10岗位资格管理办法(正式稿)
10岗位资格管理办法（正式稿）
中国建筑标准设计研究所质量管理体系文件岗位资格管理办法文件编号：QSC-10-2002 批准人：修改码： 0/A 岗位资格管理办法1 目的对从事影响质量的工作并有岗位资格要求的人员，使本所能够胜任相应岗位工作的人员得到有效管理。
2 范围本办法适用于本所有岗位资格要求的人员的资格管理。岗位资格的考试.注册.评审.认定不属于本办法直接管理范围。
3 职责岗位资格管理由人事部负责。
4 岗位资格类别根据国家有关规定，本所需要具备岗位资格的人员，包括以下几类： a）注册建筑师 b）注册结构工程师c）注册城市规划师 d）高级工程师.工程师 e）内部质量管理体系审核员
5 岗位资格的认定5.1 注册建筑师注册建筑师应按《中华人民共和国注册建筑师条例》及相关管理制度，参加全国统一考试注册，取得一级注册建筑师或二级注册建筑师的考试合格证书.注册建筑师证书及相应的执业专用章。
5.2 注册结构工程师注册结构工程师应按建设部.人事部的《注册结构工程师执业资格制度暂行规定》及相关管理制度，参加全国统一考试注册，取得一级注中国建筑标准设计研究所质量管理体系文件岗位资格管理办法文件编号：QSC-10-2002 批
准人：修改码： 0/A 册结构工程师或二级注册结构工程师的执业资格证书.注册证书及相应的执业专用章。
5.3 注册城市规划师应按人事部.建设部《注册规划师执业资格制度暂行规定》及相关管理制度，参加全国统一考试注册，取得执业资格证书和注册证书。
5.4 高级工程师.工程师高级工程师.工程师应经相关的专业技术职务评审委员会审定，并取得相应的技术职务资格证书和聘书。
5.5 内部质量管理体系审核员（内审员）内审员应经过具备相应培训资格的培训机构的培训，并取得内审员资格证书。
6 岗位资格管理6.1 参加注册建筑师.注册结构工程师.注册城市规划师的考试注册，由符合规定条件的人员自愿报名参加。
6.2 高级工程蚰.工程师的参与评选，由所领导提出向院（中国建筑设计研究院）的推荐名单，由院遴选并申报评审。
6.3 内审员的人选，由所领导确定后，报送培训取证。
6.4 人事部负责办理各类岗位资格人员的推荐.申报.送培.继续教育等相关工作。
6.5 人事部应建立并保存岗位资格人员名单，原则上每年更新一次。
6.6 各类岗位资格人员的证件，应由人事部保存其复印件。
6.7 回聘的离退休人员和外聘人员，凡属于本办法所属岗位资格人员的，也应列入岗位资格人员名单，并由人事部保存其证件复印件。
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人员资格管理制度
XX有限公司 人员资格管理制度 1建筑施工企业应以安全生产责任制为核心，建立健全安全生产管理制度。 2建筑施工企业应建立安全生产教育培训、安全生产资金保障、安全生产技术管理、施工设施、设备及临时建（构）筑物的安全管理、分包（供）安全生产管理、施工现场安全管理、事故应急救援、生产安全事故管理、安全检查和改进、安全考核和奖惩等制度。 3建筑施工企业的各项安全管理制度应明确规定以下内容： (1)工作内容； (2 )责任人（部门）的职责与权限； (3)基本工作程序及标准。 4建筑施工企业安全生产管理制度在企业生产经营状况、管理体制、有关法律法规发生变化时，应适时更新、修订完善 安全生产管理组织和责任体系 5建筑施工企业必须建立和健全安全生产组织体系，明确各管理层、职能部门、岗位的安全生产责任。 6建筑施工企业安全生产管理组织体系应包括各管理层的主要负责人，专职安全生产管理机构及各相关职能部门，专职安全管理及相关岗位人员。 7建筑施工企业安全生产责任体系应符合下列要求：
1.1建筑施工企业应设立由企业主要负责人及各部门负责人组成的安全生产决策机构，负责领导企业安全管理工作，组织制定企业安全生产中长期管理目标，审议、决策重大安全事项。 1.2各管理层主要负责人中应明确安全生产的第一责任人，对本管理层的安全生产工作全面负责。 1.3各管理层主要负责人应明确并组织落实本管理层各职能部门和岗位的安全生产职责，实现本管理层的安全管理目标。 1.4 各管理层的职能部门及岗位负责落实职能范围内与安全生产相关的职责，实现相关安全管理目标。 1.5各管理层专职安全生产管理机构承担的安全职责应包括以下内容： 1）宣传和贯彻国家安全生产法律法规和标准规范； 2）编制并适时更新安全生产管理制度并监督实施； 3）组织或参与企业生产安全相关活动； 4）协调配备工程项目专职安全生产管理人员； 5）制订企业安全生产考核计划，查处安全生产问题，建立管理档案； 8建筑施工企业各管理层、职能部门、岗位的安全生产责任应形成责任书，并经责任部门或责任人确认。责任书的内容应包括安全生产职责、目标、考核奖惩规定等。 安全生产教育培训 1建筑施工企业安全生产教育培训应贯穿于生产经营的全过程，教育培训包括计划编制、组织实施和人员资格审定等工作内容。 2建筑施工企业安全生产教育培训计划应依据类型、对象、内容、时间安排、形式等需求进行编制。
