回报率最高的投资--绩效考核与管理讲座
人力资源管理经典实用课件：员工绩效管理——回报率最高的投资
基于EVA的物流企业薪酬激励体系设计模型研究摘要：以我国物流企业的经营者为研究对象，试图设计与物流企业特征和经营者人力资源特征相适应的薪酬激励模式—EVA红利银行计划与虚拟股票期权计划相结合的模式来激励经营者。
主要内容包括以下几部分：首先通过大量的文献阅读，深入了解以往关于EVA和经营者激励的研究成果，分析其不足，进而确定本文研究的内容、技术路线及创新点。
其次，回顾了与本文研究相关的理论基础—委托代理理论、激励理论以及EVA相关理论，并对物流企业经营者薪酬激励现状进行了分析。
第三，结合物流企业及物流企业经营者的特点，设计了物流企业经营者薪酬激励模式—EVA红利银行计划与虚拟股票期权计划相结合模式，并对其运用过程中的细节问题进行了探讨。
第四，选取国内一家物流企业—JY物流公司公司进行案例分析。
通过对JY 物流公司公司的分析，并结合第四部分所提出的设计思想，设计出了一套适合我国物流企业的经营者薪酬激励方案。
通过在JY物流公司公司运用来检测其实用性，并对案例结果进行分析。
关键词：EVA；物流企业；红利银行计划；虚拟股票期权计划目录2第1章绪论211>.1研究背景21.2研究意义41.3 国内外研究综述51.4 本文的研究方法6第2章研究相关理论基础62.1相关概念的界定82.2经营者薪酬激励相关理论基础102.3EVA基本理论11第3章我国物流企业经营者薪酬激励现状分析13第4章基于EVA的物流企业经营者薪酬激励计划设计134.1物流企业EVA的计算144.2基于EVA的红利银行计划设计8>164.3 EVA虚拟股票期权计划174 .4 E V A 红利银行与虚拟股票期权结合计划21第5章案例与分析215.1背景介绍225.2 原JY物流公司经营者薪酬激励计划的主要缺陷225.3 JY物流公司实施基于EVA的经营者薪酬激励计划具体程序305.4结果分析31参考文献第1章绪论1.1研究背景与传统企业相比，物流企业是技术密集、资产密集、人才密集型企业，具有高风险、高收益、高成长并存的特性。
员工绩效管理-回报率最高的投资-详解课件分享
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
目标 VS 标准
目标：
• 对要达成的结果 的一个表述
标准：
• 是一种延续的，须 一次又一次地准则
• 更适于经理们和 专业员工等涉及 个人项目的工作
• 更适用于从事日常 需要及重复性作业 的工作
小测验
1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美
元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼
仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
离职成本分析
Pre-turnover costs 离职前成本 • slower work pace 工作效率降低 • increased absenteeism 缺勤增加
绩效考核-回报率最高的投资
绩效考核-回报率最高的投资引言在当今的投资环境中，投资者总是追求回报率最高的投资机会。
回报率是衡量投资绩效的重要指标之一，它能直观地显示投资是否能够在一定时间内带来收益。
本文将探讨如何进行绩效考核，以找到回报率最高的投资，帮助投资者做出明智的投资决策。
1. 绩效考核的指标在考核投资绩效时，合适的指标是至关重要的。
以下是一些常用的绩效考核指标：•回报率（Return on Investment, ROI）•夏普比率（Sharpe Ratio）•信息比率（Information Ratio）•超额收益率（Excess Return）•最大回撤（Maximum Drawdown）•年化收益率（Annualized Return）其中，回报率是最直观的指标之一，用于衡量投资在一定时间内产生的收益。
绩效考核应该结合多个指标，以全面评估投资的表现。
2. 寻找回报率最高的投资要寻找回报率最高的投资，首先需要明确自己的投资目标和风险偏好。
不同的投资人有不同的目标和承受风险的能力，因此，在寻找回报率最高的投资时，需根据自身情况进行选择。
2.1 分散投资分散投资是降低风险和提高回报率的有效策略之一。
通过将资金分散投资于不同的资产类别和市场，可以将风险分散到不同的投资组合中。
这样，即使某一个投资表现不佳，其他投资也可能弥补亏损，从而提高整体的回报率。
2.2 选择具有潜力的行业和公司投资者可以通过研究和选择具有潜力的行业和公司来提高回报率。
对行业和公司的基本面分析可以帮助投资者找到具有成长性和竞争力的投资机会。
此外，了解相关行业的宏观经济环境和政策变化也是寻找回报率最高的投资的关键因素之一。
2.3 动态调整投资组合投资者应该根据市场情况和自身投资目标，动态调整投资组合。
随着市场条件的变化，某些投资可能表现良好，而其他投资则可能不佳。
通过持续地监测和评估投资组合的表现，投资者可以及时调整资金分配，以追求回报率最高的投资。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
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06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
员工绩效管理回报率最高的投资PPT
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上
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
HR
开发绩效考核系统
为评估者及被评估者提 供培训
监督和评价该系统的实 施
绩效考核 VS 绩效管理
出现于70年代；
被称为“结果趋向的评估”；
它混入对目标的协定和对指向 目标结果的评估；
评估被用于整体绩效并且与个 体目标相关。
考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来确定 他们的能力如何最有效地在组 织内使用，和如何改进缺点。
是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；
加200000美元
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
要求评定者在每一个档次上 （如：好，中，差等）都分派 一定比例的雇员，如：
优秀 5%
良好 20%
中
50%
中下 20%
差
5%
3, 关键事件法 (Critical Incident Method)
美国学者FLANAGAN和
绩效考核--回报率最高的投资(PPT51)..ppt
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如何不瞎忙
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工？公司？
第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性
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如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 –管理层的支持 –员工的支持
现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改
善，又涉及长远的产品和服务的革新
内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过
程、2)经营过程和3)售后服务过程
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平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
传统 的绩 效指
