eol_计划与目标管理
产品EOL流程
PP: 依據PM Kick off meeting資訊，于每月排程會pass EOL plan以作PC清線會議依據.
二 EOL管控作業
PC:整理出清線機種及 EOL schedule 召開 EOL會議，協調前後段MFG下線，向 LCM_後 MFG 提出 EOL 指令執行 EOL schedule，lment: 確認實際成品產出入庫狀況 MFG: LCM_前 & LCM_后根據 EOL schedule 盡快推出 WIP & 定期向 PC 反饋清線狀況.
三 EOL衍生呆滯料處理方式
(一).呆滯cell去化
因cell共用性較高，LCM某產品EOL，但LCD cell卻無法即刻EOL，造成呆滯產生 目前呆滯cell主要由DG team協助去化，去化方 式包括sales轉賣單玻 or 組成Normal or DG機 種去化 or 報廢.
三 EOL衍生呆滯料處理方式
(二). 呆滯物料去化
基於Keyparts湊整機向Sales尋求 逐Item對應PD/PM確認擴大使用範圍 轉售予other users Rework成有需求的Parts 折讓售予原供應商/其他需求者 專案報廢
That‘s All！！ THKS!!
產品EOL作業管控
2011/6 SCM
Main point
產品EOL作業流程圖
EOL管控作業 EOL衍生呆滯料處理
一 產品EOL作業流程圖
二 EOL管控作業
(一).發生EOL的三種狀況:
Case1.某一產品在廠內無替代產品，於市場 端亦無客戶需求之狀況 Case2. 新產品推出用以取代現有量產產品之 狀況 Case3.某一產品由 A 廠轉移到 B 廠生產
《目标与计划管理》
目标与计划管理1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草cl ub”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训《金牌班组长领导能力提升》《精益班组长能力提升与实务》《现场主管管理技能实战训练营》《现场精细化管理改善与提升》。
eol计划与目标管理
5W2H法
这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到 的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对 5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的 “好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万 事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、 何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。 还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教， 甚是笨人不会错。”
一、目标的性质 （1）等级层系
宗旨 使命 总目标 较具体总目标 事业部目标 部门和单位目标 个人目标
董事会 高层 中层 基层
第二节 计划工作的基础
一、目标的性质 （2）多重性
成长性
利润
市场份额
多角化 效率
研究和开发
社会责任 职工福利
产品质量和服务
大学的总目标
1. 吸收特别优秀的学生 2. 在文科和理科各方面以及某些专业领域,提供基本训练 3. 培养社会需求的各类专业合格人才 4. 聘请有名望的教授 5. 建立数量充足、业务水平高的教师和科研人员队伍 6. 通过研究发现并组织新知识 7. 通过收取学费和吸收社区及朋友的捐赠来获得支持 8. 加强与社区的合作，扩大学校影响，壮大发展实力
1、计划工作中的权变因素
组织的生命周期
形成 成长
成熟
衰退
指导性计划
短期的
长期的
更具体的计划 具体的计划
短期的 更具指导性的计划
绩效
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
环境的不确定性程度 组织所处的环境相对稳定，则可以制定相对 复杂综合的长期计划；如果组织面对的是动态 的环境，则计划几乎都集中于短期。
性，从而削弱了目标管理的效果
第三节 计划工作的常用工具和方法
年度管理目标及工作计划
年度管理目标及工作计划
随着新的一年的到来，许多公司和组织都会制定年度管理目标及工作计划，以确保他们能够在新的一年中取得成功。
这些目标和计划是为了指导组织的发展方向，并帮助员工明确自己的工作重点和目标。
制定年度管理目标是为了确保组织在新的一年中能够实现其长期发展战略。
这些目标通常是具体的、可衡量的，并且与组织的使命和愿景相一致。
例如，一个公司可能设定增加销售额、提高客户满意度、降低成本、加强员工培训等目标。
这些目标可以帮助组织集中精力，确保所有的工作都是为了实现这些目标。
一旦制定了年度管理目标，接下来就是制定工作计划。
工作计划是为了确保员工能够明确自己的工作职责和目标，并且知道如何去实现这些目标。
工作计划通常包括具体的工作任务、时间表、责任人和资源分配等内容。
