对公司中高层管理人员的几点要求

1、了解你的产品與員工（用心参与）

2、實事求是（真诚）

3、設定明確的目標與優先順序（计划）

4、後續追蹤（执行）

5、論功行賞（激励）

6、傳授經驗以提升員工能力（培训）

7、了解自我（学习进步）

8、每位主管與经理都應該身負傳授指導之責；（教练、导师）

领导人的四项修炼：

真誠

自我了解

自我掌控

謙虛

商业人格：就是以市场交换为基础的独立人格，具有商业人格的人，尊重法律法规和规章制度，恪守商业原则，崇尚等价交换，并且信奉人格的独立。

一名具有商业人格的员工往往体现为富有责任心、职业化水平较高、重视结果；以及确立对事负责的工作原则等。

一、职业化：

首先管理职业化、员工职业化、职业化培训

一个企业要由创业型企业走向真正有持续生长活力、成长型企业：

一要有远大的目标；

二要有可持续的、可行的、具有核心竞争力的企业战略并实施好；

三必须实行职业化管理。

员工职业化：员工必须具有良好的职业素养和必要的岗位技能，信奉公司的核心价值观，在工作中遵守公司的规章制度、行为准则。

二、责任心：

打排球：球场上人人有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。

三条执行规则：

1、如有规定，坚决按规定办；

2、如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；

3、如果没有规定，在请示的同时按公司文化的价值标准制定或

建议制定相应的规定。

对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制定再健全，也很难取得成功。

没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于在公司丧失了进步的机会。

三、对事负责

即对结果负责，让员工明确做什么，怎么做，什么时候完成，要

达到什么效果。

公司实行的是项目经理负责制；

客户实行第一时间谁见，谁负责；一根到底。

管理是一门艺术，更是一门学问，销售亦如此；客户的购买心理，销售人员的销售心理；沟通与人际关系。

沟通有方法

思考有结果

表达有节制

建议有分寸

接受有肚量

执行有力度

自信、自律、激情！

分工协作，协同作战。

上传下达、上行下仿、认真落实、用心执行！

大有德佳12月3日会议

公司中高层管理人员薪酬管理制度与结构

公司中高层管理人员薪酬管理制度第一章：总则第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%— 70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%— 60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，

企业高级管理人员头脑风暴

企业发展创新沙龙活动策划思路第一场沙龙主题探寻我们的竞争优势1）掌握电池市场规模及今后发展的可能性，竞争者的强弱状况，如何把握企业在未来十年中所处的不利地位？ 2）如何构筑对其他竞争者的竞争优势？ 3）我们目前有哪些竞争优势，如何努力增强这些优势？ 4）如何扩大新的需求？ 5）如何扩大客户的选择幅度、范围？ 6）如何比竞争者更能满足客户的需求？ 7）如何比竞争者更快满足客户的需求？ 8）如何在不降价或小降价的情况下继续扩大市场占有率和保持住利润？第二场沙龙主题谁动了我的奶酪阅读材料一 <谁动了我的奶酪>讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻。故事中的四个角色表现了我们多面的人性：嗅嗅：能够及早嗅出变化的气息匆匆：能够迅速开始行动哼哼：害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟唧唧：当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到他，因为我们相信，他会带给我们美满和喜悦。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对他产生信赖心理，甚至成为他的附庸；这时如果我们忽然失去了他，或者他被人拿走了，我们将会因此而受到极大的损害。不管我们选择哪一面，我们都有共同的方面，那就是：需要在迷宫中找到我们自己的道路，帮助我们在变化的时代获得胜利。因为，一个公司的经营，

不能只停留在求生存的阶段，而必须始终保持一种竞争的状态。不断会有人拿走我们的奶酪。传统的公司喜欢忠诚刻板的员工，今天更需要敏捷灵敏的人而不是那种习惯于“按部就班”的雇员。在故事中，你会发现，当面对变化时两个老鼠做得比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的繁复的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得繁复化。这并不是说老鼠比人更聪惠，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于繁复的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的例外方面——简单的一面和繁复的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来许多的便当和益处。沙龙研讨题：奶酪墙上的话（作为小组讨论题目每句一组讨论） 1．变化总是在发生他们总是不断地拿走你的奶酪。 2．预见变化随时做好奶酪被拿走的准备 3．追踪变化经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质。 4．尽快适应变化越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。

