中层管理人员绩效管理体系(大华公司在用)
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法（试行）20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求，客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，全面提升公司整体管理水平，现结合公司实际情况，特制定本绩效管理办法。
一、适用范围1．本办法适用于公司中层领导干部及相关人员（包括履行部门领导职责的高级经理）。
2．公司副总师以上领导干部，参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。
二、总体思路及原则（一）以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点，将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据，以绩效为导向，真正体现“绩效决定薪酬”，岗位贡献与薪酬回报的良好匹配；以投入产出比为核心评价指标，引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高，提升公司整体绩效。
（二）考核原则1．客观公正原则。
考核指标尽可能客观、科学、量化或细化；考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强；考核内容、考核标准、考核方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
2．符合SMART原则。
考核指标尽可能是具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；可证明和观察的（Realistic）；有时限的（Time-based）。
尽可能回避主观打分的考核指标，尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。
3．严格兑现原则。
按照本办法严格考核，并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。
4．紧密挂钩原则。
以市场效益年为导向，真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑，与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩，与公司主要效益指标完成情况紧密相连。
三、考核规则（一）考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构，根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况，干部考核办公室设在人力资源部。
中高层管理人员绩效考核管理办法1.doc
中高层管理人员绩效考核管理办法1中高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1. 为了进一步建立、完善公司绩效管理体系，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定；2. 明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制；3. 建立全员参与、层级负责的模式，促进上下级和平级之间的沟通。
第二条适用范围本办法适用于集团中高层管理人员，即：集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理；城市公司总经理、副总经理、总经理助理；物业总公司总经理。
第三条考核方式1. 实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合；2. 财务类指标、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测量、季度考核的方式；3. 管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行，不进行月度测量；4. 发展类指标只采用年度考核方式考核，不进行阶段性测量及考核。
第二章细则第四条考核组织结构及职责划分1、绩效考评委员会绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构，由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成，具体承担职责如下：（1）考核制度及相关制度修订的审批；（2）考核结果的评议和审批；（3）中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定；（4）确定对考核申诉结果的最终处理意见；2、集团人力行政中心考核工作具体组织执行的常设机构，其具体承担责任如下：（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（2）对考核过程进行监督和检查；（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（4）协调、处理关于考核申诉的具体工作；（5）对考核情况进行通报；（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及采取相应处罚措施；（7）建立被考核人员的考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据；3、集团项目运营中心（1）协助完成考核办法及相关制度的制定；（2）负责组织绩效考核工作，并出具相应组织考核结果；（3）对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断；（4）协助完成考核工作的培训、指导及监督工作；4、参与考评的各单位职责（1）编制本单位被考核人员的工作计划；（2）参与考评的互评环节，并及时上报考核报表；（3）负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈，并提出改进计划/意见第五条考核指标及其权重考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标，所有考核指标均对应考核事项及权重分配，详见下表：考核指标一级权重考核事项二级权重考核指标（考核事项）及权重分配表考核类别组织绩效集团组织绩效发展类指标20% 