关键岗位人才梯队培养管理办法)
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
岗位资格培训证书管理制度
岗位资格培训证书管理规定 1.目的 加强岗位资格培训证书的日常管理工作，确保岗位资格培训证书制度的有效实施。 2.适用范围 均豪公司全体员工 3.职责 3.1公司人力资源部负责《岗位资格培训证书》的日常管理工作。 3.2项目部、总部各部室负责《岗位资格培训证书》的协管工作。 4.术语 4.1成绩注册:将员工所学课程考核成绩记入培训证书。 4.2资格注册:将员工具备的任职资格记入培训证书。 5.程序 5.1证书领取 5.1.1凡已转正的公司员工均须领取《岗位资格培训证书》。 5.1.2项目部培训主管人员填写《岗位资格培训证书申领表》，经项目负责人签字后到人力资源部领取《岗位资格培训证书》并发放所属员工。 5.2证书保管 5.2.1《岗位资格培训证书》由持有人自行保管，不受公司内部调动限制。 5.2.2因故调出公司，《岗位资格培训证书》由项目部收回。如个人提出要求可带走。 5.3成绩注册 5.3.1凡员工在公司内部参加各种日常培训均须在《岗位资格培训证书》上进行成绩注册，已培训但不需考试的了解类课程，成绩视为合格，在“成绩”一栏注册“合格”。 5.3.2注册必须附有《培训签到表》、《培训记录表》、考试试卷、《考试成绩汇总表》备查，方可视为成绩注册有效。 5.3.3员工参加公司总部各部室组织的培训，由实施部门填写《考核成绩汇总表》并进行成绩注册。
5.3.4项目部培训主管人员负责项目内日常培训成绩注册并经项目经理签字，否则不予注册。为简化注册手续,项目部可于每月底集中进行注册。 5.3.5部门经理以上人员职业资格必修课程成绩注册，由总部各部室实施培训部门负责注册；部门经理以下人员职业资格必修课程成绩注册由各项目部和总部各部室实施培训部门负责注册。 5.3.6新员工入职培训成绩注册待转正后领取《岗位资格培训证书》，根据培训档案记录由员工所在项目部培训主管部门予以补办成绩注册手续，注册栏址列入日常培训登记栏内。 5.3.7成绩注册严禁私自涂改或虚假作弊,违者由监督执行者会同有关部门追究其责任,并按同类过失予以处理。 5.4资格注册 5.4.1任职资格注册由人力资源部负责办理。 5.4.2项目部、总部部室将已全部通过岗位必修课程人员的《岗位资格培训证书》和《岗位资格认定申请汇总表》送至人力资源部审核通过后,在《岗位资格培训证书》“任职资格”一栏盖人力资源部印章,确认岗位资格有效。 5.5资料存档 5.5.1项目部、总部各部室要做好各项原始数据、资料的归档工作。人力资源部要对员工培训经历、当前水平、能力评价予以详细登记，建立完整的员工培训档案。 5.6证书补换 5.6.1换证由员工所在项目部填写《岗位资格培训证书更换登记表》，统一到人力资源部办理相关手续。 5.6.2正常更换凭旧证领取新证,旧证留人力资源部备存。 5.6.3个人原因造成《岗位资格培训证书》损坏或丢失，交 5 元工本费。 6.监督执行 公司行政总监 7.相关/支持性文件 《岗位资格培训管理规定》 8.质量记录及表格
公司内部管理制度(完整版)
公司内部管理制度(完整版) 为加大公司正规化治理，强化对职员的治理，使各项工作有章可循、有据可依，特制定本《内部规章制度》，各部门职员应按照本部门工作分工，加大对本制度的学习和领会，认真执行本规章制度中公共制度和相应制度，并严格加以实施。 本规章制度连同《公司治理规定》、《新职员手册》、公司文件及有关治理制度，具有同等的效力，各职能部门、治理处应按照本制度对所属职员加以治理和考核，违反本规章制度将在公司考核中予以相应处罚。 不尽之处，公司将适时予以补充。 本规章制度从下发之日起执行。 年月日
