管理会计 第十章 责任会计
合集下载
管理会计实务模块10 责任会计
• 10.2.3利润中心及其评价方法
• 1）利润中心含义
• 所谓利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入的责任中心。它既要控 制成本的发生，也要对收入与成本的差额（即利润）进行控制。
• 2）对利润中心的考核评价
• 对利润中心工作的业绩进行考核评价也是通过编制业绩报告，在分析实际 数与预算数的差异的基础上进行的。由于利润中心既要对成本负责，同时 又要对收入和利润负责，因此利润中心业绩报告要反映成本，收入及利润 的预算数、实际数和差异数，并对差异原因进行分析。在实际工作中，对 利润中心的考核指标主要是部门经理边际、部门边际和税前利润。
项目3 内部转移价格的含义及 制定方法
• 10.3.1内部转移价格的含义
• 在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心 都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为 了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来， 应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。各 责任中心之间相互提供产品（或劳务）时，要按 照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价 结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金， 而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指 标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内 部转移价格。
• 4）成本加成法
• 成本加成法是在各中间产品的成本基础上加上一 定比例的内部利润作为内部转移价格的方法。
模块小结
• 本模块通过三个案例使学生认知了责任会计制度的建立、责任 中心的划分和评价方法、内部转移价格的制定。
• 案例1“建立滨海快速公司的责任会计制度”，通过滨海快速公 司业务 经理的关于责任会计制度建立的设想，分析出责任会计 制度建立的主要依据，即分权制、责任会计建立的内容和原则。
再见
• 10.3.3制定内部转移价格的方法
9管理会计责任会计
感谢您的关注！
解：
投资中心的投资报酬率 = （36000 + 16000）/ （200000 + 100000）= 17.33% 剩余收益 = 16000 – 100000 × 14% = 2000 (元)
第二节
责任中心及其分类
【案例分析】
从投资报酬率指标看,甲投资中心接受投资后的投资报酬率
为17.33%,低于该中心原有的投资报酬率18%, 追加投资使甲投 资中心的投资报酬率指标降低了。 从剩余收益指标看，甲投资中心接受投资后可增加剩余收益 2000元，表明追加投资使甲投资中心有利可图。
第二节
责任中心及其分类
【例2】某企业有一个投资中心，该中心的投资报酬率为18%，
该中心的经营资产平均余额为200000元，利润为36000元。预 算期甲投资中心有一追加投资的机会，投资额为100000元，预 计利润为16000元，投资报酬率为16%，甲投资中心预期最低投 资报酬率为14%。评价该投资中心是否接受这个投资机会。
第二节
责任中心及其分类
【例1】某投资中心有关资料如下：期初资产原值100000元， 期末资产原值110000元，本期营业净利润20000元。计算该投 资中心的投资报酬率。
解： 平均投资额 = （100000 + 110000）/ 2 = 105000（元） 投资报酬率 = 20000 / 105000 = 19.05 %
第二节
责任中心及其分类
一、责任中心的概念
责任中心就是企业内部的成本、利润、投资发生单位，
这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人也被
赋予一定的管理决策权以便对该责任中心进行有效的 控制。
第二节
责任中心及其分类
管理会计复习资料