项目拓展80% 上市20%财务类指标30% 销售额/销售回款50%融资30%成本支出10%费用管理10%工作任务类指标30% 工作任务（一级节点计100%划）管理类指标20% 团队建设40%制度、流程执行60%下属单位组织城市公司财务类指标60% 销售额20%绩效销售回款40%成本支出25%费用管理（包含管理费用、销售费用、财务费用）15% 工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）20% 制度、流程执行20%70%集团职能中心工作任务类指标60% 工作任务（二级节点计划）重点关注工作30%管理类指标40% 团队建设30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）40%制度、流程执行30%物业总公司财务类指标60% 物业费收缴率40%客户满意度30%成本支出15%费用管理（包含管理费用、财务费用等）15%工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%1、考核指标、事项来源：1) 组织考核指标中，发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项（除重点关注工作事项）及其在考核时对应的完成标准衡量数据，均来自于集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月目标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容；2) 重点关注工作事项中的具体考核内容，来源于集团运营会上，由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作；3) 管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项，其具体指标项及相应的考核等级，由绩效考评委员会审议确定，具体等级划分及各层级标准，详见附件《绩效考核指标库》；4) 个人绩效考核中的个人工作计划指标（副总经理（含）及以下层级人员适用）为定量指标，来源于直属领导围绕本部门核心工作及重点工作任务的工作分配，并由隔级领导审核通过后执行；2、考核权重的确定1) 本考核采用二级权重的考核方式，即以每个单位为一个整体，其对应的各类考核指标权重为一级权重，其权重总和为100%；2) 以各考核指标类别划分，每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重，在各考核指标内，各二级权重的累加和为100%；第六条绩效考核结果数据来源1. 发展类指标、财务类指标、工作任务类指标的指标考核，是由项目运营中心负绩效考核管理办法 5 / 18责，通过对各考核实际完成情况与原定目标计划进行对比计算出各考核项的考核结果；2. 管理类指标中各考核事项（团队建设、成果管理、制度和流程执行），完成情况由绩效考评委员会评审确定；3. 个人工作计划考核是由其直属领导依据其工作完成情况统计其工作计划完成率，并由隔级领导个人计划整体完成情况进行评分；4. 能力指标采用上级、同级和下级三个层面的互评方式进行，考核结果以上街领导50%，平级同事30%，直接部署20%的权重分配比例进行统计；5. 协助指标采用360度测评方式进行（即：由自己、上级领导、直接部属、平级同事共同对考核事项进行评价），对测评结果进行算数平均得出考核结果第七条考核的计算1、发展类和财务类指标的计算：发展类及财务类指标类最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的实际值÷对应计划值×对应的二级权重）；其中：1) 销售指标及融资指标单项分值=实际发生金额÷计划金额×对应的二级权重2) 成本支出及费用管理考核事项：i. 当实际发生金额÷计划金额≤1时，考核事项的单项对应分值为：其对应的二级权重值×1；ii. 当实际发生金额＞计划发展金额时，考核事项的单项对应分值为：[计划金额-（实际发生金额-计划发生金额）] ÷计划金额×对应的二级权重；2、工作任务类指标的计算；工作任务类指标最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分×对应的二级权重）；其中：指标中各考核事项对应的二级权重=指标类二级权重总和（100%）÷指标内考核事项总数（注：二级权重为整数值、且不采用四舍五入方式，若有权重数值午饭完整除开，为除开权重数值可分摊到个别考核事项对应的二级权重中，在同一考核指标内，各考核事项的最高权重及最低权重差值不得大于1%）；各考核事项单项得分的计算（根据节点工作延迟天数采用分段评分）：（1）当工作按时完成，且完成成果符合验收标准时，此单项工作得分为100%；绩效考核管理办法 6 / 18（2）当工作延迟完成（完成成果符合验收标准）时，i. 工作延迟完成天数≤30天时，每延迟一天，其对应的单项绩效得分扣减1%；ii. 30 天iii. 工作延迟完成天数>60天，则该项工作对应的单项绩效得分为“0”3、管理类指标的计算：管理类指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；其中，各考核事项采用等级评分制，管理类指标中的各考核事项均设有5个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为2到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的等级分值；4、个人能力指标和个人协作指标的计算：1) 个人工作计划指标仅涉及城市公司、职能中心副总经理层级；2) 个人能力或个人协作指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；3) 能力指标单项得分=直属上级领导评分×50%+同级同事评分的均分×30%+直接部署评分×20%；4) 协作指标单项得分=直属上级领导评分、同级同事评分和直接部署员工评分的均分；评分办法采用等级评分制；5) 个人能力与协作指标中的各考核事项均设有3个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为6到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的的等级分值；单项低于6分(不含6分)、高于9分(不含9分)或所评对象采用均分值时，均需要附必要说明；5、个人工作计划指标的计算：由隔级领导对工作完成的整体情况打分（分值为100%）；绩效考核管理办法7 / 18。
