第六章 人员分析

第六章 人员分析
第六章 人员分析

第六章:人员分析

一、人员分析与任务分析的区别

人员是指担任一定工作的人,是工作中的“人”。所谓人员分析,即任职资格分析,就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。 KASO

知识,般指可以直接应用于完成工作任务的信息体系;

技能,一般指从事某项工作表现出的熟练技艺;

能力,一般指从事某项工作的能量、经验与水平;

其他个性因素,一般指从事某项工作所表现出的品性,态度与兴趣等。

人员分析是对工作人员以及与工作有关的个性特征进行分析和描述,寻找成功地从事某项工作的个人特征。一般来说,这种描述也是对工作的描述。但由于描述的对象是工作者,说成“工作描述”可能会引起混淆,故仍称为人员分析。

人员分析的对象是不同等级、类型的工作与个人特征之间的关系。

任务分析与人员分析两种工作分析的区别:

1、出发点不同:任务分析从岗位工作描述出发,而人员分析是从工作者行为描述出发。

2、依据不同:任务分析认为工作活动的内容与岗位工作要求相一致,而人员分析认为,人员工作行为与工作岗位要求相一致。

3、分析过程不同:任务分析是从定性描述到定量评定,而人员分析是从定量描述到定性描述。

4、分析结果的内容与表述形式不同:任务分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容,而人员分析的结果,主要是有关工作者任职资格的内容。

二、人员分析的内容:

两个系列的个人特征KAS 和O

1、能力是指直接影响活动效率,使活动顺利完成的个性心理特征。通过训练或

具备某种经历而产生的从事某项工作已具备的水准,即现实能力。

潜能——探究做某项或某几项工作的可能性

才能——多种能力的完备组合

一般能力(指大多数活动所共同需要的能力,是最基本的能力)

思维能力观察能力语言能力想象能力记忆能力操作能力

特殊能力(如绘画能力、音乐能力)

完成某项特殊活动或专业活动所具备的能力

2、能力的差异(1 )水平差异

人的能力有高有低。人们以“智商”概念来表示人的智力水

平。

IQ(智商)=MA(智力年龄)/ CA(实际年龄)×100

智商的分布

?(2)类型差异:质的方面的差异

?(3)早晚差异

天生早慧

中年成才

大器晚成

3、能力与组织管理

骏马能历险,力田不如牛。

坚车能载重,渡河不如舟。

舍长以就短,智者难为谋。

生材贵适用,慎勿多苛求。

?合理招聘人才,量才录用

?人的能力要与职务相匹配

?人的能力要互补

?有效加强员工能力培训

?用人所长,避其所短

?建立有效的人才竞争选拔制度

2、气质说的脾气、秉性,它是指个体心理活动的典型的、稳定的动力特

征。

?气质是先天的个性心理特征。

心理活动的动力特征主要表现在心理活动的强度、速度、稳定性、灵活性及指向性上。

血型说:A B AB O

体型说内胚型(肥胖型)、中胚型(强壮型)外胚型(弱型)

体液说

气质差异与管理

?(1)根据人的气质特征调动人的积极性,合理用人。尽量使人的气质特点与工作特点相互协调配合,才能各尽所能、各得其所,有利于工作绩效。气质与职业匹配

?(2)根据气质特征,按照互补原则,合理搭配群体成员。“房谋杜断”

3、性格——是指个人对现实的稳定态度以及与之相应的习惯化的行为方式。

性格气质主要受先天因素影响,性格主要受社会因素影响,在性格中镶嵌了许多社会道德含义。

气质无好坏之分;性格有好坏之分。

联系:

气质影响性格的表现方式。

气质影响性格形成的难易程度和速度。

性格可以在一定程度上掩盖和改造气质。

个性特质理论:

奥尔波特的特质理论——根据对个体的影响大小分的。

首要特质:在个人生活中占据统治地位,支配、影响着个体的所作所为的独无二的特质。

中心特质——又称重要特质,在一个人身上有若干个,构成个体独特性的几个重要的特质,在每个人身上大约有5-10个。

次要特质——个体的一些不太重要的特质,往往只有在特殊的情况下才会表现出来。

大五模型则分为外倾性(extraversion)——描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度;随和性(agreeableness)——描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度;责任心(conscientiousness) ——描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度;情绪稳定性(emotional stability)——描述一个人平和、热情、安全(积极方面)及紧张、焦虑、失望和不安全的人格维度;经验的开放性(openness to experience)——描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。

卡特尔的16种个性特质。

三、人员分析究竟分析什么呢?素质模型分析

或者说分析一个人的哪些个方面的呢?简而言之,就是分析一个人的素质(competency)特征。比较有代表性的是美国学者莱尔·斯潘塞(Lyle M.