公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说明书

公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说明书 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

中国阳光投资集团有限公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说明书新华信管理咨询公司二○○二年二月二十二日

结合中国阳光目前状况的组织结构结合中国阳光目前状况设置的公司组织结构如下，但新华信建议中国阳光的组织结构应尽快向下一阶段的组织结构过渡人力资源部天津奥科亚资金财务部审计监察部投资管理部流通协会北京杜仲北京阳光新景人力资源部综合管理部浦东木业

新华信建议按照投资公司管理模式设计的中国阳光投资集团有限公司组织结构图总裁办公室人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部流通协会北京杜仲天津奥科亚北京房地产天津房地产上海房地产浦东木业

一、职务说明书编写说明职务名称指的是任职岗位的称谓，如投资管理部经理。职务编号的格式为中国阳光集团公司—部门—编号，如YG-ZC-01：YG为中国阳光集团公司的拼音缩写；ZC为资金财务部的拼音缩写，GL表示管理层；01代表本部门的顺序号。直属上级指在业务上给予直接指令的上级，如会计的直接上级是资金财务部经理所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为资金财务部。工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围。直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数。岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。权限：指的是职权范围建议权：提出建议的权力监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力审核权：对计划、报告的审批、核准的权力指导权：对工作方式进行指导的权力初审权：对报告进行初次审阅并提供参考意见的权力

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。四、培训课程设计 1、设计思路为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。影响力成就导向团队合作分析式思考主动性培养他人信息收集能力自信命令、果断性团队领导概念式思考自我管理角色认知时间管理情绪管理员工管理团队管理沟通管理领导力业务技能目标管理战略管理业务管理管理提升

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责!

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。高层、中层和基层管理者各自职责是什么高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者

负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。人力资源应由中层管理者管理我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。

(完整版)中高层管理人员绩效工资标准

中高层管理人员绩效工资标准（仅供高层参考）一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%；三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。

2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。公司领导签字：东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日

企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。二、培训目的经过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要经过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是经过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析主要经过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，因此在工作胜任特征研究上比其它工作类别受到了更多的关注。国外专家们经过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。她们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

公司中高层管理人员管理办法

中高层管理人员管理办法第一章总则 1.1目的为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。 1.2 适用范围本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。第二章管理机构与职责 2.1 管理机构综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。 2.2管理原则 2.2.1任人唯贤、德才兼备原则 1、公开、平等、竞争、择优原则

2、民主集中制原则第三章聘任 3.1 甄选渠道：当出现中高层管理岗位空缺时，先从公司内部晋升，再从外部引进。 3.2 聘任必要条件 3.2.1 具有良好的思想政治素质。遵纪守法，品行端正，坚持原则，诚信廉洁，勤勉敬业，职业素养好，认同公司企业文化，具有良好的大局意识和执行能力。 3.2.2 原则上需达到本科及以上学历。未达学历标准的，需研修相关学历认证。 3.2.3 具有较强的学习能力。熟悉现代企业管理，具有一定的专业知识基础，善于学习，勇于实践，具有较强的市场意识、改革创新意识和开拓进取精神。 3.2.4 团队意识强，具有较好的组织领导能力和沟通协调能力，工作思路清晰，善于研究解决工作中的新情况、新问题，创造性地开展工作。 3.3 选聘办法包含内部晋升和外部招聘。 3.3.1内部晋升流程： 3.3.1.1准备工作：由综合管理部根据岗位特点组织相关部门及领导组成考核小组，并公示拟招聘的岗位，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求等信息。 3.3.1.2初步筛选：由综合管理部根据任职资格的硬性要求进

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。至于要如何去激励高层管理人员，且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对