中高层人员绩效考核管理制度
监督部门
编修部门
编制日期
审核日期
批准日期
第15条 下属民主测评分数
由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到下属民主测评最终分数。
第16条 自我评价分数
由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。
第17条 考核最终分数确定
考核最终分数＝上级考核分数×45%＋同级互评分数×30%＋下属民主测评分数×20%＋自我评价分数×5%
注重团队协作精神
□ □ □ □
具有计划性、周密性
□ □ □ □
积极主动，富有热情
□ □ □ □
纪律性强，保守公司秘密
□ □ □ □
得分小计
评估总分
第11条 中层员工自我述职报告
中层员工自我述职报告
姓 名
入职时间
考核人
职 位
部 门
考核期
年度工作总评：
表现突出的方面及潜在能力：
需要发展改进的方面：
计划采取的行动：
5—深入理解该胜任能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为；3—良好地理解该胜任能力，在大部分情况下都能够表现出此方面的行为；2—基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为；1—处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。
2.团队建设能力
□ □ □ □
3.学习创新能力
□ □ □ □
同级互评
下属民主测评
自我评价
所占5%
第13条 上级考核分数
由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。
第14条 同级互评分数
中层经理绩效管理方案
中层经理绩效管理方案中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）1为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。
一、绩效工资分配的基本原则1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；2、公开、公平、公正的原则；3、定期考核，按月分配的原则。
二、绩效考核内容1、月度考核本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。
2、年度考核本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。
员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值x70%+能力指标考核得分x15%+态度指标考核得分x15%；部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。
三、月度绩效工资发放员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。
员工月度绩效工资=月绩效工资基数x个人绩效系数x月考评系数本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。
四、考评程序（一）、组织考核1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作交部领导。
2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。
（二）、绩效反馈面谈次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。
五、其他规定1、请假者扣2分/天，连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天)，不享受当月绩效工资；2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。
3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。
中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）2一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
中层干部绩效管理方案范文（精选10篇）
中层干部绩效管理方案中层干部绩效管理方案范文（精选10篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
那么应当如何制定方案呢？下面是小编整理的中层干部绩效管理方案范文（精选10篇），欢迎大家分享。
中层干部绩效管理方案1一、月工资考核细则：业务员月工资P=底薪A+硬性目标考核B+软性目标考核C硬性目标考核B=(本月实际销售额/本月计划销售额)100%×本月实际销售额×15%1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。
每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。
客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。
2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。
和客户见面时，能相互叫出对方的名字。
(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。
)3、每周最少帮客户做一件事。
对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。
4、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。