这些计划可以帮助员工明确自己的工作重点，确保他们能够在年度目标的指导下，有条不紊地完成自己的工作。
制定年度管理目标及工作计划并不是一件容易的事情，需要组
织和员工共同努力。
组织需要确保制定的目标是具有挑战性的，但同时也是可实现的。
员工需要积极参与制定工作计划，确保自己的工作任务和目标与年度管理目标相一致。
总之，年度管理目标及工作计划是组织成功的关键。
通过制定清晰的目标和计划，组织可以在新的一年中取得成功，实现持续发展。
同时，员工也可以在明确的工作计划下，更好地发挥自己的能力，为组织的发展贡献力量。
如何制定有效的目标与计划
如何制定有效的目标与计划制定有效的目标和计划对于个人和组织的成功至关重要。
有效的目标和计划可以帮助我们更好地规划和控制自己的时间和资源，并提高工作和生活的效率。
以下是一些关键步骤，可以帮助我们制定有效的目标和计划。
第一步是明确目标。
明确的目标必须是具体、可衡量的、可实现的、有挑战性的和与自身价值观和目标相一致的。
例如，一个不具体的目标是“提高销售额”，而一个具体的目标则是“在下个季度提高销售额10%”。
第二步是制定目标的时间范围。
目标应该有明确的开始时间和结束时间。
这样可以帮助我们更好地计划和控制时间，以及追踪进展情况。
第三步是设定目标的优先级。
我们必须确定哪些目标是最重要的，并为其分配优先级。
这样可以确保我们的精力和资源集中在最重要的目标上，从而提高工作效率。
第四步是制定可行的计划。
计划是实现目标的工具，应该是有序、具体和可操作的。
制定计划时，我们可以使用SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、有挑战性（Relevant）和有时限（Time-bound）。
确保计划是具体的，并且包括必要的步骤、资源、时间和责任人。
第五步是追踪和评估进展。
一旦制定了目标和计划，我们必须定期追踪和评估进展。
这可以帮助我们发现并纠正任何偏离原计划的问题，并提供及时的反馈和调整。
最后，制定有效的目标和计划需要有坚定的决心和自律。
我们必须保持专注，并做好跟踪和调整。
同时，要记住根据需要进行调整，并灵活应对变化的情况。
年度管理方针目标和工作计划范文
标题：年度管理政策目标和工作计划
导言：
年度管理政策目标和工作计划是组织实现其战略目标和目的的路线图。
报告概述了未来一年的主要举措、目标和行动计划，为所有雇员提供
明确的方向，使其努力实现本组织的共同目标。
年度管理政策目标：
年度管理政策目标是指导本组织追求卓越和可持续增长。
这些目标反
映了本组织打算在下一年处理的战略优先事项和重点领域。
它们经过
精心设计，以确保具有具体、可衡量、可实现、相关和有时限的SMART。
工作计划：
工作计划概述了每项管理政策目标的具体活动、时间表和负责方。
它
作为详细的执行路线图，指导本组织执行其战略倡议。
工作计划为管
理本组织的资源和监测实现既定目标的进展情况提供了明确和有条理
的办法。
个案研究：
为了说明年度管理政策目标和工作计划的重要性，让我们考虑ABC公司的情况，该公司是一家开始改进其产品质量和减少生产过程中的浪
费的制造公司。
通过制定具体管理政策目标和详细工作计划，公司得
以实施新的质量控制措施，对先进生产技术进行投资，对员工进行减废技术培训。
公司看到产品质量显著改善，废物产生减少，客户满意度提高。
结论：
年度管理政策目标和工作计划在指导一个组织的战略方向和业务重点方面发挥关键作用。
通过制定明确和可衡量的目标并概述结构化的工作计划，各组织可以有效地将其努力引向实现预期结果。
各组织必须定期审查和更新其管理政策目标和工作计划，以适应不断变化的市场动态和组织需要。
产品EOL流程范文
产品EOL流程范文产品的生命周期从设计和开发开始，然后经历生产、销售和维护，最终结束于产品的成熟期或者过时期。
当产品到达成熟或过时期时，通常需要进行产品的终止或者停产，这个过程被称为产品的终止生命周期管理或者终止生命周期策略。
本文将讨论产品的终止生命周期管理（End-of-life，EOL）的流程和策略。
首先，产品终止的决策通常是由公司的高级管理层做出的。
他们基于产品的市场需求、销售状况、竞争情况、技术创新以及公司的战略目标等因素来评估产品的终止时间。
一旦决策做出，公司需要制定相应的终止计划。
终止计划的关键是要确保为用户提供合理的过渡方式，以最小化对用户的影响。
因此，第一步是评估产品的用户群体。
公司应该了解产品的核心用户是谁，他们对产品的依赖程度，以及可能会被终止带来的影响。
然后，公司需要开发一份详细的通知计划，包括向用户发送正式通知的时间、渠道和方式。
这些通知通常包括产品终止的原因、时间表、替代产品或服务的推介等重要信息。
除了用户通知，公司还需要与渠道合作伙伴和供应商进行沟通。
与渠道合作伙伴的沟通重要性不可忽视，因为他们可能会因为产品终止而受到影响。
公司应该在终止计划中考虑到渠道合作伙伴的需求，并确保他们能够顺利过渡到替代产品或服务。
与供应商的沟通则是为了确保产品的原材料和部件供应链不会受到影响，并在合适的时间采取措施，以避免库存积压和资源浪费。
另外，公司还需要考虑产品终止带来的知识管理问题。
在产品的终止过程中，公司可能会失去一些重要的技术和经验。
为了最大化知识的保留和传承，公司需要制定知识转移和存档计划。
