情况。
其次是沟通问题，跨国公司员工在海外工作时往往面临着由于语言不通或文化差异导致的沟通障碍，影响团队协作和工作效率。
一些员工可能因为文化差异而遭受歧视或排挤，无法融入当地文化，也会影响公司在海外市场的运营。
跨国公司海外派遣失败的现状是一个需要引起重视和解决的问题，只有通过深入分析原因，并制定有效的改善措施，才能提高跨国公司在海外市场的成功率和竞争力。
1.2 研究背景随着全球化进程的加速，跨国公司海外派遣成为越来越常见的现象。
企业为了拓展市场、获取资源、提高竞争力，往往需要将员工派遣到海外工作。
海外派遣并非总是顺利进行，很多跨国公司在海外派遣过程中遇到了各种问题和挑战，导致派遣计划失败或效果不佳。
跨国公司员工派遣国际法律要求与保护机制
跨国公司员工派遣国际法律要求与保护机制随着全球化的加速发展，跨国公司的员工派遣成为一种常见的人力资源管理方式。
跨国公司将员工派遣到海外工作，以便更好地管理和组织他们的全球业务。
然而，这种方式也带来了一些法律问题和风险。
本文将探讨跨国公司员工派遣的国际法律要求与保护机制。
一、国际法律要求跨国公司员工派遣涉及多个国家的法律体系，因此，了解国际法律要求是至关重要的。
以下是一些国际法律要求的例子：1. 就业合同要求：跨国公司在员工派遣前，应与员工签订详细的就业合同，明确双方的权利和义务。
就业合同应包括工作任务、薪资待遇、工作期限、保险和福利等方面的条款。
2. 劳动法要求：员工派遣期间，跨国公司应遵守当地劳动法规定，包括工作时间、休假、工资支付、劳动安全等方面的要求。
同时，跨国公司也应确保员工的权益得到保护，不受歧视和虐待。
3. 社会保障要求：根据国际公约和双边协定，跨国公司应为派遣员工提供必要的社会保障，包括医疗保险、养老保险和失业保险等。
此外，跨国公司还需遵守当地法律要求，缴纳相关社会保险费用。
4. 移民法要求：员工派遣涉及跨国边境活动，跨国公司需遵守当地移民法要求，如申请工作签证、居留许可等。
同时，跨国公司还应提供必要的支持和指导，确保员工顺利办理相关手续。
二、保护机制为保护跨国公司员工的权益，国际社会建立了一些保护机制。
以下是一些保护机制的例子：1. 国际公约和协定：世界上许多国家和地区都签署了关于劳动和就业的国际公约和协定。
这些公约和协定规定了员工的权利和保护要求，跨国公司在员工派遣中应遵守这些国际法律规定。
2. 跨国公司准则：一些跨国公司自发建立了员工派遣准则，规定了派遣程序、劳动条件和社会保障等方面的要求。
这些准则通常超过了国际法律最低标准，为员工提供更多的保护。
3. 当地法律监管：跨国公司员工派遣国家通常会有相关的法律监管机构，负责监督和审核跨国公司的派遣活动。
员工可以向当地法律监管机构投诉，维护自身权益。
跨国公司的海外派遣
专业能力 选择决策
家庭因素
国家/文化 因素 语言
跨国公司因 素
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三、外派经理的培训开发
强有力的证据表明跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高 了外派人员的工作业绩。这种培训不仅针对外派经理本人，还包 括其配偶及孩子等家庭成员。 通过调查可以发现，不同的国家在进行培训时作法有所差异。 美国：为了培育真正的全球经理一些美国公司在管理职业生涯 美国： 早期就会提供全球培训与任职的机会。通用电器提供语言和跨文 化培训，以使其营销经理能在全球环境中开展业务。它认为即使 对于某些可能永远不会得到海外任职的经理，具有全球眼光也是 很重要的；在宝洁公司 “ 宝洁学院 ” 的培训中，包括对新上 任的和中层经理着重强调国际经营方面的培训；对于美国及其他 国家的雇员，科尔盖特一帕尔莫利夫公司设有全球性的营销管理 培训。
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对于东道国籍经理 : （1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识? 要利 用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培 训并具备职位所需专门知识的经理人选。 （2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理? 即使一国存在合格的管理人才, 外国跨国公司也可能没 有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。