《管理会计》复习资料第一章管理会计概述1、管理会计的几个阶段执行性管理会计阶段决策性管理会计阶段战略性管理会计阶段2、管理会计的定义、职能、目标管理会计是通过一系列专门的方法，利用财务会计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业各级管理人员据以对日常发生的一切经济活动进行规划和控制，并帮助管理者做出各种专门决策的一整套信息处理系统。
管理会计的职能规划、组织、控制、评价目标；：为企业管理者制定决策和计划提供信息。
协助管理者指导和控制经营活动。
激励管理者和其他员工为实现企业的目标而努力。
计量和评价企业的业务活动和部门、管理者及其他员工的业绩。
3、管理会计和财务会计的区别、联系联系(一)在服务对象方面的联系相互补充，相互配合(二)管理会计所需要的主要资料是从财务会计取得的(三)两者最终的目标相同 :使企业能够获得最大的利润，提高经济效益第二章成本性态分析1、成本的分类(按经济用途、按可归属性、按性态分类)成本按照经济用途进行分类生产成本：直接材料、直接人工、制造费用非生产成本：销售费用、管理费用成本按照性态进行分类固定成本变动成本混合成本成本按照可归属性进行分类直接成本间接成本2、成本性态定义成本性态，又叫做成本习性。
指的是成本的变动和业务量之间的依存关系，或者成本的变动和业务量之间的内在联系3、固定成本的定义、主要特点、分类( P13 例 1)固定成本是指在相关范围内，其总发生额不受业务量变动的影响而能保持固定不变的成本主要特点：在相关范围内，固定成本总额不受业务量变动的影响单位固定成本将随着业务量的增加而逐渐降低。
固定成本的分类约束性固定成本为维持企业提供产品和服务的经营能力而必须开支的成本酌量性固定成本指企业管理当局在会计年度开始前，根据企业经营、财力等情况确定的计划期间的预算额而形成的固定成本。
4、变动成本的定义、特点、分类(P15 例 2)变动成本是指在相关范围内，成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。
第十章责任会计
1、标准成本中心：企业内部仅对投入与产出之间 存在明确关系的业务成本负责的部门、机构 设立条件：
能够计量产出的数量 投入与产出之间存在明确的比例关系
2、酌量性成本中心：把为组织生产经营而发生的 酌量性成本或经营费用作为控制对象的成本中 心。该类成本中心投入与产出之间关系不明确。
类型
特点
典型代表
划分责任中心的标准是：凡是可以 划清管理范围，明确经济责任，能够单 独进行业绩考核的内部单位，无论大小 都可成为责任中心。
责任中心按其责任权限范围及业务 活动的特点不同，可分为成本中心、利 润中心和投资中心三大类
二、成本中心
(一)成本中心的含义 成本中心：指只对成本或费用承担责任的责任中心。 通常成本中心是没有收入来源的，因而无需对收入、 收益或投资负责。
2）遵循的原则不同
责任成本遵循“谁负责谁承担”的原则，承担责任成 本的是“人”；
产品成本则遵循“谁收益谁负担”的原则，负担产品 成本的是“物”。
3）核算的基础条件不同。
责任成本核算以成本的可控性为分类标志；
产品成本核算则以成本的经济用途为分类标志。
4）核算的目的不同。
核算责任成本的目的是为了实现责权利的协调统一， 考核评价经营业绩，调动各个责任中心的积极性；
例：某公司有关数据如下
部门销售收入 变动成本 经理可控的固定成本 经理不可控的固定成本
50000 30000
5000 4000
收入 减 变动成本 （1）利润中心边际贡献总额 减： 经理可控固定成本 （2）利润中心负责人可控利润总额 减： 经理不可控固定成本 （3）利润中心可控利润总额
50000 30000 20000
四、责任会计制度应遵循原则: 1、责权利相结合原则 2、目标一致原则 3、可控性原则 4、激励性原则 5、反馈原则
能够计量产出的数量 投入与产出之间存在明确的比例关系
2、酌量性成本中心：把为组织生产经营而发生的 酌量性成本或经营费用作为控制对象的成本中 心。该类成本中心投入与产出之间关系不明确。
类型
特点
典型代表
划分责任中心的标准是：凡是可以 划清管理范围，明确经济责任，能够单 独进行业绩考核的内部单位，无论大小 都可成为责任中心。
责任中心按其责任权限范围及业务 活动的特点不同，可分为成本中心、利 润中心和投资中心三大类
二、成本中心
(一)成本中心的含义 成本中心：指只对成本或费用承担责任的责任中心。 通常成本中心是没有收入来源的，因而无需对收入、 收益或投资负责。
2）遵循的原则不同