这包括整理和归档产品相关的技术文档、培训资料以及相关知识库。
同时，公司还应该考虑到对员工的培训和知识转移，在终止过程中留出足够的时间和资源。
最后，产品终止之后，公司需要进行终止过程的评估和总结。
这是为了分析终止计划的执行效果和学习经验教训。
公司可以通过用户和渠道合作伙伴的反馈、销售和利润数据分析、团队和员工的评估等来收集和总结数据。
综合计划目标+管控多维度管理
综合计划目标+管控多维度管理综合计划目标+管控多维度管理随着企业竞争的日益激烈，管理者们越来越需要一种全面综合的计划目标和管控多维度的管理方法。
只有这样，企业才能在竞争中立于不败之地，实现持续发展。
综合计划目标是指在企业发展过程中，将各个部门和功能的目标整合起来，形成一个整体的发展目标。
这样一来，不同部门之间的工作就可以相互协调，形成合力，实现整体的发展目标。
例如，一个企业的销售部门的目标是提高销售额，而生产部门的目标是提高生产效率，通过综合计划目标的管理方法，可以将这两个目标整合在一起，形成一个全面的发展目标，如提高销售额的同时提高生产效率，从而实现企业整体的发展。
然而，光有综合计划目标还不够，还需要管控多维度的管理方法来确保目标的实现。
管控多维度管理是指在管理过程中，不仅考虑到企业内部的各个方面，还要考虑到外部环境的变化。
例如，一个企业在制定销售目标时，不仅要考虑到市场需求的变化，还要考虑到竞争对手的动态，甚至是宏观经济环境的变化。
只有这样，才能在制定目标时考虑到各个方面的因素，避免因为外部环境的变化而导致目标的失效。
在综合计划目标和管控多维度管理的过程中，需要管理者具备一定的能力和技巧。
首先，管理者需要具备全面的视野，能够将各个部门和功能的目标整合起来，形成一个整体的发展目标。
其次，管理者需要具备灵活的思维，能够根据外部环境的变化及时调整目标和策略。
最后，管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与各个部门和功能之间建立良好的沟通渠道，以实现目标的协同推进。
综合计划目标和管控多维度管理的方法不仅适用于企业，也适用于其他组织和个人。
无论是一个团队、一个项目，还是一个个人的发展，都需要综合计划目标和管控多维度的管理方法来实现持续发展。
EOL检验作业指导书 - 20180713
1 目的为保证电池箱检验过程标准化，确保产品的产品质量，防止不良品流，保证产品质量满足客户要求。
2 范围本公司PACK产品EOL检验依此文件进行检验。
3 定义3.1IPQC：Outgoing Quality Control制程品质管控。
3.2 OQC：Outgoing Quality Control出货品质管控。
4 职责4.1 质量部OQC：负责按此文件对下线电池箱的进行检验。
4.2 品质工程师：负责此文件编制与修订。
4.3供应链部：负责发货产品信息的传递。
4.4 PACK制造部：负责产品检验，不合格品的返修、合格品的包装。
5 程序内容5.1 作业前的准备：5.1.1 当班生产前查看PQC交接班记录。
5.1.2 检查工作台面、检验台是否洁净、是否符合7S的要求。
5.1.3 检查劳保用品、设施设备、计量仪器、作业环境是否符合要求。
5.1.4 检查当班所需要的工艺文件、作业文件、检验文件等文件是否齐全有效。
5.1.5 准备当班所需要使用的相关品质记录表单。
5.2 抽样计划：本公司PACK电池包成品检验水准为:所有项目为全检，所有检验项目为AC=0，具体检验项目的检验标准主要参照客户要求、产品规格书、控制计划、国家标准、行业标准、企业标准等进行。
5.3 检验内容：1.电池包组装完成，进行气密性检测。
2.气密性通过后，进行EOL测试3.EOL通过后，进行电性能测试，测试工步：1)BMS 12V上电2)静置2min，3)100A放电至单串最低≤2.7V4)静置30min5)100A充电至单串4.15V（总电压166V），转恒压166V至截止电流≤13.2A6)静置30min7)100A放电至单串最低≤2.7V8)静置30min9)100A补电1h10)静置10min5.4 作业流程：5.4.1 PACK生产线组装完成的PACK电池经自检和IPQC检验合格后，PQC贴上检验合格标签；5.4.2 PACK生产线OQC根据出货需求，在第一时间安排对成品进行检验（以不影响成品入库、出货为准则）；5.4.3 OQC在检验前，确认是否有上工序合格标签，有合格标签默认上工序所有的自检项目和PQC检验项目均已检验合格；5.4.4 OQC需根据上述的检验内容，逐项进行检验，并将检验结果如实记录在《EOL检验记录表》上；5.4.5 OQC在检验过程中如发现有不合格项，需填写《品质异常处理单》给责任品质工程师审核确认，责任品质工程师协调相关部门进行处理，并立即对发现不合格项的电池包进行标示和隔离处理；5.4.6责任品质工程师在接到《品质异常处理单》后，需立即前往现场协调相关部门处理，并要求相关部门制定纠正/预防措施，具体依《不合格品控制程序》进行处理；如属重大异常，品质工程师需立即知会部门领导；5.4.7PACK电池包检验合格后，OQC填写《产品标示卡》张贴在电池包外箱指定位置，并盖QC PASS章；同时通知生产部门进行入库或出货。
一零计划六星
一零计划六星一零计划六星是一项旨在提高个人效率和管理能力的计划。