Spencer)和塞尼·斯潘塞(Signe M. Spencer)在其所著的《工作素质:高绩效模型》一书中提出的素质的冰山模型。该书指出,素质是人在工作或情境中产生高效率或高绩效所必须的潜在特征,同时只有当这种素质能够在现实中带来可衡量的成果时,才能称作为素质(1993)。基于此,提出了素质的

冰山模型(见图3-2),即素质存在于五个领域:知识与技能、社会角色、自我形象、个性以及动机。其中水面上的知识与技能相对容易观察与评价,而在水面下的其他特征则是直接看不到的,必须有具体的行动才能推测出

来。

3 素质冰山模型

根据Boyatzis的解释(1982年)素质各组成部分的含义如下:动机(motives):是指推动个人为达到一定目标而采取行动的内部推动力,即内驱力。动机是一个人发自内心的自然持续而强烈的想法或偏好,它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,如强成就导向或弱成就导向?动机会推动并指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进,并且防止偏离。麦克利兰指出,动机是一种对目标状态或情形的关注,它表现为一种重复发生的幻想,从而持续驱动、引导着人们的行为(McClelland,1971)。比如具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标,并尽最大努力去实现它,同时积极听取反馈意见以便使自己做得更好。

性(traits):个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特性。个性与动机可以预测一个人在长期无人监督状态下的工作状态。个性就是人格特质,按照人格特质的16种划分方法,人格特质包括:孤独—外向;迟钝—聪慧;情绪激动—情绪稳定;顺从—支配;严肃—乐天;敷衍了事—谨慎负责;胆怯—冒险;理智—敏感;信赖-怀疑;现实-幻想;直率-世故;自信-忧虑;保守-激进;随群-自立;不拘小节-自律严谨;心平气和-紧张困扰。个性本质上是一个人持续而稳定的行为与心理特征,如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型,喜欢与人打交道还是与物

打交道?

自我形象与价值观(self-image&value):自我形象是个人自我认知的结果,指个人对自身的看法与评价。一个人对自我的评价,主要来自于将自身与他人的比较,而比较的标准即他所持有的价值观。因此,这种自我形象不

仅仅是一种自我观念,也是个人价值观范畴内对这种自我观念的解释与评价。这种价值观既受到个人过去与现在观念的影响,也与其所处的生活、工作环境中他人的观念不无关系。自我形象作为动机的反映,可以预测短期内有监督条件下一个人的行为方式。如自信还是自卑?猥琐还是坦荡?事实

上,自我形象就是一个非常鲜明的个性。

社会角色(social-role):个人所承担的角色既代表了他对自身所具备特征的认识,也包含了他对别人期望的认识,从而形成大家都认为恰当的一套行为准则。这种角色建立在个人动机、个性与自我形象的基础上,表现为一种个人一贯的行为方式与风格,即使个人所在群体或组织发生变化也不会有所改变。例如,令客户满意是任何一个推销员必须坚持并遵循的行为准则。

态度(attitude):是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果,它会随着环境的变化而变化。在某种情况下可能会表现得很积极,在另一种情况下可能表现得很消极。这种态度的变化本质上是个人动机、个性等相对持久稳定的因素与外部环境相互作用的结果。当作用力一致时,态度对于达成目标是有利的,反之,则为不利因素。因此,态度是一个多变的因素。态度(attitudes)是关于客观事物、人和事件的评价性陈述,也就是喜欢或不喜欢,反映了一个人对某些事物的感受。态度的过程是:认知(cognitive component an attitude)——情感(affective)——行为(behavioral),

其中情感是态度的核心。

知识(knowledge):指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。一般包括通用知识和专业知识。态度显示该员工对特定事物的偏好和判断,如是否乐意干?应付还是投入?