第一部分岗位职责 公司总经理岗位职责 1、严格执行国家、省、市有关物业治理的方针、政策。 2、带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、注意经济效益，精心理财，开源节流，满足业主需求。 4、抓好精神文明建设，爱护业主合法权益，树立良好的企业形象。 5、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 6、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 7、重视人才，合理使用干部，按照德、勤、能、绩定期进行考核。 8、调动各方主动因素，共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情形，以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求，并及时答复，认真解决。 9、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 10经常与上级公司和政府有关部门沟通，理顺关系，制造良好的外部环境。 公司副总经理岗位职责 1、在总经理领导下，协助经理抓好全面工作。 2、要紧抓好设备设施修理、保养打算的制订和落实工作。带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 4、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 5、调动各方主动因素、共同管好物业。定期向总经理汇报分治理工作情形，以各种方式听取业主和使用的建议、意见和要求，并及时答复、认真解决。 6、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 7、经济与上级公司和政府有关部门顺关系，制造良好的外部环境。
实行总分包的企业对分包单位资质人员资格管理制度
实行总分包的企业对分包单位资质人员资格管理制度
实行总、分包的企业对分包单位资质和人员资格管理制度 为确保选择合适的分包单位，保证分包单位施工人员具备完成分包工程的能力，并能够对分包单位进行有效控制，确保工程质量，特制定本制度，凡公司采用分包方式管理的工程分包单位及业主指定的分包单位均适用于本制度。 一、对工程分包单位资质验证； 1、审核分包单位营业执照中的施工承包范围，注册资金、执 照的有效期限。 2、审核企业性质 3、审核经营手册，查阅其承担过的施工项目、施工面积或承 担过的工程量。 4、审核资质等级证书、外省市施工队伍进鲁许可证及有效期 限、施工人员核定数量。 5、审核安全资质证书，对以往有无重大伤亡事故作必要调 查。 二、对劳务分包单位的核验； 1、审核劳务分包单位的务工人员持证状况（身份证、暂住 证、健康证、资格证） 2、审核证件有效性，是否符合当地政府行业主管部门对劳务 人员持证要求。 三、分包合同签订要求； 1、必须严格执行先签合同，后组织进场施工的原则。
2、审核分包施工组织设计和施工方案、安全技术措施，验 证分包方的工具、设施、设备的安全、完好。 3、签证分包合同的同时，必须签订有关附件；“安全生产 协议书”、“外劳力施工队伍治安、消防管理协议 书”、“文明施工协议书”等。 4、合同应明确总分包与分包的安全生产权利和义务，分包 单位应对总包单位负责，分包单位必须服从总包单位安 全管理。 四、分包队伍进场； 1、主管部门负责人组织有关人员向分包单位负责人及有关人 员进行施工安全总交底。 2、以分包合同为依据，交底内容包括施工技术文件、安全体 系文件、安全生产规章制度和文明施工管理要求。 3、交底应以书面形式，一式两份，双方负责人和有关人员签 字并保留交底记录。 4、合同规定施工过程中应由总包向分包提供的机械设备、安 全设施和防护用品，双方必须办理书面移交手续，签字生 效。 五、分包队伍施工过程安全控制； 1、分包队伍施工人数超过50人以上，应由分包单位指挥专职 安全人员，协助总包方对施工全过程执行监控。 2、分包队伍进入施工现场后，必须遵守总包各项规章制度，
关键岗位人员管理规定
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
物业公司岗位资格培训证书管理规定标准范本
编号：QC/RE-KA2028 物业公司岗位资格培训证书管理 规定标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
物业公司岗位资格培训证书管理规定标 准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 物业公司岗位资格培训证书管理规定 1.目的 加强岗位资格培训证书的日常管理工作，确保岗位资格培训证书制度的有效实施。 2.适用范围 XX公司全体员工 3.职责 3.1公司人力资源部负责《岗位资格培训证书》的日常管理工作。 3.2项目部、总部各部室负责《岗位资