它包括六个关键领域，分别是时间管理、目标设定、人际关系、健康管理、学习提升和财务规划。
通过在这些领域进行系统化的规划和实施，人们可以提高工作效率，提升生活质量，实现自我提升和成长。
首先，时间管理是一零计划六星中的首要领域。
有效的时间管理可以帮助人们合理安排时间，提高工作效率，减少浪费。
通过制定明确的工作计划和合理的时间分配，可以有效地提高工作效率，减少拖延和浪费时间的现象。
其次，目标设定是一零计划六星中的重要环节。
设定明确的目标可以帮助人们更好地规划未来，激发内在动力，提高工作积极性。
通过设定具体、可衡量、可实现的目标，人们可以更好地规划自己的工作和生活，实现个人成长和发展。
另外，人际关系也是一零计划六星中的重要组成部分。
良好的人际关系可以帮助人们更好地融入团队，提高工作效率，减少工作矛盾。
通过建立良好的人际关系，人们可以更好地发挥团队合作的优势，实现工作目标，提升个人能力。
此外，健康管理也是一零计划六星中不可忽视的一环。
健康是一切的基础，只有身体健康才能更好地工作和生活。
通过合理的饮食和运动，保持良好的生活习惯，可以有效地提高身体素质，保持良好的身体状态。
另外，学习提升也是一零计划六星中的重要环节。
学无止境，通过不断学习和提升，可以不断提高自己的知识水平和技能，适应社会发展的需求，提升个人竞争力。
最后，财务规划也是一零计划六星中的重要组成部分。
合理的财务规划可以帮助人们更好地管理自己的财务，避免浪费和奢侈，实现财务自由，提高生活品质。
综上所述，一零计划六星是一个全面提升个人能力和管理水平的计划。
通过在时间管理、目标设定、人际关系、健康管理、学习提升和财务规划等方面进行系统化的规划和实施，可以帮助人们提高工作效率，提升生活质量，实现自我提升和成长。
希望每个人都能够认真对待一零计划六星，不断提升自己，实现更加美好的人生。
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划工作（制定、执行、检查计划）；常用的是狭义概念，是
指实现的具体目标（制定计划）。
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
阿考夫：“对所追求的目标及实现该目标的有效途径
进行设计。”
•
形式：正式计划与非正式计划。
5W2H法
5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于 易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。5W2H都是英文的 第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根 据具体对象灵活应用： （1）Why? （为什么？）为什么需要改革？为什么非这样做不可？ （2）What? （什么？）目的是什么？做哪一部分工作？ （3）Where? （何处？）从何入手？何处最适宜？ （4）When? （何时？）何时完成？何时最适宜？ （5）Who? （谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？ （6）How? （怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？ （7）How much? （多少？）要完成多少数量？成本多少？利润多少？．
• 本章重点：如何通过计划防范风险？
第一节 计划和计划工作
• 一、计划工作的性质
1.计划与计划工作
•
计划就是制定组织目标、制定政策、确定行动方案和作
出日常计划的管理行为。即，就是预先决定干什么、如何干、
什么时间干、为什么干以及由谁来干、用什么方法、用多少
资源来干（5W2H）。
•
计划工作一般有广义和狭义之分：广义的计划是指计
第一节 计划和计划工作
• 2.计划的性质
• （1）计划工作的目的性
• （2）计划工作的首位性
• （3）计划工作的普遍性
• （4）计划工作的效率性
•
计划是有效进行其他管理活动的必要工
具。
第一节 计划和计划工作
3.计划在管理工作中的作用和地位
（1）为组织成员指明方向 （2）协调组织活动。 （3）为组织的未来预测变化减少冲击。 （4）减少重叠和浪费性的活动。 （5）有利于进行控制。
（三）按计划的明确性程度分类 • 指导性计划、具体计划 • （四）按制定计划的组织层次分类 • 高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划 • （五）按组织的职能分类 • 销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、
财务计划、人事计划等
计划的表现形式
1、组织的宗旨 2、组织的使命 3、组织的目标 4、组织的战略 5、组织的政策 6、组织的程序 7、组织的规章 8、组织的规划 9、组织的预算
计划与目标管理
• 计划职能是管理的重要职能，且是首要职能。 理解以下两句话：
• “计划跟不上变化快，所以计划无用，也无法 计划”。
• “计划，计划 ，写在纸上，贴在墙上，风一吹 落到地上，就是落实不到行动上”。