中高层管理者应具备的能力与素质

中高层管理者应具备的能力与素质中高层管理者应具备的能力与素质，有下列九个方面：一》、须具备强烈的责任心与积极主动性二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志五》、须具备严格执行力和学习、教导能力六》、须具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力七》、须具备准确的分析、判断和灵活有效的工作方法八》、须具备快速适应环境的能力和应变能力九》、须具备总体战略规划与及时总结改进工作的能力一》、须具备强烈的责任心与积极主动性中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的事当成自已事还重要，因为每个人的责任都关系着整体，影响着大局。责任心是管理者的首要素质。情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响要具备诚实守信、遵纪守法、法律是道德的底线；谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。道德是人生的基础，一个好的管理者首先应是一个好人、是个孝敬子女、好父母。品格魅力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无

形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力职场心态平和，能接受批评是基本功，要受得了委屈，正确的对待组织和个人，不争功违过，不推卸责任。在功过面前要保持冷静。客观的看待自己，努力做团队的主动轮。沟通是人与人之间通过各种方式方法进行心灵的洗礼；先要沟才能通，光沟不通等于没沟通。协调是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一,处理矛盾冲突的方法与技巧。它需要讲求方法、淡化矛盾、平衡关系，而不是靠权力或制度的硬性规定。四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志要做到容人容事，做到用人之长，容人之短。管理就是把握好一个度，平衡一个点。遇事意志坚强、处事果断，小事上不乱，大事上不慌，拿得起放得下。要做到工作中不怕困难，不怕险阻。要确定目标，勇往直前不退缩。五》、须具备严格的执行力和学习力与教导能力执行力是每个管理者面临的难关，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是管理者胜出的一个要素。

企业中高层领导培训

企业中高层领导培训第一讲设计“战略执行棒” 1. 前言 2. 确认战略执行语言第二讲设计“权威执行链” 1. “权威执行链”的含义 2. 经理的权力来源 3. 衡量经理权威的六种尺度 4. 权力与权威的特性第三讲设计“制度执行轴” 1. 制度释放执行能量的三个层面 2. 制度与规矩的关系 3. 中层如何运用制度第四讲设计“文化执行圈” 1. 文化的力量 2. 文化如何形成力量第五讲科学管理的执行行为（上） 1. 目标执行管理法—萨盖定律 2. 目标执行管理法—执行要功劳不要苦劳 3. 目标执行管理法—指标管理的力量 4. 目标执行管理法—设立“参照物” 第六讲科学管理的执行行为（下） 1. 用标准执行—SOP管理法 2. 用标准执行—标准的力量 3. 用标准执行—学会用标准说话第七讲作为领袖的执行行为（上） 1. 用团队执行—衡量团队的六个基准 2. 用团队执行—让经理成为团队的领袖第八讲作为领袖的执行行为（下） 1. 用活力执行 2. 用竞争和荣誉执行—犬獒效应 3. 用竞争和荣誉执行—竞争的魅力 4. 用竞争和荣誉执行—让荣誉变为信念第九讲作为权力者的执行行为（上） 1. 用骨干执行—反授权管理法 2. 用骨干执行—重用下属

第十讲作为权力者的执行行为（下） 1. 用分权执行—执行官管理法 2. 用督导执行第十一讲作为教练者的执行行为（上） 1. 用咨商执行—关注信念 2. 用咨商执行—关注情绪 3. 用咨商执行—关注特质第十二讲作为教练者的执行行为（下） 1. 不在场执行法 2. 用动力执行 3. 用项目执行

第一讲设计“战略执行棒” 一个高绩效的经理如何在管理行为中把握自己的执行习惯，是每一个企业关注的话题。所谓“执行”，就是研究怎么说和怎么做的问题。一个企业是一个平台，这个平台让众多的经理人和优秀的员工或骨干们能够有一个有效执行的空间，它被看作是管理平台、经营平台、工作平台，也是执行的前提。在SPLC策略中以下四个方面值得关注：战略部分、权力和权威部分、领导组织体系部分、文化部分。它们的关系如图所示：图 1-1 SPLC策略设计“战略执行棒” 1.关于“战略执行棒” “战略执行棒”的含义是：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，将其演化为员工的日常工作，即战略不仅是方向性指挥棒，而且是执行性的指挥棒。 2.设计战略执行“传送带” 图1-2 战略执行传送带【图解】