客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。
客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。
5、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。
6、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。
中高层管理者绩效考核体系课件
A.品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模
工作态 度
10%
B.品行诚实，言行规矩，平易近人 C.言行尚属正常，无越轨行为 D.固执己见，不易与人相处
E.私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 A.成本意识强烈，能积极节省，避免浪费
成本意 识
10%
B.具备成本意识，并能节约 C.尚有成本意识，尚能节约 D.缺乏成本意识，梢有浪费
能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客 观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人 才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人 员，明确员工工作的导向； – 保障组织有效运行； 1. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待 遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工 作热情和提高工作效率。
SQYZ公司绩效考核规则
4
善于预测问题，在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 4
具有胜任本职工作的专业知识、工作技能和工作经验。
5
熟悉本岗位工作流程以及岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
5
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 5
54
积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。
3
小计
4
3
4
具有出色的谈话技巧和书面表达能力，能够协调处理工作中问题。
4
善于发现工作中的问题所在，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。
4
管 理
具有管理创新能力，善于学习，锐意求新。
5
能 善于发现企业运行中的隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐
4
力
对于突发业务事件能发现明确关键问题、快速拿出解决方案，并从容安排。
中高层绩效管理制度
中高层绩效管理制度1、目的为了充分展现工作成果，公平客观的评估中高层管理者的工作情况，促进绩效的持续改进，确保公司战略及经营目标的实现，特制定本制度。
2、适用范围公司所有中高层管理人员。
3、绩效管理委员会3.1 绩效管理委员会成员组成每年年初由综合管理部负责下发。
3.2 绩效管理委员会负责中高层考评的推进监督工作、根据公司生产经营全局情况，对中高层的考评分数进行调整平衡。
4、考评细则4.1绩效考评原则4.1.1动态性原则：根据公司发展及不同阶段的侧重点不同，考评内容和标准应进行科学合理的修订和改善。
4.1.2客观性原则：考评要客观反映被考评人的实际情况，考评指标客观可操作，考评依据及收集的数据要客观真实。
4.1.3核心原则：对于考评项目和分值权重，均应符合核心职能和核心目标这个最根本的要求，非核心项目与目标，可以视情况不予考评。
4.2职责与权限4.2.1总经理负责本制度的审批。
4.2.2人力资源部负责考评制度的制定、完善，管理绩效和职业素养考评的组织、实施及考评结果的汇总。
4.2.3综合管理部负责中层经济责任目标月度考评的组织、实施及考评得分的汇总。
4.3考评频度绩效考评分为月度和年度考评。
4.4考评维度与标准4.4.1 考评维度：包括工作绩效、管理绩效、职业素养。
4.4.2 工作绩效评价：是指对岗位所承担的主要职责完成情况的考评。
A、高层领导的工作绩效为分管部门的关键指标考评结果。
B、部门正职的工作绩效即为该部门的绩效考评结果，部门工作绩效考评指标包括经济责任指标和附加项指标。
C、部门副职的工作绩效指标包括专项指标、共项指标和附加项指标。
其中专项指标即与岗位职责关系最密切的指标或目标，由部门正职根据其在部门中分管的工作内容制定。
共项考评指标，即根据公司要求和岗位职责均应完成的工作任务。
（标准格式见附件2、3、4）4.4.3 管理绩效评价：指对被考评完成本职工作具备的核心能力的评价。
包括专业知识和技能、领导能力、团队建设能力、协调沟通能力、学习创新能力。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度中高层人员绩效考核管理制度一、目的中高层人员绩效考核管理制度的目的是为了提高中高层管理人员的绩效水平，促进组织整体绩效的提升，合理分配奖惩资源，激励中高层管理人员的工作积极性和创造力，使其能够更好地完成公司战略目标。
二、考核指标1. 综合指标：包括工作业绩、管理能力、团队合作、创新能力等方面的综合评价。
2. 业务目标：根据个人职位所涉及的具体工作内容，制定个人业务目标，并对其完成情况进行评估。
3. 管理行为：评估中高层管理人员的领导风格、沟通能力、决策能力、协调能力等管理行为。
4. 绩效改善计划：针对中高层管理人员的绩效不足，制定绩效改善计划，并对其改善情况进行跟踪和评估。
三、考核流程1. 目标设定：公司制定年度绩效目标，并依据公司战略目标确定中高层管理人员的个人业务目标。
2. 绩效评估：通过定期、不定期的绩效考核，对中高层管理人员的绩效进行评估。
3. 绩效反馈：对中高层管理人员的绩效评估结果进行反馈，包括肯定其优点和成绩，指出存在的问题和不足之处。
4. 绩效改善计划：对绩效不足的中高层管理人员制定绩效改善计划，并跟踪改善情况。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，给予中高层管理人员适当的奖励或惩罚，以激励其工作积极性和创造力。