格培训证书》的协管工作。 4.术语 4.1成绩注册:将员工所学课程考核成绩记入培训证书。 4.2资格注册:将员工具备的任职资格记入培训证书。 5.程序 5.1证书领取 5.1.1凡已转正的公司员工均须领取《岗位资格培训证书》。 5.1.2项目部培训主管人员填写《岗位资格培训证书申领表》，经项目负责人签字后到人力资源部领取《岗位资格培训证书》并发放所属员工。 5.2证书保管
公司岗位职级管理制度
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
公司员工任职资格管理办法
重庆市金科实业（集团）有限公司文件 渝金科发〔2009〕9号签发人：黄红云 关于印发《职员任职资格治理 方法》的通知 集团各部门、所属各公司： 为建立以任职资格标准为导向的任职资格治理体系，形成动态的职员职业进展机制，促进人力资源的合理开发与利用，在企业内部构建科学、规范的用人标准体系，提升企业核心竞争力，集团特制定并下发《职员任职资格治理方法》。 该方法自下发之日起实施，请集团各部门，所属各公司遵照执行。 附：《职员任职资格治理方法》 二〇〇九年二月二十四日
主题词：任职资格治理通知 重庆市金科实业（集团）有限公司人事行政部 2009年2月24日印发 职员任职资格治理方法 第一章总则 第一条通过建立以任职资格标准为导向的任职资格治理体系，形成动态的职员职业进展机制，促进人力资源的合理开发与利用，在企业内部构建科学、规范的用人标准体系，提升企业核心竞争力，特制定本方法。 第二条治理机构 （一）集团治理委员会是金科集团职员任职资格治理的最高决策机构，要紧职责有： 1.负责集团任职资格治理制度的审定； 2.负责职员任职资格评价及职位晋升的审批； 3.指导所辖公司开展任职资格评定工作；
4.负责任职资格评价申诉的最终决策； 5.负责对任职资格治理过程中专门问题的决策。 （二）集团人事行政部是任职资格治理的日常办事机构，负责集团任职资格制度的拟定，开展任职资格治理的事务性工作。 第三条所属公司治理委员会负责本公司职员任职资格治理，所在公司人事行政部具体负责职员任职资格工作的开展。 所属地产公司总监及以上、非地产公司副总经理及以上人员的任职资格治理由集团治理委员会负责。 第四条本方法适用于集团总部及所属地产公司。所属非地产公司依照公司实际情况和治理需要，参照本方法制定相关规定，并报集团治理委员会审核。 第二章任职资格治理 第五条集团对不同类型的职员设立多种进展通道，鼓舞职员专精所长和一专多能。不同职位进展通道具有相同和平等的晋升机会，给予职员充分的进展空间。 第六条依照经营治理需要，为实现机构的扁平化治理，集团设立“二序列、四层级、十等级”的职位体系（如图1），不同的职位对应不同的薪酬档次。
公司关键岗位人员管理办法
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
任职资格管理规定
任职资格管理规定 第一章总则 第一条宗旨 （一）规范职员的培养标准和选拔制度，推动从业人员持续提升治理水平，引导从业人员专业化工作能力，按业绩给予公平的评判。 （二）建立职业进展通道，鼓舞职员持续提升职位胜任能力，保证职员能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。 （三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准持续牵引职员终生学习、持续改进，构筑学习型组织，促进公司的可连续进展。 适用范畴 本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范畴内的任职资格治理。 华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范畴内直截了当或间接操纵的全资子公司，但不包括各地的合资公司。 差不多原则 （一）以职位责任为基础 任职资格以支撑公司的业务为全然动身点，其治理、评判、提升均以职位责任为依据，促进职员承担职位要求的责任。 （二）以绩效为导向 职员实际奉献的大小作为其任职资格评判的必要条件,任职资格治理应向已在自身岗位上做出连续奉献的职员倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。 （三）以任职能力为核心