集团公司高级管理人员职业道德准则(高管管控)

XX集团有限公司高级管理人员职业道德准则(经公司2018年6月XX日董事会例会决议通过) (经公司2018年6月XX日董事会决议修订生效) 根据XX集团有限公司(简称“公司”)《公司章程》及公司对高级管理人员职业道德准则的要求，特制定本公司高级管理人员职业道德准则。本准则适用于本公司董事、监事、总裁、副总裁、总经理、总监、副总监，及其他享受副总监级以上待遇的高级管理人员(简称“公司高级管理人员”)。本准则由公司董事会负责监督实施并解释有关条款的适用性。公司高级管理人员在不确定某种行为是否会违反本准则有关规定时，应当及时向董事会办公室咨询。公司高级管理人员在了解到任何违反或可能违反本准则有关规定的情况时，应当及时向董事会办公室报告；隐瞒不报将视为违反本准则。一、勤勉尽责公司高级管理人员在行使权利和履行义务时应勤勉尽责，全心全意为公司服务。二、处理个人与公司间的利益冲突 1、公司高级管理人员应从事有诚信和道德的行为，不得从事存在公司与个人利益有实际或名义上冲突的行为； 2、公司高级管理人员不得利用其在公司的地位和权利为自己、家人或他人谋取私利。

三、处理潜在的商业机会 1、公司高级管理人员应真诚地以公司最大利益为出发点行事，不得以任何形式利用公司财产为自己谋取利益； 2、除非先将商业机会介绍给公司并被公司拒绝，公司高级管理人员不得将利用公司财产、信息或在公司的地位取得的商业机会以任何方式占为已有或转予他人； 3、公司高级管理人员不得以任何形式与公司竞争； 4、公司高级管理人员不得接受与职务相关的佣金。四、保密责任 1、秘密信息指如果披露会对公司及分支机构有害或对竞争对手有益的非公众信息。 2、除非法律要求，公司高级管理人员不得泄露其任职期间所获得的涉及公司、分子公司或其它关联公司的秘密信息； 3、除非以公司利益为目的，高级管理人员不得为其它目的利用上述秘密信息。五、披露义务 1、在公司向行政机构或股东报送的文件或其它公开披露信息中，应该征得董事长或总裁的同意，按照公司有关程序和要求披露信息，高级管理人员应全面、公正、准确、及时和清楚的披露。 2、将信息对外披露时，必须依照公司的信息披露管理制度进行，

企业中高层管理者培训方案(1)

企业中高层管理者培训方案项目背景介绍：企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。影响力成就导向团队合作分析式思考主动性培养他人信息收集能力自信命令、果断性团队领导概念式思考