• 这些顺口溜实际上反映了人们对计划职能的误 解，通过本章的学习就可以知道这些话为什么 是错的。
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的生命周期
形成 成长
成熟
衰退
指导性计划
短期的
长期的
更具体的计划 具体的计划
短期的 更具指导性的计划
绩效
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
环境的不确定性程度 组织所处的环境相对稳定，则可以制定相对 复杂综合的长期计划；如果组织面对的是动态 的环境，则计划几乎都集中于短期。
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5W2H法
这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到 的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对 5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的 “好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万 事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、 何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。 还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教， 甚是笨人不会错。”
在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准 确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好 的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开 发面向未来的多种方案。
第一节 计划和计划工作
2、权变计划 （应急备用计划）
行动点: （1）提出计划，考虑偶发事件。 （2）实施计划，正式确认偶发事件。 （3）为偶发事件规定指标，对各可能 事件发展权变计划。
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第一节 计划和计划工作
4、对计划工作的认识
（1）计划工作不是策划未来 （2）计划工作不是作未来的决策 （3）计划工作并不能消除变化 （4）计划工作并不减少灵活性
第一节 计划和计划工作
• 二、计划的类型
• （一）按计划的广度分类 • 战略计划、战术计划、作业计划 • （二）按计划的期限分类 • 长期计划、中期计划、短期计划
第一节 计划和计划工作
三、权变计划工作 1、计划中的时机问题 2、计划的跨度
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第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺的期限
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的层次
战略计划
总经理
作业计划
中层管理者 基层管理者
监察偶发事件指标，如需要则实施 权变计划。
（4）成功完成计划或权变计划。
第一节 计划和计划工作
• 四、计划流程
• 一、估量机会 • 二、确定目标 • 三、确定计划的前提——明确环境因素 • 四、制定可供选择的方案 • 五、评价各种方案 • 六、选择方案 • 七、制定派生计划 • 八、编制预算
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
未来许诺的期限 许诺概念（Commitment concept）是指计 划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能 够实现当前的许诺。
变化中的管理实践
20年前，“管理最佳”公司都设有庞大的计划部门，这些 部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划 进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子， 这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在， 计划正逐渐地转交给经营部门去做，成为经营单位中层管理者 职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考 虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少 到20人左右，而每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸， 在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中可能出现 的机会和可能存在的障碍。