任职资格治理的核心是关注职员任职能力的提升，侧重于关心职员针对其所承担的岗位责任，持续提升其预备度，以促进实现其对组织的连续奉献。 （四）客观公平 依据职员承担的职位责任和任职资格标准，对职员实现连续奉献的任职能力进行客观公平的评判。 第二章任职资格类不划分和级不设置 第一条任职资格类不划分 任职资格类不划分与职位类不划分保持一致。 第二条任职资格级不设置 任职资格级不设置应以承担起与其相应类不的职位应负责任为原则。各专业技术与治理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级不与职位的任职要求相匹配，最高级不不得超过相应类不最高职位的任职要求。 原则上，按照职位设置，专业技术任职资格级不为初级到九级，治理任职资格级不为三到五级。 第三条职业进展双通道 任职资格与职位相结合，为职员提供了职业进展通道。通过任职资格治理的牵引，形成治理和专业/技术两条职业进展通道。 注任职能理理同地区困难程度的区不，体现机关与非机关部门的区不： 要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀职员在擅长的领域追求杰出、持续精深，安居乐业，形成在核心业务能力上
公司部门及岗位管理规章制度
项目经理岗位职责 1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。全面负责工程项目的进度、质量、安全、成本和文明施工。 2、项目经理是建筑施工企业的基层领导者和施工生产指挥者，对工程的全面工作负有直接责任。 3、建立项目管理班子，调集施工力量，组建相应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，并下达施工任务，签订队组承包合同。 4、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位以及与地方、总包、分包及公司内部各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保工程施工按期、保质顺利完成。 5、组织编制工程施工组织设计，组织并进行施工技术交底。 6、组织编制工程施工进度计划、做好工程施工进度实施安排，确保工程施工进度按合同要求完成。 7、抓好工程施工质量及材料质量的管理，保证工程施工质量，争创优质工程，树公司形象，对用户负责。 8、对施工安全生产负责，重视安全施工，抓好安全施工教育、加强现场管理，保证现场施工安全。 9、组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督工程施工中安全技术交底和设备设施验收制度的实施。 10、对施工现场定期进行安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施并及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。 11、发生事故，要做好现场保护与抢救工作并及时上报，组织配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。 12、重视文明施工、环境保护及职业健康工作开展，积极创建文明施工、环境保护及职业健康模范工地。
13、勤俭办事，反对浪费，力行节约，加强对原材料机具、劳动力的管理，努力降低工程成本。 14、建立健全和完善用工管理手续，外包队使用必须及时向有关部门申报。严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。 15、组织处理工程变更洽商，组织处理工程事故、问题纠纷协调、组织工程自检、配合甲方阶段性检查验收及工程验收、组织做好工程撤场善后处理 16、组织做好工程资料台帐的收集、整理，建档、交验规范化管理。 17、树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生 18、协助配合公司其他部门进行相关业务工作。
企业岗位资格管理规定
1、目的 2、 通过岗位资格评定，确保各岗位员工知识和技能与岗位要求相符，从而有效提高产品和工作质量。 3、适用范围 本规定适用于公司基本生产操作岗位、技术岗位及其它与质量相关岗位的资格管理。 4、职责与权限 4.1人事行政部 4.1.1负责对岗位培训、岗位资格认定流程的制定。 4.1.2负责对岗位资格考核标准、考核方法的审核，以及岗位资格的最终认定。 4.1.3负责对各部门评定合格人员岗位资格证的发放。 4.1.4负责组织各部门进行岗位资格复评。 4.1.5负责储备岗位的综合管理。 4.1.6负责监督检查相关部门更新人员技能矩阵表。 4.2各部门 4.2.1负责组织本部门员工（含转岗员工）进行岗位技能培训。 4.2.2负责根据岗位培训情况向人事行政部提出岗位资格评定申请。 