责任成本遵循“谁负责谁承担”的原则，承担责任成 本的是“人”；
产品成本则遵循“谁收益谁负担”的原则，负担产品 成本的是“物”。
3）核算的基础条件不同。
责任成本核算以成本的可控性为分类标志；
产品成本核算则以成本的经济用途为分类标志。
4）核算的目的不同。
核算责任成本的目的是为了实现责权利的协调统一， 考核评价经营业绩，调动各个责任中心的积极性；
例：某公司有关数据如下
部门销售收入 变动成本 经理可控的固定成本 经理不可控的固定成本
50000 30000
5000 4000
收入 减 变动成本 （1）利润中心边际贡献总额 减： 经理可控固定成本 （2）利润中心负责人可控利润总额 减： 经理不可控固定成本 （3）利润中心可控利润总额
50000 30000 20000
四、责任会计制度应遵循原则: 1、责权利相结合原则 2、目标一致原则 3、可控性原则 4、激励性原则 5、反馈原则
管理会计实务第10章 责任会计
第十章 责任会计
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 责任会计的概念和原则 责任中心的建立 责任中心的考核与绩效报告 企业组织机构与责任中心的关系 内部转移价格
【知识目标】
了解责任会计的概念、特征。 熟悉内部转移价格的概念、作用及制定原则。 掌握责任会计的内容及建立责任会计制应遵循
第二节 责任中心的建立
一、责任中心的含义
责任中心是指企业在划分责、权的基础上，接
受上级授权和规定的责任，并行使其职能的有 专人负责的内部单位。 在企业内部，可以根据责任和权限的不同，划 分若干个责任区域，这些责任区域就是责任中 心。建立责任中心的关键就是分清责任和权限。 责任中心按其责任对象可分为成本中心、利润 中心和投资中心。
责任成本与产品成本的区别 责任成本是以责任中心为对象归集的成本， 其特征是谁负责，谁承担；产品成本是以产品为 对象归集的成本，其特征是谁受益，谁承担。 产品成本包括了从事产品生产的各个责任中心 为生产该种产品而发生的成本，其中既包括了各 责任中心的可控成本，也包括各责任中心的不可 控成本 。
任会计的独特形式。 （2）以责任中心的形式，准确地反映控制绩效。 （3）考评与奖惩相结合。
四、责任会计的原则 （1）总目标原则。 这里有两层含义：一是企业在确定各个责任
中心的权利、任务时，要符合总体目标，并 以此激励职工为企业的总目标努力工作。二 是企业建立的各个责任中心，必须以实现企 业的总目标为行动纲领。各责任中心应顾全 大局，不能以牺牲整体利益为代价去追求局 部利益。
料与责任者的责任相联系。企业为使全面预算 变为现实，就必须把已经确定的总体目标和任 务按照企业内部生产经营的特点划分的责任中 心进行分解，形成“责任预算”，使各个责任 中心据以明确各自的目标和任务，形成一个责、 权、利为一体的严密的内部控制体系。
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 责任会计的概念和原则 责任中心的建立 责任中心的考核与绩效报告 企业组织机构与责任中心的关系 内部转移价格
【知识目标】
了解责任会计的概念、特征。 熟悉内部转移价格的概念、作用及制定原则。 掌握责任会计的内容及建立责任会计制应遵循
第二节 责任中心的建立
一、责任中心的含义
责任中心是指企业在划分责、权的基础上，接
受上级授权和规定的责任，并行使其职能的有 专人负责的内部单位。 在企业内部，可以根据责任和权限的不同，划 分若干个责任区域，这些责任区域就是责任中 心。建立责任中心的关键就是分清责任和权限。 责任中心按其责任对象可分为成本中心、利润 中心和投资中心。
责任成本与产品成本的区别 责任成本是以责任中心为对象归集的成本， 其特征是谁负责，谁承担；产品成本是以产品为 对象归集的成本，其特征是谁受益，谁承担。 产品成本包括了从事产品生产的各个责任中心 为生产该种产品而发生的成本，其中既包括了各 责任中心的可控成本，也包括各责任中心的不可 控成本 。
任会计的独特形式。 （2）以责任中心的形式，准确地反映控制绩效。 （3）考评与奖惩相结合。
四、责任会计的原则 （1）总目标原则。 这里有两层含义：一是企业在确定各个责任
中心的权利、任务时，要符合总体目标，并 以此激励职工为企业的总目标努力工作。二 是企业建立的各个责任中心，必须以实现企 业的总目标为行动纲领。各责任中心应顾全 大局，不能以牺牲整体利益为代价去追求局 部利益。