技能(skills):指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握程度。技能的运用一定是要产生某个可测量的结果。技能显示该员工对特定领域的了解和对实践技能的掌握,

会不会干?巧干还是笨干?

一般来说,一个人的个性、动机、自我形象、社会角色、态度、价值观,大多由先天因素形成,也难以进行评价,因为是深藏的个人素质,而知识与技能容易后天培养,由于其外显性特征,也便于进行评价。

个人决定要采取何种行动通常是动机、个性与自我形象、社会角色之间相互调节的结果。自我形象与社会角色会根据动机与个性来判断与识别什么才是恰当的行为。所以,自我形象与社会角色充当了动机、个性乃至知识、技能与外部环境之间相互作用与影响的媒介与桥梁。

浅析“成都统一”销售人员管理案例分析

浅析“成都统一”销售人员管理案例 本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下,细致地进行实地调研和深入分析,找到了出现问题的根源,并进行了薪酬制度的改革,通过严密监控和严格考核销售人员业绩,使改革措施具有了现实的执行力,从而取得了巨大成功。 案例中指出,经过深入调研,公司主要存在以下销售问题:1.销售人员只将注意力放到经销商这一环节,并不关注经销商进货之后的分销工作。2.销售人员和经销商为获取更多利益相互串通,造成公司新上市产品供不应求的假象,致使大量产品压货。3.销售人员过于分散,管理起来十分困难,公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。 针对上述问题,成都统一食品公司的做法是,通过创新薪酬模式,让薪酬与分销挂钩,使得销售人员更加注重产品的分销,终止压货的恶性循环:1.把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”,通过这种办法,扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节,并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况,促使销售人员真正将产品卖出去,才能完成公司的销售指标和销售任务,拿到自己的薪酬。2.将“月薪制”变为“周薪制”,加强销售人员的过程管理,这一举措不仅激发了销售人员的积极性,促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动,同时对于业务能力强的销售人员来说,也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入,使销售人员真正做到多劳多得,也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。3. 为防止弄虚作假,公司专门设计一个“进销存”周报表,并与销售人员“约法一章”,如果有虚假,奖金就取消,对于有嫌疑的人员,进行重点检查,通过这种方法,不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量,同时也便于公司在第一时间掌

公司人力资源部数据分析版

***公司人力资源部数据分析2015年版 一、基础人事模块(数据截止点) 1、概述:总人数入职离职异动(内部流动、晋升) 2、员工增长率(年度) 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率=本年度新增员工人数/上年同期员工人数(在职员工人数)*100% 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来,可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 3、新员工入职人数部门分布 【定义】是指新入职员工部门分布柱状图 【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况,还有培训需求有较大的关联。 4、人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数(包括流入人数和流出人数)占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标,报告期一般为一年【公式】流动率=(一年期内流入人数+流出人数)÷统计期平均人数

月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或:=(年内各季平均人数之 和)÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数,流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪,必须加以严格控制。若流动率过大,一般表明人事不稳定,劳资关系存在较严重的问题,而且导致企业生产效率低,以及增加企业挑选,培训新进人员的成本。若流动率过小,又不利于企业的新陈代谢,保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些,白领员工的流动率要小一些为好。 5、人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签(即终止合同)的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位,如果以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下,合理的离职率应低于8%。

人员结构分析报告

机务人员结构分析报告 在民航行业中,机务维修工作是一项极其重要的工作,是保证飞行安全的基础。机务维修涉及专业面广,工种复杂,技术难度大,质量要求高,是高风险、高技术、高投入的技术密集型的行业。机务维修工作,安全生产是起点,安全飞行是目标,机务维修的一切工作都是紧密围绕安全这个主题,机务维修人员每天所从事的每项工作都与安全息息相关。然而,在支线机场普遍都是一支小小的机务维修队伍来全面担负着航空公司飞机在该航站的短停航线维护维修及其他相应的保障工作。他们工作的好坏不仅会直接影响到机场的服务质量和经济效益,还有关系到航空飞行安全、甚至是旅客的生命财产安全。但目前绝大部分支线机场的机务维修队伍都或多或少地存在着一些建设和发展的困境,困扰着机务维修人员的思想、行动和生活,亟待各方力量一道去共同破解。下面,笔者根据自己多年机务维修基层管理的经验,并结合一些兄弟支线机场机务维修的具体情况,就机务维修队伍建设和发展的问题谈一些个人肤浅的看法,请大家多加指正。 一、支线机场机务维修队伍的现状和困境 安全是机务维修工作永恒的主题,也是民航工作永恒的主题。由于机务维修行业特有的标准和规范要求极为严格,加上支线机场自身条件的限制及社会大环境的影响,使支线机场机务维修队伍建设和发展遇上了前所未有的困境。主要表现在以下几个方面:

第一、机务维修队伍结构普遍不合理,整机放行人员紧缺。 首先从年龄结构上就呈现青黄不接的现象。在大多数支线机场机务维修队伍里,多为四、五十岁的老同志带着一些二十多和三十刚出头的小伙在干活,老同志多为该机场开航就招进来的那一批、并一直坚守留下来的机务维修,目前他们绝大多数都是在技术骨干和管理人员岗位上。新的同志则是近年来由于支线机场航班量快速增长,出现了人手极为紧张的情况下,迫不得已才招进来的。 其次是在支线机场存在整机放行人员与一般勤务人员的比例严重不协调的现象,普遍是机务勤务人员相对多点,整机放行人员却极少,甚至有的支线机场就那么一至两个人顶着,连有事要倒班、替班都没办法开展。 再次,即使这么有限的放行人员也未必有工作积极性。由于很多支线机场在薪酬上考虑的仅仅是同岗同酬,也就是说只要我是整机放行人员、我就可以拿到整机放行人员岗位的工资,至于我持有的机型执照多少与自身岗位工资无关。于是,部分放行机务维修人员考虑到多放飞机多担责任的因素,只要有一两种机型执照,就不愿意再去考取更多的机型执照,从而导致有的支线机场有些执飞的机型机场机务维修没人能签字放行,仍需航空公司自带随机机务维修来放行的现象。 第二、机务维修人员普遍觉得人手紧张、工作任务重压力大。

销售人员案例分析

目录 背景………………………………………… 2 企业目前需要解决的主要问题…………… 2 一、选择内聘 (2) 二、经理人应具备的条件 (3) ....................................3 (一)人际技能...........................4 (二)作为成功的管理者 (5) (三)实战经验.................................5①区域部门化.................................5②职能部门化三、对公司的发展 (6) ………………………………‥7 (一)做好沟通………………………………8(二)人才的培养……………………………10(三)建设人才梯队 1 背景 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的 总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市,

其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门,其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责当地的销售业务。 企业目前需解决的主要问题 公司的销售部需要改组,上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,公司多次挽留杨帆,仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚,急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢? 人选1,副经理于多,工作能力强,才思敏捷、犀利过人、分析透彻,对于外在变化永不畏缩,能立刻适应情况,但为人骄傲,不喜欢听从别人的意见,目中无人,过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高,知识储备较低,公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司,造成公司人才的损失。 人选2,副经理胡波,外表很不显眼,生性平和善于团结下属,与客户关系处理得当,办事毅力十足,百折不饶,做人低调。但缺乏领导魄力,为人心软,造成部分员工吃闲饭,公司资源浪费。 人选3,销售部西安分部负责人张庆,管理经验多,实行分部改革,使得销售业绩猛进,大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报,他利用公款在吃喝中拉拢客户,考虑公司形象,提拔张庆不能不顾及社会影响。 人选4,M公司销售部王颖,由于近期与公司老板闹翻,准备辞职,她是难得的人才,把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾,也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原因,是否在本公司还会出现类似情况还未知。 现在,本公司出现了严重的中层危机,因为中层在一个公司里起着承上启下的关键作用,他们搭建起了高层与基层胡同的桥梁,将高层的决策予以接受,消化,并监督基层有效地执行,所以公司如果出现了中层危机,不仅在人力物力上有损伤,也在文化精神上。 一、选择内聘 首先我们从内聘与外聘角度分析,先排除王颖。外聘员工需要时间与本公司的企业文化磨合,不能确定他的个性能否与企业文化相适应,并且还不能确定王颖离职的真实原因,是否在本公司还会出现类似情况还未知。且应考虑避免再离职问题,出现再次职位空缺。从公司长远利益着想,相比之下外聘的风险较大,而从企业内部选拔则具有如下优点: 1.招聘成本和效率:从内部培养和选拔人才,直接成本比较低,效率也相对较高。 2.选拔的效度与信度:企业和员工之间的信息是对称的,用人风险比较小,成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握 3.员工激励:内部选拔能够给员工提供更多的成长空间,使员工的成长与组2 织的成长同步,容易激励和鼓舞员工士气,形成积极进取、追求成功的氛围,达成美好远景。 4.价值观念:长期的磨合,员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观,相互比较信任,使员工已融入到企业文化之中,认同组织的价值观念和行为规范,