四、奖惩机制1. 奖励措施：对绩效优秀的中高层管理人员给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、股权激励等。
2. 惩罚措施：对绩效不足的中高层管理人员采取适当的惩罚措施，如降薪、降职、辞退等。
五、考核结果公示与申诉公司对中高层管理人员的考核结果进行公示，确保考核结果的公平公正。
同时，为了保证考核的透明度和公平性，公司建立申诉机制，供中高层管理人员对考核结果进行申诉。
六、制度执行监督公司设立绩效考核监督机构，负责对中高层人员绩效考核管理制度的执行情况进行监督，并提出改进建议。
同时，员工也可以提出监督建议和意见，公司将认真对待并及时处理。
以上为中高层人员绩效考核管理制度的主要内容，旨在提升中高层管理人员的工作绩效和能力，实现公司整体绩效的提升，进一步推动组织的发展和进步。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度一、制度背景和目的随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，企业对人力资源的管理和评价越来越重视。
中高层管理人员是企业的关键力量，对于企业的发展战略、业务运作、人力资源管理等方面具有相当大的影响力。
因此，建立一套合理、科学的中高层人员绩效考核管理制度，对于提高企业管理水平、增强竞争力，具有重大意义。
本制度主要针对企业中高层管理人员的绩效考核制度设计，以达到以下目标：1.明确中高层管理人员的岗位职责和业绩目标，建立个人绩效目标，规范管理者的行为和工作质量。
2.科学评价中高层管理人员的工作业绩和管理贡献，公正、透明地评价管理者对企业业务、财务、员工培训等方面的贡献。
3.激励中高层管理人员积极投入工作，提高工作效率和效益，推动企业健康发展。
二、制度适用范围本制度适用于公司中高层管理人员的绩效考核。
三、制度内容1.绩效考核的概念和目的绩效考核是以企业目标为指导，以管理者实际表现和业绩为依据，对管理人员的工作进行定量和定性的评价。
旨在发挥激励作用，促进管理人员发挥其潜力和能力，提高管理质量和工作效率。
2.绩效考核的指标和标准（1）企业目标：根据公司战略规划和年度运营计划，制定企业目标和任务，对管理人员在实现企业目标方面的贡献进行绩效考核。
（2）工作绩效：从管理人员职责和岗位职责出发，制定个人绩效目标，评价管理人员在开展业务、提升工作效率、合理管理资源、协调合作等方面的表现和成果。
（3）行为绩效：评价管理人员在具体工作中表现的态度、行为和能力，包括领导能力、团队协作、创新意识、客户服务、职业素养等。
3.绩效考核的评价方法（1）360度评价：采用员工自评、上级评价、同事评价、下属评价等不同角度的评价方式，全面反映管理人员在工作中的绩效表现。
（2）KPI考核：根据企业目标和工作任务，制定管理人员的关键绩效指标（KPI），对管理人员的实际表现进行考核。
（3）定量评分法：以量化指标为主，采用得分制度对管理人员的工作绩效进行评价。
公司中层管理人员绩效考核方案
公司中层管理人员绩效考核方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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中层管理人员绩效管理体系一、定义绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。
二、目的绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。
三、目标1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。
2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。
3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。
四、原则1 、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。
因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
任何利用绩效考核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩罚。
五、绩效考核管理的依据绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。
包括质检记录、过失记录、客户评价、个人工作周报、历史考评记录等。
六、绩效考核方式部门经理级绩效考核实行目标管理与行为观察量表相结合的月度考核；同时实行上司、同事、下属、自我、客户考评为一体的360度的季度考核。
七、考核的对象、频率经理级以上管理人员，每季度考评三次（前两个月各进行一次，季度考评一次）。
八、考核的组织1、绩效考核的归口管理部门为人事培训部，负责督促和推动绩效考核方案的具体实施、汇总、核定考核成绩，并及时向被考核者公布；2、绩效考核的监督部门为总办；3、总经理为中层管理人员绩效考核的审批者；4、考核指标的设定、修改者为总经理。
九、绩效薪资的核定主管以上管理人员按工资（考核工资）的40%核定。
（例：某经理的工资为1000元，则绩效工资为400元）十、加分项（部门及人事培训部做好档案）1、所有考核指标中有五项为优秀的加一分，六项加两分，七项以上加三分；2、本人或者本部员工在县级及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加五分；3、协助其他部门或宾馆在县级及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加二分；4、本人或者本部员工在宾馆举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设1名的评比）一次加二分；5、本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或宾馆认可的四次的加两分，五次三分，依此类推；6、本人或者本部员工为宾馆经营管理提供建议被采纳的一次加两分，两次加三分，依此类推；7、经营指标超额完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），宾馆总经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部加四分，其他各部门加一分。
