KPI PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲
绩效培训计划大纲
绩效培训计划大纲一、培训目标本次绩效培训的目标是帮助员工了解和掌握绩效管理的理念和方法，提高他们对自己工作绩效的认识和评价能力，促进员工个人绩效和团队绩效的提升。
二、培训内容1. 绩效管理的基本理念和原则- 介绍绩效管理的概念和意义- 解析绩效管理的基本原则和过程2. 绩效目标的设定- 如何设定SMART目标- 目标与绩效之间的关系3. 绩效评价的方法和技巧- 介绍不同的绩效评价方法- 分析绩效评价中的常见问题和解决方法- 掌握有效的反馈和沟通技巧4. 绩效改进的策略- 如何针对绩效差异进行改进- 制定有效的绩效改进计划- 探讨绩效改进的成功案例5. 绩效管理的实操技巧- 基于案例的绩效管理讨论- 实践绩效管理工具的使用- 分析和解决绩效管理中的实际问题6. 绩效管理的制度建设- 建立与完善绩效管理制度- 优化绩效管理流程- 探讨绩效管理制度的落地与实施三、培训方式1. 理论讲解：通过讲座、PPT演示等形式介绍绩效管理的基本理论和方法。
2. 案例分析：通过真实案例进行分析讨论，加深对绩效管理的理解。
3. 角色扮演：模拟绩效评价、反馈等场景，学员参与其中，提高实际操作能力。
4. 小组讨论：以小组为单位进行问题讨论和解决，培养学员的团队合作精神。
四、培训对象本次培训主要面向各部门经理和主管，同时也欢迎普通员工参与，以加深对绩效管理的理解和应用。
五、培训时间和地点培训时间：暂定为每周四下午2点至5点，共计4周时间。
培训地点：公司会议室。
六、培训评估1. 培训前的评估：通过问卷调查等方式，了解学员对绩效管理的认识和需求。
2. 培训中的评估：定期对培训效果进行评估，及时调整培训内容和方式。
3. 培训后的评估：培训结束后，通过考试、问卷调查等方式，对培训效果进行评估，为后续培训提供参考。
七、培训师资本次培训将邀请相关绩效管理领域的专家学者作为讲师，他们具有丰富的实践经验和理论基础，能够为学员提供高质量的培训内容和指导。
目标管理与绩效考核培训课程大纲
目标管理与绩效考核培训课程大纲课程前言：集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。
课程收获：1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处；2、明确成功的企业必须推行绩效管理；3、清晰什么是绩效管理及体系框架；4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任；5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法；6、精通目标的设定及分解；7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效；8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点；9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法；10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧；11、解答学员的问题与困惑。
课程提纲：一、什么是目标管理1、什么是目标管理（MBO法）（1）分享：目标管理的SMART原则2、推行目标管理对企业有哪些要求（1）明确的战略（2）规范的组织（3）顺畅的流程（4）合的分工的职责（5）完善的基础体系（6）较高的人员胜任力①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的3、如何设定公司、部门、个人的目标4、目标分解的有效方法与实操演练（1）平衡计分卡①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？②思考：公司级KPA目标如何落实？（2）价值树分解法①现场演练：运用价值树法进行目标分解（3）鱼骨图法5、关键成功因素法（1）实操演练：年度的目标分解（2）实操演练：季度目标的分解（3）实操演练：部门目标的分解①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解）二、用心理解绩效管理1、什么是绩效管理①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处2、什么是绩效考核①互动：绩效管理与绩效考核的区别②问题：如何理解不是为了考核而考核？③互动：目标管理与绩效管理的关系3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？）（1）确定公司级关键KPI指标（2）建立公司绩效指标库（3）关键业绩指标检测与归类（4）指标的权重（5）指标的周期（6）指标标准的设计（7）如何把握指标考核的难度（8）绩效指标分解①分享：绩效指标分解中应注意的问题②互动：有些KPI指标为什么难考？③实战问题：如何设计问题类指标4、绩效考核中的角色定位（1）管理者应承担的责任（2）人力资源经理应承担的责任（3）部门经理应承担的责任①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系5、绩效管理的程序与步骤①互动：如何确定本企业的绩效导向？6、绩效管理成功的关键？①分享：绩效管理与PDCA管理循环三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧1、先做激励后做绩效：激励措施2、让制度转起来3、用数据说话4、学会定规则5、获得一把手的支持6、先做计划兼顾变化7、借力使力不费力8、由点到面、由内到外9、关注关键人物的影响力10、为他人着想四、绩效模拟的驻足思考——实战问题及解决之道1、绩效模拟发现的五大类问题2、不要将问题留在推行之中3、全面实施绩效前必须做好的三件大事（1）绩效管理系中疑难问题及应对（2）员工不能胜任本职工作怎么办？（3）如果大家只关注考核指标怎么办？（4）绩效考核走入误区怎么办？（5）如何激发各部门的参与（6）如何保障数据的真实性---①实战分享：影响推动绩效效果的四个阶段五、绩效考核结果的运用1、人员的甄选2、培训规划的制订3、与考核匹配的薪酬4、绩效工资的分配5、能力的提升6、员工晋升决策六、成功的企业绩效管理体系建立全案介绍1、阳江纳谷2、深圳茂硕勤劳的蜜蜂有糖吃3、广州联固（1）成果展示：某企业绩效管理手册。