管理案例分析答案

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择: 1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D )D.彻底改造女澡堂,以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(B )B.开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为(C )C.管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的决定属于哪种个体决策因素?(B )B.克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?答:鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是(C )C.工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉,你认为该如何解决?(D ) D.对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是(C )C.要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是( C )C.问题分析 10、作为一名职工,我们可以将自己描述为:主动性的词语是( D )D.总是 11、请你列出三种可能的方案;答:有三种可能方案(10分) 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份,使洁丽公司控股超过50%,然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品; 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊;答:方案的分析(10分) 方案1:利:可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值,重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。 方案2:利:可利用原有的销售渠道与服务人员,除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场;控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:投资金额较大;日方态度不易掌握。 方案3:利:避免激烈竞争,可将资金转做他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问,帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答:建议(10分) 采用方案2,接受小股东的退股建议。本题的关键点是:第一,想要放弃原有的市场或产品,而进入全新的陌生领域。 第二,只想创造新产品,放弃原有产品改善的可能,可能使企业受到更大的损伤。

HR数据分析

基于企业规模不断扩大,提高决策科学性和合理性的需要,根据公司做精做细的经营方针,特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财务角度进行,以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资 ******力基础上,通过一系列的人力资源管理运作,实现人力资源的效率目标。因此,在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次,分别为人力资******力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 (1)人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标; (2)人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程:人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标; (3)人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标,也是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数,属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数,属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册

统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数,属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或:=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或:=(年内各季平均人数之和)÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率=本期新增员工人数/上年同期员工人数*100% 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来,可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时,还与培训需求有较大关联。 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数,可以看出员工招聘的质量。同时,也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2.员工人数流动指标

最新某公司人力资源结构分析报告

人力资源分析报告 第一部分:人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人,其中,全职人员71人,劳务工及兼职人员91人;管理人员14人,占8.6%;市场人员9人,占5.6%;技术人员16人,占9.9%;行政辅助人员35人,占21.6%;生产人员88人,占54.3%。根据公司人员结构比例,市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度,以及相应管理需求对人才的基本要求,行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%,35—40岁人员18人占9%,40以上人员33人占21%。

(1)管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理,管理人员年富力强,平均年龄38岁,

(3)市场人员

3.上半年度用人成本 公司上半年度合计发放薪资173.4万元,薪资费用率为9.44%,月平均人数164人,人均薪资0.18万元;与去年同期相比,薪资发放增加了49万元,增长率39.4%,人员增加24人,增长率16.8%,业绩增加266.9万元,增长率20.27%,其中因管理人员增加所占的比重比较大,这与公司的人才结构调整有关。详细见附表 第二部分工作总结 上半年度工作主要围绕公司年度经营目标及考核目标展开,加强人力资源开发管 理,强化优胜劣汰,建立“能者上,庸者下,平者让”的竞争机制,并以劳动合 同续签为契机,完善管理,创造一个良好的用人环境,促进人力资源的优化配置: 1.人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益,获得利益最大化,而不合格人员留用将会阻 碍企业的发展,前期通过摆事实讲道理及有效的考核方案,对8人进行劝退工作,让他们走的高高兴兴;同时成功引进12名大学生,其中有5人已作为重点培养对