十一、减分项（部门及人事培训部做好档案）1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减十至五十分；2、宾馆安全检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减五分；3、受到VIP客人投诉的一次扣两分；4、被总经理点名批评的一次扣两分；5、接到过“质量整改通知书”的一次扣二分，部门接到超过三次以上（含员工）的扣二分。
6、经营指标未能完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），每低于1％则营销部、餐饮部减四分，其他各部门扣一分。
十二、考核结果的运用（此项作为年终奖发放的依据，作为备用、解释条款）主管以上的年终绩效考核成绩＝每季度度绩效考核的总和÷4；十三、评分标准及奖罚措施1、以100分制为绩效考核评分标准：低于60分，不能接受，未能达到最低要求，需要离开原岗位；60分（含）～69，需要督导，不能全面达到工作要求，需加以指导和培训；70分（含）～79（含），尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有提升空间；80分（含）～89（含），良好，即能够达到岗位工作要求，某些方面超越要求；90分（含）以上，优秀，即成绩卓越，非常适合此项工作。
总分=评估分+嘉奖分—违规分。
被考核者必须保证其绩效考核结果的分值至少为70分，方可保证其相应的绩效薪资。
2、月考核结果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当月绩效薪资30%；64分（含）～60分（含）扣其当月绩效薪资50%；59分（含）以下本月绩效薪资全部扣除，不予发放。
3、月考核结果在90分（含）以上，其当月绩效薪资上调30%（按其月度绩效薪资基数为准）。
4、季度考评结果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当季度绩效薪资30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度绩效考核薪资50%，59分（含）以下本季度度绩效薪资全部扣除。
（与月度考核结合，不重复扣除。
例：某经理的月绩效工资为1000元，那么其三个月的绩效考核与季度的绩效考核的扣除总额不超过3000元，如果前两个月的考核通过，但季度考核时的总分少于59分（含），那么将一次性扣除季度的所有绩效薪资）。
5、季度考核结果在90分（含）以上：奖励该季度绩效工资总额（3个月绩效工资之和）的30％，累计全季度奖励总额不超过季度绩效工资总额。
6、连续二个月考核成绩为最后一名或不可接受、一季度考核为不可接受的则自动降薪一级或由总经理做出处理。
十四、绩效考核体系的培训1、对考核的目的、内容、方法、评分标准、原则、最终结果的审议进行培训，所有考核与被考核者都必须统一，相互达成共识；2、如考核指标有所改变，及时告知相关人员。
十五、考核具体实施程序与细则1、本体系适用于入职满30天的主管以上管理人员，当月3日前入职的可视为满30天，3日以后入职的则从下月开始考核。
例：某部门经理于6月20日前入职，则从七月份开始对其进行考核。
2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下属20%、自评10%（均采用随机抽样）3、360（季）度考核的基本操作要求：①为体现公平公正，不能出现所有参与考核的人都用一张考核表，实行一式五份；②考核过程中，有关项目是考核者不能明确的，由总办或总经理填写；③不得过早通知考核者（指同事、下属）要参与当次的考核；④考核过程中除总经理外，所有参与评估的考核者于第二季度的第一个月的12日（遇星期六、天顺延）于指定的时间、地点同时进行。
⑤考核表、成绩表均分为《表一》和《表二》，《表一》为总经理评和自评；《表二》为同事评和下属评。
4、每个季度的第一个月的11日前人事培训部、财务部负责将有关数据提供至总办，如所提供的数据没有以事实为依据将追究责任。
5、月度考核：只进行自评和总经理评。
每月12号由总办将考核表发至被考核者，次日返回至总经理。
6、季度考核：①进行360度考核，即自评、同事评、下属评、客户评、总经理评，每季度第一个月的12日由总办将考核表发至相关考核者。
②述职：考核者及全体宾馆管理人员在每个季度第一个月的11日在指定场所听取被考核者的述职，时限十分钟，述职内容为：一个季度来的工作内容，卫生质量情况，人员流动情况，需检讨、改进事宜，客诉情况等。
7、视考核情况总经理将于每月13日前与被考核者反馈。
8、总办及人事培训部于每月14日或每季度第一个月的14日将考核结果及有关事项进行汇总，并准确计算出绩效薪资，与基本工资同时发放。
9、年终总评按全年十二个月或四个季度的考核结果进行年度绩效考核总评，考核时间为次年元月12日，细则与月、季度考核一致；10、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
11、当月绩效工资为0的几种情况：入职40天内离职的人员；辖区出现重大事故的；被辞退、开除者、停职检查的；旷工一天或以上的；因触犯国家法律法规被刑事处罚等的。
12、请、休假人员的绩效工资发放：除国家法定假期、正常例休、年假外，所有请事假、病假达7天及以上者都要扣除相应天数的绩效工资（例：某经理的绩效工资为900元，考核成绩为76分，绩效工资发放100%，但该经理当月请假8天，即每日绩效工资为30元，其当月绩效工资=900－8×30）13、离职人员（即未进行过考核的）的绩效工资发放：15天内的发放其15内天应得绩效工资的30%，15天以上的发放其应得绩效工资的50%。
绩效考核表一各部考核项目说明表考核成绩表（一）说明：如被考核者的考核项目中无该项的请在得分栏内划“/”考核成绩表（二）姓名：部门：职务：入职日期：绩效考核成绩汇总表绩效考核面谈表主动性可靠度团队行为学习能力计划能力员工流动率安全协作能力考核项目 分 数前厅部经理绩效考核情况（例）准确实施能力激励责任感激励效率2006年1月份考核项目分 数前厅部经理绩效考核情况（例）2006年1月份考核项目主动性团队行为计划能力安全分 数前厅部经理绩效考核情况（例）。