第七章董事会与高层管理人员的关系

第七章董事会与高层管理人员的关系引言如何处理好董事会与高层管理人员（以下简称“高管”）之间的关系一直是完善公司治理的重要课题，国内外的学术界和实务界都对此进行了深入的研究。在一般的公司治理结构中，董事会由股东大会选举，代表股东负责审批公司长期经营战略，董事会对股东承担受托责任，通过任命高级经理人员、制定其报酬和设立审计委员会等对经理人员进行监督和激励。董事会对高管的监督和激励职能的实现情况将直接影响到公司的经营业绩，是建立良好公司治理机制的重要环节。但是由于各国制度背景、董事会构成情况以及经理人市场的成熟度等均存在较大差异，董事会和高管之间的关系一直既是研究的热点,又普遍存在着争论。这一关系也是我国建立现代企业制度的进程中必须妥善处理的重要问题。董事会与高管的关系可以概括为以下两个方面。一方面，董事会要确保高级经理人员有权独立处理日常经营事务；另一方面，董事会应对高层经理有效地进行监控，定期对高层经理的工作进行绩效评估和考核，及时替换不称职经理，任用有利于公司发展的人选。董事会中应以独立董事为主建立以绩效为标准，包括薪金、奖金、股票期权等在内的经理人员报酬制度，制定有关总经理的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总经理的工作。独立董事和非执行董事的大量存在，有助于保障董事会的独立性，从而对以总经理为首的管理层进行制约。本章将首先通过分析上市公司董事长与总经理职权范围探讨上市公司的内部制衡机制，然后通过分析董事会对高管的选聘机制和评价激励机制进一步考察董事会与高管之间的关系。本章还将根据2004年上海证券交易所对208家沪市179 上市公司的问卷调查结果，考察董事会高管关系与公司业绩的相关性。在这一领域国际学术界和重视公司治理问题的团体已经有了一定方面的实证研究成果，本章也将探讨这些国际经验对我国的借鉴意义。董事长和总经理的职权范围董事长和总经理的关系是董事会与高管关系的重要内容，也是公司治理的关键所在。因为董事长和总经理分别在董事会和高管团队中发挥着领导作用，是董事会和高管关系的重要代表，所以董事长和总经理在公司中的职责定位直接关系到公司运行的方式、特点、文化，是公司治理中最核心的问题之一。从职权方面来看，我国公司法规定：股份有限公司的董事长行使的职权包括主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署公司股票、公司债券。而总经理的职权则包括主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。因此从职权范围上来讲，公司法对董事长与总经理的权力界定是比较明确的。从实际操作层面来看，不少公司的董事长都是由最高经营者总经理兼任，我们在2004年沪市上市公司的208份问卷调查中我们发现，总经理和董事长两职合一的公司有21家，占了样本总数的10.1%左右。近年来的一些股东决议促使公司将这两个职务分离，而且提倡者相信这有助于给独立的董事会更大的权力。但是在这一问题上世界各国的团体和公司之间一直存在着较大的分歧。在董事长和总经理的职权分离的公司中，如果董事长或总经理一方强势、另一方形同虚设，这将只是形式上的两职分离，其本质还是两职合一。从根本上讲，如果公司运作被内部人控制或者实行的是关键人模式，那么两职分离或合一只是形式的问题，上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》180 对此有深入的阐述。专栏7.1 中国上市公司的内部人控制与关键人模式内部人控制是中国上市公司治理结构的主要特征之一。由于缺乏有效地监督和控制内部人的机制，包括控股股东和公司管理层在内的内部人通常保持着对公司的超额控制，极易出现偏离公司最佳利益而追求控制权私人收益的败德行为和机会主义行为。追求控制权私人收益的

中高层管理技能培训方案

恒伟公司中高层管理技能培训方案一、企业背景恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。二、现状分析中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。三、培训需求分析在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。然而。目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。培训是一个学习活动，是一个过程，最终的目标是让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效。因此，提升企业培训效果不仅要在提高培训对象的个人才干上下工夫，而且要具备一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，并使之与工作要求相配套。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。培训对象：恒伟公司中高层管理者培训目的：帮助参加培训的管理者理清管理思路，明确角色定位，提升管理技能，掌握管理方法，倍增管理效率，为各位企业管理者打造提升企业效益的全新渠道，真正实现“向管理要效益”。四、培训方案实施（一）前期准备 1.培训人员：恒伟公司132名中层管理人员 2.培训时间：2011年5月29日-2011年12月31日每个周六、周天 3.培训地点：待定（二）培训实施过程 1、互动：中高层管理者应知道的基本管理知识 ●什么是管理 ●中高层管理者的主要工作是什么 ●考量中高层管理人员的三大指标是什么