员工管理培训案例分析

员工管理培训案例分析 1.让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速,中国是世界上最大的移动通迅市场,摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子,这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中,摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备,其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场,但是有一天会完全开放,因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法,到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡,但社会主义市场经济还很不规范、完善,仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标,其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济,按照市场经济的规律来办事。 2.照顾好员工 世界上有三大快递公司:敦豪(dhl)、联合包裹(ups)、联邦快递(federalexpress),他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖,被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过:“公司要照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”。 换句话说,一家企业如果要有很好的利润,首先必须要有很好的客户; ●要有很好的客户,最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工,员工就不 会照顾好公司的客户,也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时,他们不会把眼睛盯在经理身上,而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工,再要求员工注意客户,然后从客户的身上去挖掘公司的利润,这是非常重要的。 3.使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话:“带走我的员工,把我的 工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言,最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源,就应该把他们看作是公司的财富。

人事部门常用数据分析

人事部门常用数据分析集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

人力资源常用数据分析 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率:应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。 2、月平均人数:(月初人数+月底人数)÷2 3、月员工离职率:整月员工离职总人数÷月平均人数×100% 4、月员工新进率:整月员工新进总人数÷月平均人数×100% 5、月员工留存率:月底留存的员工人数÷月初员工人数×100% 6、月员工损失率:整月员工离职总人数÷月初员工人数×100% 7、月员工进出比率:整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数 ×100% 8、骨干员工留存率:中高层员工人数÷月初员工人数*100% 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率:出勤天数÷规定的月工作日×100% 2、加班强度比率:当月加班时数÷当月总工作时数×100% 3、人员出勤率:当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100% 4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100% 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资:月工资额÷21.75天×当月考勤天数 2、月计件工资:计件单价×当月所做件数 3、平时加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数 4、假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数 5、法定假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数

6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额÷企业工资总额 ×100% 7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额÷企业工资总额×100% 8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额 ×100% 9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额÷同期成本费用 总额×100% 10、人均人工成本:一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100% 四、培训统计分析公式 培训出勤率:实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100% HR常用公式分析 1.新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数 4.异动率=异动人数/在职总人数 5.人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数 6.招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数) 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=(员工进入率+离职率)/2 9.离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)

人员结构分析总结

2017年1-8月人力资源工作总结 1.公司人力资源基本情况 截至2017年8月31日,公司员工总人数为134人,其中公司领导为2人,行政人事部为14人;销售公司为21人;生产部71人;质检部9人;仓库9人;财务4人;供应部2人;技术部2人。人数最多的部门是生产部,占公司总人数的53%其次是销售公司,占公司总 人数的16% 生产部人员基本情况:管理人员 4人,机修人员5人,复合工段15人,大分切工段12 人,小 分切工段6人,印刷工段7人,制袋 工段9人,包装工段12人,保洁1人。 □公司领导■行政人事部HfflW 16% 公词口生产韶■仓库 ■頂检部■财务 处 口供应、技术 我公司各部门现有人员百分比 1.1性别结构 从整体来看,公司以女性员工居多,占公司员工总人数的 60%其中,公司生产部女性员工占部门总人数的66%销售公司目前以女性居多,占部门总人数的57%主要是因为销售公司内勤人员均为女性;质检部员工皆为女性。仓库从岗位的要求,以男性员工居多。 公司管理层共14人,男性员工居多,为11人,占管理层总人数的78.6%。 1.2学历结构 公司本科及以上学历的人员有20人,占公司总人数的14.9%,大专学历的人员有21人, 占公司总人数的15.7%,高中、中专、技校学历的人员有 36人,占公司总人数的26.9%,初中及以下学历的人员有57,占公司总人数的42.5%。其中,管理层中:大专及以上学历的人员有12人,占管理层总人数的85.7%;销售公司:大专及以上学历的人员占销售公司总人数的81%生产部:高中、中专、技校及以上学历的人员占生产部总人数的41%