KPI培训课程大纲
KPI培训课程大纲一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、建立KPI体系的思路；三．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；四．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等五、职能部门考核指标的特点1、定性指标与定量指标；2、定性指标清晰还是应该模糊？3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？4、定性指标制定的方式；5、如何定义定性指标；六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七．确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；。
免费最给力KPIPBC绩效管理实战训练营
KPI+PBC 绩效管理实战训练营日期：深圳12 月10-11 日讲师：钱庆涛学费：Y 2600元从12天（含培训、培训教材、两天午餐以及上下午茶点等）本课程有名额限制，额满为止，欲报名从速。
培训对象：绩效经理、HR 经理、部门经理及以上管理人员（最佳参会方式是公司老板与部门经理、HR 经理一同参与）授课特点：以讲师在华为期间亲身经历的诸多案例及多年亲自操作主持的绩效管理项目中的成功经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、案例研讨、现场演练、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多方法和技巧。
课程收益：1、获得成功的绩效管理思想和方法，在企业中正确推行绩效管理；2、了解（IBM）PBC 绩效管理的精髓，学习华为绩效管理运作模式，设计适合所在企业的综合绩效管理系统；3、掌握KPI 指标设计的方法和工具，清楚如何设计公司级、部门级和职位级KPI 指标，学会分解指标的方法；4、掌握绩效管理的运行步骤与流程，清楚重点环节及要求，让绩效管理效果更加明显；5、清楚绩效管理推行中常用问题，学会根据企业现状设计不同的推行策略和方法。
课程大纲第一章、探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.为什么众多企业推行绩效管理总是不如人意？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章、KPI 体系设计1、KPI 体系设计思路与原则2、KPI 体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI 指标？如何从关键流程中提练KPI 指标？3、KPI 指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI ？现场练习：某企业公司级KPI 指标设计如何设计部门级KPI? 如何设计职位级KPI? 案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI 指标4、KPI 指标如何定量？如何定性？KPI 量化设计方法（五个角度设计）好的KPI 应有的几个特点KPI 指标如何定性5、KPI 指标设计的若干细节问题探讨KPI 定义与计算方式（案例分享）KPI 计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI 计分表展示）如何设计KPI 的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI 设计第三章、基于PBC 的绩效管理1.什么是PBC？（PBC 在IBM 公司使用分享）2.基于PBC 的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC 绩效管理指标体系及主要内容4.PBC 绩效管理全流程5.如何有效运用PBC 来落实企业战略目标？6.PBC 的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章、基于PBC 的绩效改进循环系统1.PBC 制定和沟通如何制定目标？目标确定应考虑的因素如何签定PBC？如何通过战略解码会分解、签署PBC？2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？如何进行绩效辅导？如何选择绩效辅导的时机？绩效辅导的要求和注意事项3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？如何组织述职考核？述职考核的流程及要求有哪些？如何进行层级考核？2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的绩效沟通的障碍分析如何做好绩效沟通的准备工作绩效沟通的流程及要求现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略绩效结果如何运用于薪酬？绩效结果如何运用于培训管理？绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护绩效结果运用的注意事项第五章、绩效管理推行的难点及解决策略1.绩效管理推行的难点盘点2.绩效管理推行的若干策略3.绩效管理组织设置与各部门的分工定位4.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？5.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师介绍：钱庆涛老师•国内实战派人力资源管理专家；本土化人力资源管理咨询顾问；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