标
结果性指标 财务面
过程性指标 客户面
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
绩效考核中的职责分工
HR
• 开发绩效考核系统
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
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平衡计分卡将战略落实到执行
满意的股东
战 略 愉悦的客户 目 标
员工绩效考核之回报率最高的投资
NOKIA经理指南
预防性管理
茫
忙
盲
绩效考核中员工工作目标的形成
自上而下、层层落实
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
分公司的目标 部门的目标
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
小组与个人的目标
资源需求
技能评估
个人发展 设立目标
建议的考评模式
绩效管理
打分及绩效面谈
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈
《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
经营导向的绩效管理——KPI
职位
关键绩效指标
1. 接线员 需求信息准确性
2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款
3. 业务员 新客户开发
如何设计KPI 管理表
1、目标设立部分
平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法
·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭 新的绩效衡量模式 ·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发 表 ·1993.10及1996.2发表实证后的经验， 强调企业战略或流程再造、组织变革要 成功，即须新的衡量系统来传达，建构 了战略管理的衡量指标 ·2000年以后：经美国500强大量的学习 与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效 考核方案。
绩效考核与绩效管理之回报率最高的投资(共 66张PPT)
问题
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于:
行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
D o n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
问题
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
茫
盲 忙
如何不茫然 -战略先行
自 上 而 下 层 层 落 实
企业的战略目标
做正确的事 Do the right things
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求 正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈 绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
绩效考核--回报率最高的投资
2020/12/13
绩效考核--回报率最高的投资
模块一：职责分清，以达共赢 —人力资源定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
绩效考核--回报率最高的投资
•人力资源为什么而存在？？？
绩效考核--回报率最高的投资
•员工？公司？
•第一个基本点： •“人”对系统的支持
•第二个基本点： •评估系统的公平性
绩效考核--回报率最高的投资
•如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持
• 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安调各部门的人力资 源计划
制定企业人力资源总体计划
•招 聘与 •录 用
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
•考
运用公司的评估表格对员工 开发绩效考核工具
•盖洛普公司“S”路径
•持续成长
•真正利润 •的增加
•忠诚的客户
•市值的增加
•员工的投入和敬业
•HR
在
哪
里
•高效的管理者
？ ？ •员工进入
？
•评估能力素质
•放到合 •适的位置
绩效考核--回报率最高的投资
人力资源角色定位:构建伙伴关系
•共享业务结果 •和管理员工
•人力资源 •的职责 •业务管理
绩效考核--回报率最高的投资
绩效考核与绩效管理 ---回报率最高的投资2 张晓彤
建设性反馈方法2 • BEST反馈
–Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见） Solicit
STOP 停！
–Talk about positive outcomes（谈些 积极的事情）
面谈后常见的四种结果
• 沟通 成功 • 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 • 员工心理完全抵触， 基本一言不发
• 员工不接受评分，并 指出了确凿的证据， 主管评估错了
模块六 绩效考核的后续工作 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用
考评结果的统计分析
有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势? ----预防性管理！
各层管理者担当员工的绩效“教练” 各层管理者担当员工的绩效“教练” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ • 如果您是作者，在第一段之 前您还会加上什么？ • 从文中找出至少20点当教 练的关键点，上不封顶！
您在第一段之前会加上什么？ 您在第一段之前会加上什么？ 那将是做“教练”最重要的一点！ 那将是做“教练”最重要的一点！ 挑选合适的 培训对象 增强学员 危机意识
第二天内容介绍
推荐的几本书，几个网站： 推荐的几本书，几个网站： 模块一 组织内部各部门 1，书：奔跑的蜈蚣 在绩效考核中的角色定位 角色定位 2，书：平衡计分卡在中国的实践 模块二 模块三 模块四 3，网站：中国总经理网 绩效考核 网站： 做正确的事 正确地做事 4，网站：华夏心理网 网站： --绩效考核 --考核的 实务练习 战略 流程与方法 5，网站：中人网 网站： (知识库）（工具） 知识库）（工具） ）（工具
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关于绩效考核三个层次管 理 •如何不茫然-企业战略先 行 •如何不盲目-找出影响绩 效的障碍 •如何不瞎忙-抓住考核容 易出错的重点
解给部门 •如何评估员工绩效并做 绩效面谈 •考评结果的综合应用
英语 心理学 • 工作背景： 2年中学班主任
10年外企
1年民企
• 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询 师
琢磨新话题： 1，80后90后员工
的“管”“理” 2，压力管理中的
“压”和“力”
我们将涉及的9点：Leabharlann 关于绩效考核三个具体方 法
•如何设定量化指标并分
关于绩效考核的三个思考 •绩效考核可以解决企业 什么问题 •您因为什么而考核？给 员工鼓劲？还是熄火？
绩效考核与绩效管理 --回报率最高的投资
张晓彤
• 教育背景：
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