综上,大专及以上学历的人员仍集中在管理层及销售公司,相对于实现公司的集团化、_____ 多元化的发展战略仍显管理人才储备不足。我行政人事部在下一阶段工作中须结合公司发展战略,重新审视公司现阶段及未来五年发展所需要的人才,并努力招聘到高素质人才。 本科及以上 ■大专 技校 ■初中及以下 26-乃 上图为我公司各学历层次的人数占公司总人数的百分比 1.3年龄结构 我公司员工年龄在18-32岁的人员有87人,占总公司人数的65% 43岁以上的人员18 人,占公司总人数的13%其中,生产部年龄划分:16-22岁的有9人,23-27岁的有12人, 28-32岁的有27人,33-37岁的有12人,38-42岁的有7人,42岁以上的有4人,年龄在 38岁以上的员工主要集中在制袋和包装工段,这两个工段的技术要求相对较低,聘用年纪稍大的员工对公司的正常运营影响不是很大,但对于提拔技术骨干及班长有一定的难度,不利于公司的持续发展,在以后的招聘中会注意这个问题。 从整体上看,我公司人员处于年轻化状态,但是从各部门实际情况来看,有个别部门年龄结构偏大,如仓库装卸工,行政人事部门卫、食堂人员,主要是基于工作性质的要求,,年纪都在43岁以上,基本能满足现在工作的需要。

销售人员案例分析

目录 背景 (2) 企业目前需要解决的主要问题 (2) 一、选择内聘 (2) 二、经理人应具备的条件 (3) ………………………………3(一)人际技能………………………4(二)作为成功的管理者………………………………5(三)实战经验……………………………5①区域部门化……………………………5②职能部门化 三、对公司的发展 (6) (一)做好沟 (7) ………………………………8(二)人才的培养……………………………10(三)建设人才梯队

1. 背景 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在 中国的总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市,其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门,其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责当地的销售业务。 企业目前需解决的主要问题 公司的销售部需要改组,上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,公 司多次挽留杨帆,仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚,急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢? 人选1,副经理于多,工作能力强,才思敏捷、犀利过人、分析透彻,对 于外在变化永不畏缩,能立刻适应情况,但为人骄傲,不喜欢听从别人的意见,目中无人,过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高,知识储备较低,公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司,造成公司人才的损失。 人选2,副经理胡波,外表很不显眼,生性平和善于团结下属,与客户关 系处理得当,办事毅力十足,百折不饶,做人低调。但缺乏领导魄力,为人心软,造成部分员工吃闲饭,公司资源浪费。 人选3,销售部西安分部负责人张庆,管理经验多,实行分部改革,使得 销售业绩猛进,大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报,他利用公款在吃喝中拉拢客户,考虑公司形象,提拔张庆不能不顾及社会影响。 人选4,M公司销售部王颖,由于近期与公司老板闹翻,准备辞职,她是 难得的人才,把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾,也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原

四种员工管理方法案例分析

四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管,需要接管一個高效運轉的部門,但前任管理者曾牢牢地控制著局面,而你則希望能讓工作環境更人性化,並保持高效的工作局面。 這時,擺在你面前有4個選擇,A是爲避免衝突而不施加壓力,B是願意隨時與員工討論,但不強行要求成果,C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標,D是採取迅速而有力的行動,重新訂立工作方向。你會選擇哪一個? 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中,學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌,一疊是情境卡,一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則:每一組拿一張情境卡,再拿一張行動卡,行動卡上有4個答案,請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中,情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況,而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員,作爲領導者,要對不同狀態的員工採取不同的管理方式,才能確立自己的領導地位,這是情境領導的核心所在。 對上述案例中,龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家,選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言,員工相當於新員工,處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效,主管要明確告知員工自己的工作目標,並儘快讓員工執行,才能達到較好的效果,所以相對於其他答案,D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後,龍子立形象地說:“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課,會對我有個印象;如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲,再穿一雙拖鞋,則是另外一種印象;而我僅穿著內衣內褲來上課,大家感覺又不一樣。我這個人沒有變,講話內容不變,所舉事例也一樣,但學習效果會有很大不同。而對領導者來說,情境領導就像打棒球一樣,你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢,讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工,4種管理方法 龍子立告訴記者,情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞(PaulHersey)博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》,全面闡述了情境領導模式。如今,情境領導已經不僅是一種先進的領導模式,同樣也是一種實用的領導工具與技能,可以通過培訓、練

HR数据分析

[背景概述] 基于企业规模不断扩大,提高决策科学性和合理性的需要,根据公司做精做细的经营方针,特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财务角度进行,以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上,通过一系列的人力资源管理运作,实现人力资源的效率目标。因此,在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次,分别为人力资******力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。

(1)人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标; (2)人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程:人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标; (3)人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标,也是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数,属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数,属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3统计期平均人数