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（四）
海外任职的新选择
为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下 四点： 重视海外经验。凡是重视国际经验的公司 , 只把那些 （1）重视海外经验 有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。 有关派遣任务、 （ 2 ） 有关派遣任务 、 整体计划和成绩评估需要发展一种长 期取向。 期取向。即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的 , 期限过短无助于获得优秀成绩 , 因为派出人员在从本土 或另一个区域调来之前没有时间去适应。
境外劳务派遣协议范文(5篇)
境外劳务派遣协议范文甲方（用工单位）：法定代表人：地址：电话：_____ 传真：_____ 乙方（派遣单位）：法定代表人：地址：电话：_____ 传真：_____ 甲、乙双方根据《劳动合同法》相关法规，本着平等互利的原则，经过友好协商，就乙方向甲方派遣人员事宜达成如下协议：第一章派遣与费用第一条派遣系指乙方按照本协议约定，将与乙方建立劳动关系的人员（下称派遣人员）派往甲方从事劳务的行为。
第二条乙方根据甲方需求，派遣____人到甲方从事_____工作。
第三条派遣人员的工作地点、工作内容、工作岗位等由甲方根据工作需要确定。
第四条甲方每月支付给乙方的费用包括：（一）派遣人员的劳动报酬。
（二）派遣人员的养老、失业、医疗、工伤社会保险。
（自被派遣员工试用合格转正之日起甲方支付保险费用）（三）劳务管理费根据派遣人员的数量，甲方每月按_____元/人支付乙方劳务管理费。
第二章甲方的责任、义务与权利第六条甲方承担以下责任与义务：（一）尊重派遣人员的民族习惯，维护派遣人员合法权益。
（二）为乙方派往现场的工作人员提供必要的办公场所，并协助乙方工作人员做好各项服务工作。
（三）严格贯彻执行《劳动合同法》的相关规定及甲方制订（执行）的安全生产、行为规范、考核办法等管理规章制度应向派遣人员公开。
（四）派遣人员在甲方工作期间由于工伤事故造成伤、残、亡等，甲方应积极采取抢救措施，并及时将事故情况通报乙方，乙方对派遣人员的工伤事故进行处理。
所发生费用由保险公司承担。
（五）甲方应于乙方派遣人员试用期满前3个工作日，以书面形式将派遣人员试工情况通知乙方（逾期视为合格），以便乙方办理相关手续。
（六）及时将派遣人员的工作、培训、考核等情况以书面形式反馈乙方，协助乙方做好派遣人员的管理工作。
（七）对试用期满后，经实践证明不能胜任甲方工作的派遣人员，甲方可安排其进行必要的技能培训，若经培训仍不能胜任工作的，甲方可将派遣人员退回乙方，但应提前5天以书面形式通知乙方及派遣人员，并按照规定支付工作期间的劳务报酬、保险费用。
跨国公司境外派遣员工劳动合同8篇
跨国公司境外派遣员工劳动合同8篇篇1甲方（跨国公司）：___________________乙方（员工）：_____________________鉴于甲方因业务需要，将乙方派遣至其海外子公司或相关项目工作，双方根据平等自愿的原则，依据相关法律法规，就境外派遣工作期间的相关事宜达成如下协议：一、合同目的本合同旨在明确甲、乙双方在境外派遣工作期间的权利和义务，确保双方合法权益，规范双方行为。
二、合同期限及工作内容1. 甲方派遣乙方到国外工作的期限为______年/月，自______年______月______日起至______年______月______日止。
2. 乙方的工作地点为甲方的海外子公司或相关项目所在地。
3. 乙方在派遣期间应完成的工作内容、职责和绩效考核标准等，由甲方在海外子公司或项目团队进行安排。
三、工资及福利待遇1. 乙方在派遣期间的工资标准、支付方式及周期等按照甲方的规定执行。
2. 甲方应按照当地法律法规和甲方规定，为乙方提供相应的社会保险和福利待遇。
3. 乙方享有与甲方其他员工同等的绩效考核和晋升机会。
四、工作条件和安全保障1. 甲方应提供符合当地法律法规规定的工作环境和条件。