公司各部门主要高层管理者岗位职责

公司各部门、要紧高层治理者岗位职责营销部要紧职责 1、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2、负责制定销售治理制度，明确销售工作标准、建立销售治理网络，协调、指导、检查、考核； 3、负责编制年、季、月度销售打算,及时回笼资金。随时关注销售打算完成进度和监督质量问题； 4、负责合同的签订、回款、项目执行过程中监督、协调、验收等工作，做好过程操纵，操纵费用在预算内； 5、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，努力拓宽业务渠道。 6、负责拟订本部门工作目标。抓好区域（办事处）人员的考核、考评与治理教育工作； 7、负责本区域市场总容量、市场占有率及竞争对手整体情况的统计工作。 8、负责产品商务代理工作。规划部要紧职责

1、负责公司业务进展的中短期规划，包括：水资源软件、硬件产品进展规划、市场及销售模式规划；跟踪水资源行业动态进展；分析国家水资源治理进展趋势。分析竞争对手的竞争能力；预测区域市场的进展趋势等。 2、负责为公司的销售部门提供售前技术支持，包括现场面对客户的技术讲解、投标文件制作、方案的编写、投标讲解；不定期对公司销售人员进行技术培训。参与展会的技术支持、制作公司宣传材料等。 3、负责与政府行业部门、科研事业部门、合作伙伴等的公共关系工作，组织参与行业活动，负责行业网站的规划和维护。 4、负责领导、组织公司产品宣传册、广告、展会的策划和制作。软硬件研发部要紧职责 1、依照公司总体战略规划及年度经营目标制订产品打算； 2、围绕制订的产品打算，制订公司各产品的年度开发打算； 3、对公司现有产品与相关部门及时沟通，不断进行产品的跟踪改进； 4、依照市场反馈信息资料，及时在设计上进行改良升级，使产品适应市场需求，增加竞争力； 5、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认； 6、负责相关技术、工艺文件、标准样品件的制定、审批、归档工作；

2020年(中层管理)中层管理者

（中层管理）中层管理者

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就能够比喻队长壹不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好壹名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做壹下探讨：壹、过硬的专业能力基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训壹般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。二、优良的品德素质 1、以X公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。 2、具有宽阔的胸怀。 3、具有公正用权意识。 4、具有求真务实作风。 5、具有理智的感情。优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如壹的形象方面的总和。三、相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能

力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。 1、有壹定的文化政治理论知识。 2、精通本职的专业知识。 3、有广博的相关学科知识。四、有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好壹切工作的首要条件，也是做好壹名合格的管理者的重要思想基础。有了这壹点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、有热爱X公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、有以X公司为家，壹心扑到工作上的职责意识。 3、有严肃认真的态度，壹丝不苟的态度。 4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。五、有对员工的正确态度和深厚感情对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的壹个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的壹个本性问题。对员工的态度和感情是密切联系在壹起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心” 1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭

董事及高层管理人员

Directors WANG MINGQUAN – CHAIRMAN aged 60, is the Chairman of the Company. He is also the Chairman of China Everbright Group Limited, China Everbright Holdings Company Limited, and China Everbright Bank Company Limited. He is the Chairman of Everbright Securities Company Limited and China Everbright Limited. Prior to joining the China Everbright Group, Mr. Wang was the Vice-chairman and Governor of Bank of Communications in China and the Chairman of China Pacific Insurance Company Limited. He had also been appointed as the Deputy Mayor of Wuhan City. Mr. Wang holds a Master’s Degree in Economics from Zhongnan University of Finance and Economics. He is also an instructor of the Graduate Department of the People’s Bank of China and a part-time Professor of Shanghai University of Finance and Economics. Mr. Wang has extensive knowledge and experience in banking, securities, insurance and business administration. He joined the Board in June 2000. ZANG QIUTAO – VICE-CHAIRMAN aged 55, is the Vice-chairman of the Company. He is also the Vice-chairman and General Manager of China Everbright Group Limited and China Everbright Holdings Company Limited. He is the Chairman of China Everbright Investment Management Corporation. Mr. Zang graduated from the Graduate School of the Chinese Academy of Social Sciences. He was formerly the Division Chief of the State Economic Commission and Deputy Division Director of the State Planning Commission. He joined the Board in September 2004. 60 55