绩效管理实战训练第一节课：绩效管理闭环概要及解析
环境 资源 分析
第一课
绩效管理闭环——概要及解析
绩效管理闭环——大循环
从心理学角度上来说，人们坚持某种认知和行为的程度以及 改变这种认知和行为的可能性主要取决于两大因素：
第一个因素：形成这种ห้องสมุดไป่ตู้知和行为决定时卷入的程度 （即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程）；
第二个因素：是否为此进行了公开表态，即作出了正式承诺
第一课
绩效管理闭环——概要及解析
中小企业绩效管理现状
第3 页
4、在绩效管理的过程中忽视与员工进行沟通以及反馈 绩效管理的过程可以说也是以个沟通的过程，沟通应该贯穿在绩效管理的各个环节中。但是现在很多中小型企业都还认为 绩效管理的过程就是一个管理者制定规则，员工只是被管理的过程。这样就使得绩效管理的性质发生了很大的改变，既容 易使员工与管理者产生矛盾，又不能发挥绩效管理真正的作用，甚至可能出现绩效管理指出错误的方向让员工走下去的可 能，最终影响员工的发展以及企业战略的实现。 5、绩效考核操作不规范 由于中小企业规模比较小，往往管理上不如大企业那么系统、规范，因此在管理上很容易出现认亲、凭感觉判定一个人的 绩效的情况。这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则，容易出现各种主观上的错误，从而错误判断企业内员工绩效的好 坏，从而容易导致员工心理上的不平衡，对工作失去信心，最终将影响到企业的整体绩效。
绩效管理闭环——概要及解析
第一课
第7 页
绩效考核（performance appraisal ）是绩效管理中的一个环节，是指考核人采用考核方式，评定 员工，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理（performance management） 绩效管理是指管理者与员工之间达成共识的基础上，通 过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
培训课件分享绩效考核KPI BSC实战训练
培训课件分享:绩效考核KPI+BSC实战训练课程名称: 《绩效考核KPI+BSC实战训练》课程类别: 人力资源课程受益: 了解KPI操作中常见的问题，掌握建立KPI的方法；了解考核如何与奖金挂钩；掌握构成平衡计分卡的三个系统"战略系统"，"目标与指标系统"以及"计划与报告系统"三个组成部分的原理与逻辑；掌握运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤；关注成功实施平衡计分卡的要点，避免犯同样的错误。
课程内容: （一）、企业绩效管理体系通常面临的问题（二）、目标管理的思想及作用（三）、KPI管理的原则（四）、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）（五）、公司建立KPI体系的思路（六）、如何分解KPI1. 如何分解KPI--上一级指标与下级指标的关系2．分解指标的2种基本方法3．按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4．按照驱动因素分解的四种方法(七)、什么是平衡计分卡1. 众多企业不得不面临的惨痛教训2. 平衡计分卡是一套绩效管理的工具、是战略管理的工具也是沟通的工具3. 平衡计分卡的四个纬度（八）、平衡计分卡的建立流程1. 企业战略系统的建立，确立战略目标框架体系（略讲）2. 目标与指标系统，（国内、外实施平衡计分卡企业案例介绍）3. 计划与报告系统建立4. 成功实施平衡计分卡的要点（九）绩效面谈实施策略1. 绩效面谈的程序2．绩效面谈技巧3. 绩效面谈场景模拟4. 制定绩效改进计划-组织改进、领导改进、员工改进授课对象: 企业中高层管理人员、人力资源总监、经理、分管绩效的人力资源管理人员等内容首发：/ppyxb.html 传播请保留来源。
pbc绩效考核表_0
pbc绩效考核表篇一：PBc考核很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是”大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：”正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
PBC绩效管理培训
组织的每位员工应在直接上级的指导下、 在充分理解公司或部门总体目标的基础上设 订各自的PBC指标。
通过PBC管理实现绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
形成新的绩效计划
PBC(月度)
经营分析例会， 周报月报
持续的绩效 沟通
绩效评价 和双向沟通
因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集...