2. 甲方应负责乙方在国外的安全保障，采取必要措施确保乙方的人身安全。
3. 乙方应遵守甲方的安全规定和操作规程，严禁违章操作。
五、派遣期间的管理和责任1. 乙方应遵守所在国的法律法规、甲方的规章制度以及项目团队的相关规定。
2. 乙方在派遣期间应保持良好的工作态度和职业操守，忠诚履行工作职责。
3. 甲方应对乙方进行必要的培训和指导，提高乙方的职业素养和工作能力。
4. 双方应共同遵守本合同的各项约定，如一方违约，应承担相应的违约责任。
六、合同变更和终止1. 本合同如需变更，双方应协商一致并签订书面协议。
2. 本合同可在协商一致的情况下提前终止。
3. 如乙方在派遣期间出现严重违反甲方规定或所在国法律法规的行为，甲方有权解除合同。
跨国公司海外派遣失败原因及改善措施
跨国公司海外派遣失败原因及改善措施作者：史欢来源：《经济研究导刊》2015年第15期摘要：随着国际化程度的加深，海外派遣成为跨国公司的必然选择，但海外派遣的失败率较高，分析派遣失败的原因，克服派遣失败对跨国公司而言尤为重要。
分析海外派遣失败给跨国公司带来的损失，总结出海外派遣失败的原因，根据原因提出相应的改善措施，旨在降低跨国跨国公司海外派遣的失败率，提高跨国公司的全球竞争力。
关键词：跨国公司；海外派遣；派遣失败；改善措施中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0270-02随着全球经济一体化的到来，跨国公司作为全球经济的载体受到业界人士的广泛关注。
伴随着跨国公司的日益增多，海外派遣成为跨国公司日常经营的一种常见现象。
跨国公司的海外派遣主要是指母公司将母公司或第三国员工派遣到海外子公司任职。
然而跨国公司的海外派遣并不是十分理想，派遣失败的现象较为常见，因此海外派遣失败问题不容小觑。
跨国公司海外派遣失败的表现主要有以下三种：一是由于某些原因，外派人员被提前遣返；二是外派人员在海外子公司的工作效率低，没有达到预期工作效率；三是外派人员完成外派任务回国后，由于没有得到妥善的安排而离职。
本文以研究海外派遣的损失、失败的原因及改善措施为基础，旨在提高海外派遣的成功率，增强跨国公司的全球竞争力。
一、海外派遣失败的损失海外派遣的失败给跨国公司造成极大的直接或间接损失。
外派失败给跨国公司带来的直接损失主要是高昂的成本费用，包括外派人员的工资、津贴、安家费、外派前的培训费用等。
有调查显示，这些费用是国内同级员工收入的3～4倍。
同时，外派失败给公司带来的间接损失也是巨大的。
由于外派人员在东道主国工作期间，与东道主国的合作伙伴如供应商、客户及销售单位等建立了友好的合作关系，他们的离开会使跨国公司失去这些关系，从而使跨国公司丧失在东道国的业务机会。
外派失败会严重打击外派人员的自信心，给他们今后的职业生涯规划带来极大的负面影响，在以后的工作中，他们有可能会潜意识的排斥东道国的成员，拒绝与东道国文化的融合。
境外劳务派遣协议范本(四篇)
境外劳务派遣协议范本甲方（用工单位）名称：住所：法定代表人：乙方（劳务派遣单位）名称：住所：法定代表人：根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国劳动合同法》和《劳务派遣暂行规定》等法律法规，以及新运公司与乙方签订的《劳务派遣合作协议书》，甲乙双方经过平等协商，订立本合同，并承诺共同遵守。
一、劳务派遣人员的数量、工作地点和派遣期限乙方按甲方要求派遣名劳务人员（详见附件1）到省（直辖市、自治区）市（区）（项目名称）工作。
派遣期间，如发生人数变化，以实际劳务派遣人员增减变化为准。
派遣期限自____年____月____日起至____年____月____日或工程结束终止。
二、劳务派遣的内容（一）、乙方根据甲方劳务派遣用工需求计划，向甲方派遣规定数量，符合岗位任职条件的劳务派遣人员。
（二）、乙方派遣的劳务人员，要求年龄18～45周岁（有特殊技能者可适当放宽），身体健康（入场前提供县级及以上医院体检证明，体检费用由用工单位负担），无违法犯罪史，初中及以上文化程度，具备岗位所需的基本素质。
（三）、乙方派遣的劳务人员在甲方工作期间，执行甲方有关工时、休假、管理、考核、奖惩方面的规章制度，乙方应要求劳务派遣人员遵守。
三、劳务费用的结算1、乙方派遣劳务人员完成了甲方规定的生产任务后，甲方根据经双方签字确认的乙方考勤，向乙方支付劳务费用。