【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数,属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或:=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或:=(年内各季平均人数之和)÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率=本期新增员工人数/上年同期员工人数*100% 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来,可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时,还与培训需求有较大关联。

2018年度人力资源状况分析报告

2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员 24人,占20.2%,基层84 人,占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练,在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

◆ 中层队伍的工龄结构分析:现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的,优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析:本科占29%,大专占 46%,中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式,90%大专及以下学历的员工有提升,获得大专及上学历,同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析:职称上8%为高工,13%为中级,17%为助工,62%还未获得任何职称。资质上有8位(33% )中层获得一级建造师。缺陷是:职称和资质持有率太低,有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁,具体占比如下: ◆ 基层队伍的第一学历结构如下: ◆ 基层队伍工龄结构分析

经典销售管理案例分析

经典销售管理案例分析 “张总,公司这个月的销量只有950件,比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表,一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗?”听了业务经理的汇报,张老板感到公司的提成办法非改不可了。 张老板的公司成立于九十年代初,主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了。去年的时候,公司每个月的销量还有1200件左右,今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现,除了竞争的因素,公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资;可是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了。 点评:早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场,推销的作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多的超额利润;然而现在的市场已经是买方市场了,继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了!很快,张老板制定了一个新的提成办法:业务员一律取消底薪,卖一件提成10元;业务经理的底薪降至500元,其奖金和总销量挂钩,每件提成1元。(注:方案内容有所简化) 新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了20多家新客户,月销量又回到了以前1200件的水平;业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象,张老板暗自得意……..。 不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总,周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子,周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”,张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的,他一关门公司的赞助不就泡汤了吗?”。(注:为了争取生意好的大店,“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段,甚至是与大店合作

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

销售人员应有的数据敏感性与数据分析力

销售人员应有的数据敏感性与数据分析力 当市场竞争已经趋于同质化,当数据库营销已经成为一种趋势,当销售人员的级别日益提高,当你所接触的数据越来越多,市场对销售人员的销售数据分析能力的要求也越来越高。新时代的精益化营销给销售人员提出了更高的要求,要求一名合格的销售人员必须具有强烈的数据敏感性与较强的数据分析能力。 作为一名销售人员,无论你处于那一级别,你都必须面对库存、出货、费用、促销等一系列销售数据,这些数据可能健全、准确,也可能出现残缺、虚假等现象,销售人员如何识别、利用这些的销售数据,并通过这些销售数据的有效利用与精确分析,实现对市场的准确判断,对销售的有效预测,对产品的有效推广,已经成为销售人员必须具备的一项基本功。 根据市场销售需要,市场人员所应掌握的销售数据包括:产品库存数据、出入库数据、终端销售数据、渠道细分数据、费用投入产出数据等。而且这些数据中还必须包含着许多子数据。比如:产品库存数据就必须包含各产品单品项库存及单品占总库存比例等数据,出入库数据就必须包含单品的出库数量以及产品的区域流量等数据,终端销售数据必须包含各零售终端的整体销售数据及单品销售、库存等数据,渠道细分数据必须包含大型零售终端、通路终端以及特殊渠道等数据,费用投入产出数据包括广告的投入产出数据、促销投入产出数据、陈列投入产出数据、人员投入产出数据等多个方面。 销售人员应有的数据敏感性与数据分析力是指销售人员要善于进行相关数据的统计与整理,并从现有的数据分析中发现市场问题、挖掘市场潜能的能力。它包括具体两个方面的能力:一是对相关数据的统计及整理能力;二是对数据的分析及运用能力。 对数据进行准确的分析、评估与运用的前提是对市场数据进行准确的统计、汇总、细分,建立完善的数据库。CRM系统的实施就是一项数据库建立的过程,销售人员不可能建立全面CRM数据管理体统,但是销售人员必须掌握与自身日常销售相关的几组数据,并能够通过对这些数据准确的细分与整理做出相应的市场分析与判断。 销售人员要实现对常见数据的统计与分析,必须有效掌握对几个常见销售表格的熟练掌握与运用。一线销售常用的数据统计及分析表格主要包括:产品的进销存记录表、品项销售增长分析、公司/品牌周期品项销售分析表、品项赢利能力分析表、费用投入产出效果评估表。具体表格格式及使用说明如下:

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