4.2.3负责岗位资格考核标准、考核方法的制定及考核的具体实施。 4.2.4负责部门内储备员工的使用、培养、考核。 4.2.5负责更新本部门人员技能矩阵表及张贴。 5、岗位资格新评流程 5.1成立岗位资格评审小组 公司岗位资格评审小组的成员根据评定的不同岗位而定，主要为技术岗位和一线生产岗位两大类。 5.1.1技术岗位 技术岗位主要指从事设计、工艺、编程、质量等岗位。评审小组成员由被考核人的直接上级、部门领导、人事行政部部长及相关专业领域专家组成。 5.1.2一线生产岗位 一线生产岗位主要指基本生产工种、辅助生产工种等岗位。评审小组成员由员工所在部门相关领导组成，对于特殊岗位，如有需要，可增加相关的专家参与。 5.2岗位资格评定申请 公司各部门根据本部门的岗位培训计划，对员工实施岗位培训，试用期结束时向人事行政部提出岗位资格评定申请及计划考核时间。 5.3岗位资格评定的组织 5.3.1人事行政部根据各部门提出的岗位资格评定申请，及时组织公司相应的岗位资格评审小组成 员，进行相关的岗位资格评定，填写《岗位资格评定申请考评表》或《一线员工岗位资格评 定申请考评表》并保存。
关键岗位员工定期轮岗制度
关键岗位员工定期轮岗制度 员工岗位轮换(轮岗)制度 一、轮岗的目的 1、多岗锻炼，培养人才:通过内部的岗位轮换，有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 2、激励员工，创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围。 1、特定岗位实行定期(半年一轮)轮岗。特定岗位包括各部门行助理级、专员级人员等，具体岗位由各部门经理会议审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报总经办批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作一年以上且上年度考核在80分以上; 4、专员以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 三、轮岗的类型 这里的轮岗包括总部各部门之间、总部与业务部门之间以及业务部门下属的各销售区域之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型: 轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时
部门内轮岗同一部门进行不薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月， 同职能领域的轮按新岗位工作绩效进特殊情况上可延 换行考核长或缩短轮岗时 间。 同一公司不同部门轮岗在不同部门之间调动同级轮岗:薪酬标准维 进行轮岗持原标准，按新岗位工 作绩效进行考核;升级 不同业务区域之间的轮在业务部门下属调动 轮岗:可按原标准维持 岗的销售区域之间 1-3个月适应期，适应 进行轮岗 期过后经考核合格按 照新岗位进行薪酬管 理;降级管理:短期轮 换执行原标准，长期降 级按照新岗位进行薪 酬管理 四、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年初各部门参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本部门岗位轮换计划，报综合管理部汇总审核，编制公司年度岗位轮换计划。
公司岗位责任制度
公司岗位责任制度 根据公司工作职能，为提高工作，责权分明，保证工作正常运转，经公司研究决定。公司内部机构及设置为董事长 1 .负责主持公司的生产，管理，经营工作 2负责组织设计公司的长期发展战略，制度公司中长期经营计划，建立内部控制制度，管理制度，工作考核制度等一系列制度体系。 3.负责公司各种资产进行优化组合和有效配置，使公司的有效资产投入得到充分的使用和最大的产出。在具体的工作中应抓好财务管理，严格审核财务预算，亲自把关大额资金支付及费用报销。搞好增收节支，开源节流工作，确保资产增值。 4决定公司聘用人员，聘用期限及报酬。 5代表企业参加与外界的重要谈判，签属有关协议，合同，和约和处理有关事宜。 总经理 1协助董事长抓好公司的全面管理工作。参与公司重大战略规划的制定，主持公司高层管理会议，按照董事长的指示，向下级部门下达工作任务。 2代表董事长对公司下属各职能部门的工作计划任务的指标和完成情况进行督导，检查，考核。