劳务费用包括劳务派遣人员工资、乙方管理费用（含社会保险费等），其中：劳务派遣人员工资按所在工作单位、从事岗位、日工资标准按月支付;管理费按乙方劳务派遣人员工资总额的%支付乙方的管理费，每季度结算一次，于每度季末次月____日前，乙方开具有效发票后，由甲方按期转入乙方指定的银行账户。
2、乙方若能直接为劳务派遣人员支付工资，应按时足额发放劳务派遣人员工资，发放工资单交甲方一份，作为甲方监督的依据。
乙方不按时足额发放劳务派遣人员工资的，甲方有权予以处罚。
3、甲方每月从管理费中扣留10%作为乙方履约保证金，如乙方违约给甲方带来损失，甲方可用于冲抵损失及对乙方罚款，履约保证金自协议生效之日起每满一年清算一次，余额返还乙方。
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第10章跨国公司的海外派遣⏹外派遣值得吗？⏹外派人员的甄选选拔⏹外派经理的培训开发⏹外派经理的绩效评估⏹外派遣人员的报酬一、海外派遣值得吗？（一）跨国公司海外派遣人员的来源1.母国。
跨国公司总部出于现实的考虑而需要本国公民担任海外高层管理人员。
这些考虑因素主要是:（1）没有合适的东道国人选。
国外分支机构常常不能找到能胜任管理工作的东道国人选,特别是高层管理人员。
（2）为总部培训人员。
选派母国公民到海外的另一个原因是借此增加他们的经验,为他们将来成为总部更高层的管理人员做准备。
（3）总部代表。
虽然一些公司的政策是子公司的多数职务由当地人担任，但却至少将一到两个职位留给本国人员。
2．东道国。
选择东道国人员担任管理及技术职位，往往是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会文化环境，了解当地的商业管理。
但雇佣东道国人员对跨国公司管理也是一种挑战：（1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好的沟通与交流。
（2）总部难以有效的控制子公司的经营。
在通常情况下，子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。
3．第三国。
有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在第三国的雇员；有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较高，这是就可能从第三国来挑选。
有一些美国的跨国公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港或新加坡。
（二）选择海外派遣还是东道国经理对于外派经理(母国或第三国公民):（1）是否具备该职位所需的必要技能的经理人选?要利用外派经理、公司内部各管理层次就必须有合格的经理人选,或者必须能够招聘到合格的母国经理或第三国经理来填补这一职位。
（2）这些经理们愿意接受外派任职吗?并不是所有的经理都愿意接受海外任职,有些经理认为国际任职会损害他们在国内的晋升。
在经理中，越来越多的人的配偶有工作，这就大大降低了经理接受国际任职的可能性。
（3）外派经理的任职是否会受到法律方面的影响? 有些国家对外国人从事管理有严格的限制。
对于东道国籍经理:（1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识?要利用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培训并具备职位所需专门知识的经理人选。
（2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理? 即使一国存在合格的管理人才, 外国跨国公司也可能没有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。
（三）海外派遣的成功与失败海外派遣往往面临着高额的成本及巨大的风险，但这也并不一定能保证外派任职的成功。
专家们认为派遣失败的意思是“在一个国外环境中不能有效地发挥作用”, 因此导致雇用的终止或被提前召回国内。
而海外任职成功一般可以表现为三个方面：工作业务、对工作和生活在总体上感到满意、通过调整适应当地文化。
在访谈的基础上发现欧洲、日本和澳大利亚跨国公司外派人员失败率低有几个共同的因素。