• 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网 络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组 织的战略则通过这个网络得到了有效诠“因释”。与“果”
财务
收入增长
因此获得更长久的客户关系，最 终实现我们希望的收入增长。
客户
客户满意度
老客户保留，新 客户增加
为什么要进行PBC管理？
企业战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确中长期战略目标，通过PBC 指标在过程中纠正偏差、控制风险、协调资源、实时激励。
企业战略规划 过程管理（PBC）
落实
PBC管理体系 月度计划层层级级分解
个人PBC
绩效关联
绩效评价、绩效沟通
经营分析
PBC改进计划
KPI、PBC与激励包、月度绩效关系
低
中坚力量 25～30%
表现尚可 25～40％
最佳者 10～15％
中坚力量 25～30％
表现尚可 25～40％
中
高
绩效现状
绩效诊断
要点：
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现
各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的 征兆和原因。
要领：
绩知识 效 诊 断态度 箱
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
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KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲
授课特点：
以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解
答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲：
第一章探寻绩效管理成功之路
1.绩效管理的现状调查及分析
案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛
2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想
3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？
4.绩效管理的常见问题及解决思路
5.绩效管理的发展趋势
第二章KPI体系设计
1、KPI体系设计思路与原则
2、KPI体系设计方法及使用
如何使用鱼骨图分析法？
如何使用层级分解法？
如何从职责中提练KPI指标？
如何从关键流程中提练KPI指标？
3、KPI指标体系设计步骤
设计步骤
如何设计公司级KPI？
现场练习：某企业公司级KPI指标设计
如何设计部门级KPI?
如何设计职位级KPI?
案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标
4、KPI指标如何定量？如何定性？
KPI量化设计方法（五个角度设计）
好的KPI应有的几个特点
KPI指标如何定性
5、KPI指标设计的若干细节问题探讨
KPI定义与计算方式（案例分享）
KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）
如何设计KPI的权重与配分？
关于配分的几点经验分享
关于考核周期的设计
6、现场演练：几类常见职位KPI设计
第三章基于PBC的绩效管理
1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）
2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别
3.PBC绩效管理指标体系及主要内容
4.PBC绩效管理全流程
5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？
6.PBC的撰写方法及要求
7.案例分享：华为公司绩效管理
第四章基于PBC的绩效改进循环系统
1.PBC制定和沟通
如何制定目标？
目标确定应考虑的因素
如何签定PBC？
如何通过战略解码会分解、签署PBC？
2.绩效辅导
为什么要进行绩效辅导？
如何进行绩效辅导？
如何选择绩效辅导的时机？
绩效辅导的要求和注意事项
3.绩效考核
1）绩效考核的类别
什么是述职考核？
如何组织述职考核？
述职考核的流程及要求有哪些？
如何进行层级考核？
2）绩效考核结果的形式及要求
3）绩效考核等级结果如何合理控制？
4）绩效考核的七大误区及规避措施
4.绩效沟通与改进
绩效沟通的目的
绩效沟通的障碍分析
如何做好绩效沟通的准备工作
绩效沟通的流程及要求
现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈
5.绩效结果运用
绩效结果的激励作用及运用策略
绩效结果如何运用于薪酬？
绩效结果如何运用于培训管理？
绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？
绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护
绩效结果运用的注意事项
第五章绩效管理推行的难点及解决策略
1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决
2.绩效管理推行的难点盘点
3.绩效管理推行的若干策略
4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位
5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？
6.绩效管理如何融入企业文化？
案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略
讲师简介：钱庆涛老师
中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总
监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。
多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独
到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企
业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。
授课特点与风格：拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案
例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与
案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
主要咨询和培训的客户有广东移动、中海油、金融联、先豪集团、中燃集团、联想、天地食品集团、西安印
钞厂、爱蒙（金雅典）、金三峡印务、深圳市国资委、DELL、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士科技、
深圳机场集团、黑弧广告、威艾德通讯技术、潮宏基珠宝、深圳职业技术学院等近百家企业。
品牌课程：《基于胜任素质的战略人力资源管理》、《招聘体系构建与面试技巧提升》、《员工招聘与面试
技巧》、《培训体系管理与开发》、《KPI+PBC绩效管理实战训练营》、《绩效辅导与沟通技巧提升》、《非
人力资源经理的力资源管理》、《管理者高效沟通技巧》等。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志
之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜
妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下
平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，
事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，
悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，
未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之
隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草
庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔
来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，
深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等
之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。