3对公司发生的一切重大事项及时向董事长反映，并提出意见，对一般性质的问题及时做出处理解决。做好各职能部门之间的业务沟通工作，并协调好他们之间的工作联系和相互关系。 4协助董事长抓好公司经营现场管理，内部控制管理，全面形象管理。并对公司的制度化建设，企业文化培训，管理模式完善，产品品牌打造等方面提出合理方案和建设性意见，当好董事长助手。 5完成董事长交办的其它各项工作。 车间主任 负责车间的生产作业计划的拟订，如实反映车间的实际情况。并提出合理的方案意见，供总经理参考决策。 2根据本车间的生产作业计划，负责做好一切生产要素的配置准备，搞好劳动组合，下达每日的生产任务。 3抓好劳动出勤的劳动纪律，抓好现在生产管理，保持良好的生产秩序和工作氛围。 5与物供，质管，技术，设备等部门配合，加强对生产过程中的物流监控，质量监控，工艺监控和设备使用监控，对出现异常现象及时处理。 6负责指挥和监督各生产线严格按照安全生产规程作业，杜绝各种安全事故发生。 6加强对生产过程中原始记录和管理，负责审批物质的
人员资质管理规定
1.目的 为使各岗位的任职人员的资质满足公司体系运行的要求，确保公司的各项工作有效并及时地履行完成，特制定本规定。 2.适用范围 适用公司组织架构中设置的各个岗位。 3.定义 生产岗位：直接参与产品实现过程，通过操作和使用相关的设备和工具进行产品加工的岗位，及其关联的支持岗位，如维修等； 执行岗位：履行公司或管理者的工作安排或指令的非生产岗位； 专业岗位：具备完成工作职责所需的专业技能或资格的岗位； 监督岗位：对组织的工作要求和目标的实现状况进行监督的岗位，如检验； 管理岗位：为实现组织的决策事项采取相应的措施事项组织目标的岗位； 决策岗位：确定组织的发展战略、经营方针、人员规划等重要事项的岗位。 4.工作程序 4.1 人力资源部区分岗位分类，划分生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位、决策 岗位。 4.2 根据岗位分类的具体划分,明确各岗位资质要求，如技能、经验、专业、岗位资格等，评审各部 门负责人制定的“岗位说明”后，形成文件《职责权限管理程序》。 4.3 根据各岗位具体人员,制定需要培训的计划, 并按照计划执行。 4.4 对于需要资格证书的岗位，人力资源部收集人员岗位证书,如需要培训,由人力资源部制定外部 培训计划或申请,并执行。 4.5 岗位证书由人力资源部负责收集存档。 4.6 人力资源部经理定期对各相关岗位人员与岗位要求对照并进行人员岗位资质的评定. 4.7 人力资源部经理根据培训结果以及对人员资质的评定结果，限定未达到岗位资质要求的人员进 行相关岗位要求的提升,并安排培训,见《人力资源管理程序》. 4.8 对于期限内没有达到岗位资质要求的人员,人力资源部与其直接上级共同制定措施。 4.9 对于法律法规要求或企业自行规定的资格岗位,人力资源部制定清单, 并根据清单和岗位资格要 求招聘适合人员或在人员上岗前提供培训获得岗位要求资质。 4.10人事负责资格岗位的有效期进行维护, 制定更新计划并执行。 4.11对于没有达到岗位资质要求并已安排上岗的人员, 由人力资源部负责限期对人员资质提供培训 的措施达到要求。 4.12不允许限期外未达到资质要求人员在该岗位进行操作。 4.13人事负责监督岗位资质实施情况,并负责与部门整改。 4.14出现与法律法规不符行为, 由人事与该部门负责人员共同承担责任。 5 相关文件 《职责权限管理程序》 《人力资源管理程序》
企业(公司)关键岗位人员管理办法
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
岗位职责及任职资格要求规定
岗位职责及任职资格要求规定 文件编号：SX-WI-005版本号：A0 页次：1/5 一、管理层 1、总经理 1.1质量、环境、职业健康安全职责： a.主持公司行政全面工作，分管销售部； b.制定质量、环境、职业健康安全方针，确保质量、环境、职业健康安全目标的制定； c.向公司内部传达满足顾客和法律法规要求的重要性； d.主持管理评审； e.以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足； f.确保对质量、环境、职业健康安全管理体系进行策划，以满足质量、环境、职业健康安全 目标以及体系总要求，保持体系完整性； g.产品质量、环境、职业健康安全第一责任者，对最终产品质量、环境、职业健康安全和质 量、环境、职业健康安全管理负责； h.确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，确保质量、环境、职业健康安全管理部门独立 行使职权； i.