它们是:（1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼；（2）提供一种综合的派出人员支持系统；（3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件；（4）对工作流动性的限制。
由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。
在1992年，大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作，比5年前减少了25%。
（四）海外任职的新选择为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下四点：（1）重视海外经验。
凡是重视国际经验的公司,只把那些有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。
（2）有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长期取向。
即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的,期限过短无助于获得优秀成绩,因为派出人员在从本土或另一个区域调来之前没有时间去适应。
（3）需要发展一种国际取向。
在欧洲和澳大利亚跨国公司里,具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功地在国外生活和工作关键因素。
（4）需要提供严格的跨文化的培训计划。
尽管日本人就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。
外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力, 一些跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短, 同时减少长期外派人员的规模, 以利于更多的东道国经理；跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体, 专门从事国际任职, 这些国际专门人才被称为国际骨干(International cadre) 。
二、外派人员的甄选选拔外派人员一般可以分为四类：（1）分公司高层领导人。
他们的职责是监督和指挥整个海外业务。
（2）重要职能部门经理。
他们的职责是在子公司中建立职能部门，并对某项具体职能负责。
（3）解决难题的能手。
他们的职责是分析和解决某项特殊业务问题。
（4）职工。
对于分公司主要领导和重要职能部门经理的选拔时，更重要的因素表现在专业和技术能力之外。
1985年Mendenhall&Oddon总结出了外派任命的关键成功因素：（1）技术与管理技能:与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决策自主权。
只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职位才会有更大的成功的可能。
（2）动力: 经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业生涯的发展阶段恰恰吻合。
（3）社交能力:社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无法适应不同的文化。
交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。
（4）家庭状况:有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。
需要考虑的一些关键因素包括:配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。
（5)语言能力:具备良好的语言技能的经理会更容易、更好地发挥其技术与管理技能,并在与当地同事、下属和顾客打交道的过程中获得更大的成功。