检查管理者代表、副总经理及各部门/单位负责人的质量、环境、职业健康安全职责履行情 况，确保公司质量、环境、职业健康安全方针得以贯彻，质量、环境、职业健康安全目标得到测量和实现； j.批准质量、环境、职业健康安全手册，任命管理者代表； k.为质量、环境、职业健康安全管理体系的运行配备充足的资源； l.确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量、环境、职业健康安全管理体系的有效性进行沟通； m.确保规定的生产、研发资料保质保量归档，并按要求保存； n.领导和组织销售部，组织产品订货及合同管理，及时准确地传达顾客的需求，履行管理承诺，向顾客提供售前咨询、售中和售后服务，确保与顾客有关的过程得到有效实施，不断提高顾客满意程度； 1.2 任职要求： a.管理、营销及相关专业，大学专科以上（含专科）学历，接受过管理能力培训、 ISO9001/ISO14001/IATF16949标准及体系文件要求宣贯，在管理、电子件及相关领域工作3年以上； b.具有优秀的公司战略规划及组织管理能力，良好的市场营销管理及开拓能力，优秀的资源 协调、调配及应急事件处理能力，优秀的指挥领导能力，良好的沟通及计算机基本操作能力； c.从事独立法人组织总负责人或副职3年以上； d.熟悉相关领域市场规则，掌握项目基本实施过程。 2、管理者代表 2.1 质量、环境、职业健康安全职责 a.确保质量、环境、职业健康安全管理体系所需的过程得到建立、实施和保持； b.向最高管理者报告质量、环境、职业健康安全管理体系的业绩和任何改进的需求； c.确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识； d.领导各部门和生产单位贯彻执行质量、环境、职业健康安全管理体系文件，确保产品质量、 环境、职业健康安全形成的各环节处于受控状态；
企业岗位管理制度
企业岗位管理制度 管理岗位:国家人事部规定，事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，这一岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。主要承担社会事务管理职责的事业单位，应保证管理岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上。 管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位。根据人事部的规定，事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。 还规定，管理岗位的最高等级和结构比例根据事业单位的规格、规模、隶属关系，按照干部人事管理有关规定和权限确定。 同时规定，根据事业单位的规格、规模和隶属关系，按照干部人事管理权限设置事业单位各等级管理岗位的职员数量。 各等级职员岗位的基本任职条件规定如下： 职员岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位，一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度；一级、二级职员岗位按照国家有关规定执行；三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上。 能有一次出国培训的机会是自己向往已久的愿望，在近十几年的工作中，越来越感到新知识对工作的帮助很大，显而易见：培训是更新知识的一个最直接最有效手段之一。 在个体岗位管理中，经常感到的困惑是，从在大量烦琐的工作中，如何去辨认、有效的、有价值的工作，如何去寻找最佳的工作路径。仅一次培训，能改变多少？50%还60%？或是没有任何改变呢？每个人的理解有所不同。 基础管理工作应从岗位管理着手，首先知道自己的岗位职能，这是完成日间工作最起码的要求，也就是完成工作任务必备的能力。 行政管理岗位与临床其他管理岗位有着明显的区别。 一是行政管理对时效性要求不精确，今天的工作如果来不及做，还可以安排到明天去完成；临床岗位管理就不行，如：对病人的诊疗管理，必须准时按小时分配和完成。 二是行政管理工作有一定的随意性，同样的管理质量，很难用最佳标准来衡量；临床管理容不得随意，必须按临床路途去走完一个完整的诊疗过程。 三是行政管理工作容易受人情绪影响，自己或上司也许在心情压抑和不好的时候，劳动成果会受影响，一般不能责问上司的工作策略；临床管理不允许以个人情绪去影响手术过程质量或改变工作方式，病人诊疗过程的任何阶段，下级有责任对治疗方案提出质疑，并要求会诊