当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等，如图所示：选择决策专业能力跨文化适应能力语言国家/文化因素家庭因素动力跨国公司因素三、外派经理的培训开发强有力的证据表明跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高了外派人员的工作业绩。
这种培训不仅针对外派经理本人，还包括其配偶及孩子等家庭成员。
通过调查可以发现，不同的国家在进行培训时作法有所差异。
美国：为了培育真正的全球经理一些美国公司在管理职业生涯早期就会提供全球培训与任职的机会。
通用电器提供语言和跨文化培训，以使其营销经理能在全球环境中开展业务。
它认为即使对于某些可能永远不会得到海外任职的经理，具有全球眼光也是很重要的；在宝洁公司“宝洁学院”的培训中，包括对新上任的和中层经理着重强调国际经营方面的培训；对于美国及其他国家的雇员，科尔盖特一帕尔莫利夫公司设有全球性的营销管理培训。
欧洲：许多跨国公司利用在英国法恩海姆一个叫做国际短期培训中心作为培训基地。
这个中心提供两类住读计划: 一种是四天的地区计划, 还有一种是一周的文化了解计划。
这类计划通常是由夫妻一起参加的。
地区计划，正如它的名字所说明的,重点放在个别人将派往的特定区域或国家。
在四天的计划中，受训者可以接触关于既定区域的历史、政治、宗教以及形成人民心理状态的经济因素，这些因素如何不同于西欧。
文化了解项目, 并不集中于世界一个具体的地区本身。
相反,目的是通过昕课和练习增加个人对其他国家的了解和敏感性。
日本：超过一半的日本公司提供全面和严格的培训计划以使他们的派出人员对跨文化的遭遇有所准备。
一个典型的计划将包括:(1) 语言培训。
几乎所有被访问过的日本公司都支持强化语言的培训计划, 跨度从三个月到一年。
(2) 现场体验。
调查过的许多日本跨国公司曾经遴选他们工作班子的成员在外国办事处当一年的受训者。
(3) 外国的研究生计划。
调查过的许多日本跨国公司每一年选派10 名到20 名工作班子成员去外国的商学院、法学院和工程学院学习。
(4)公司内部培训计划。
除语言训练外,派出人员还进修国际金融和国际经济的课程,并且听取关于派往国周围环境的汇报。
(5) 公司外部培训。
除公司内部培训计划以外, 在日本还有若干为派往海外人员进行准备的机构。
其中之一是国际研究和培训学院, 它是由通产省资助的。
这个学院提供两类住读计划：三个月和一年。
四、外派经理的绩效评估造成外派人员业绩考核难以选行的因素包括(Dewling and sctuller 1990,86-89):（1）国际经营与跨国公司战略相吻合，而不是直接带来利润。
在以利润为中心的考核指标时，很难真实的反应外派经理的业绩。
（2）不可靠的数据：用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。
（3）复杂多变的环境: 国际环境是复杂多变的，经济及其他环境条件的快速变化通常时母国总部管理雇员所难以预料的。
（4）由时间和地理造成的分隔：使实际距离远近、时空差异、公司总部负责人与子公司管理层的联系多少及报告系统的成本等进一步复杂化。
（5）当地文化情况：由于各国文化差异，各国在可接受的工作方式上差别很大。
图描述了影响外派经理绩效的各种因素：文化适应所在国环境公司总部的支持外派人员绩效薪酬计划任务为了克服对国际经理及其他雇员业绩考核方面的困难, 专家们建议采取以下几个步骤改造考核过程：（1）使评价标准与战略相适应（2）调整合适的评估标准：高层经理需要认真考虑其国际经营的所有目标，并需要出访经营地区以更加清楚地理解外派经理和当地经理所面临的问题与环境，新近回国的经理也可以很好地提供有关当地环境的知识。
（3）将多种渠道评估与不同时期评估相结合：国际环境的复杂性要求国际评估要比国内评估掌握更多的信息。
五、海外派遣人员的报酬为什么难以制定一套令人满意的国际报酬政策呢？问题在于下面两种事实：（1）各国的薪金水平和对报酬的期望不同。
报酬模式不同对经理人员进行评估的着眼点不一样。
在一些亚洲国家如中国，报酬的多少与学历、资历、工作年限等密切相关，而工作业绩相比较而言重要性大大降低。
（2）不同国家相同的工作往往有不同的待遇。
各个国家经济发展水平及货币价值不同，如果跨国公司试图维持同样的薪金水平，那么在薪金水平较低的地方就会付出额外的高成本，而在薪金水平较高的国家很难找到最好的人才。
因此，报酬政策对跨国公司来讲是至关重要的，并没有一个简单的答案是用于所有的公司。