料与责任者的责任相联系。企业为使全面预算 变为现实，就必须把已经确定的总体目标和任 务按照企业内部生产经营的特点划分的责任中 心进行分解，形成“责任预算”，使各个责任 中心据以明确各自的目标和任务，形成一个责、 权、利为一体的严密的内部控制体系。
管理会计期末复习资料
管理会计期末复习资料第⼀章管理会计导论1、管理会计的基本内容：决策会计、执⾏会计决策会计：也称为预测决策会计，是指管理会计系统中侧重于发挥预测经济前景和实施经营决策职能的最具有能动作⽤的会计⼦系统。
它处于现代管理会计的核⼼地位，⼜是现代管理会计形成的关键。
1）经营预测2）短期经营决策3）长期投资决策执⾏会计：以现代管理科学中⾏为科学原理为基础，运⽤⼀系列特定的⼯具与⼿段，通过编制计划、制定标准、划分责任、考评业绩等，为执⾏既定的决策⽅案⽽卓有成效地实施决策、执⾏计划、评价⼯作成绩，以确保预期⽬标顺利实现的管理会计⼦系统。
1）预算管理2）责任会计3）成本控制4）绩效评价2、管理会计和财务会计的关系联系：1）同属于现代会计。
两者源于同⼀母体，都属于现代企业会计，共同构成了现代企业会计，两者相互依存、相互制约、相互补充。
2）最终⽬标相同。
它们都必须服从现代企业会计的总体要求，共同为实现企业和企业管理⽬标服务。
3）相互分享部分信息。
管理会计所需要的许多资料来源于财务会计系统，受到财务会计⼯作质量的约束。
如现⾦流量表。
4）财务会计的改⾰有助于管理会计的发展区别：1）职能不同。
管理会计规划未来属于经营管理会计，侧重于对未来的预测、决策、规划、控制、评价。
财务会计反映过去，属于报账会计，侧重于核算、监督。
2）服务对象不同。
管理会计主要是向内部使⽤者提供信息，服务员内部各管理部门。
财务会计主要是向外部利益相关者提供信息。
3）约束条件不同。
管理会计在很⼤程度上不受会计准则、会计制度的约束，具有很⼤的灵活性。
财务会计受会计准则、会计制度的约束，灵活性较⼩。
4）时间定位不同。
管理会计更注重提供未来事件的相关信息。
财务会计侧重于过去的，它记录和报告历史事件。
5）报告期间不同。
管理会计不受会计期间限制，可按⼩时、天、⽉、年。
财务会计需按规定会计期间，如：⽉、季、年编制报告。
6）会计主体不同。
管理会计会计主呈现多层次性。
财务会计着眼于评价企业的整体业绩。
管理会计-责任会计
• 成本中心与费用中心的区别在于：成本中心的 活动可以为企业组织提供一定的物质成果，但 不便或不必对这些物质成果进行货币计量；而 费用中心主要为企业组织提供一定的专业服务 ，通常难以产生可以用货币计量的物质成果。
• 有些企业组织将费用中心单独列出。费用中心 通常采用目标管理的办法来控制费用支出。
2023/11/4
9
责任会计基本概念
• （2）可控性原则
• 企业组织赋予责任者的权限和责任应该以其能够 控制为原则。
• 对于不能控制的项目或因素，即使与本部门的业 务有关也不负任何责任。
• 这个原则同样适用于对各责任中心的考核。
• 在考核评价各责任中心绩效时，凡可控制的项目 或因素，均予以考核，不可控制的项目或因素则 不加以考核。
2023/11/4
17
责任会计基本概念
• （2）编制责任预算 • 把全面预算确定的总目标和总任务，根据各部门 的实际情况进行分解，编制各责任中心的责任预 算，使其作为控制和考核的依据、评价的标准。 • （3）编制绩效报告
企业组织的内部管理报表
• 根据各责任中心预算执行情况的日常记录，计算 实际数与预算数的差异，逐级编制绩效报告，使 其作为评价和考核各责任中心的依据。
2023/11/4
29
责任中心及其考核
• 可见，赋予责任中心的权力必须与其承担的责 任相适应。
• 这样，责任中心才能起到应有的作用。
• 企业组织根据各自的具体管理情境，按照所能 控制的范围和承担的不同责任以及管理需要，
建立责任中心。
• 责任中心通常包括三种类型：
• 成本（费用）中心（Cost or Expense Center ）
，以责任预算为控制目标，不断地记录、核算、分析、比较执行情况，及 时考核评价责任者绩效，并激励其行为方向的一系列会计活动。
• 有些企业组织将费用中心单独列出。费用中心 通常采用目标管理的办法来控制费用支出。
2023/11/4
9
责任会计基本概念
• （2）可控性原则
• 企业组织赋予责任者的权限和责任应该以其能够 控制为原则。
• 对于不能控制的项目或因素，即使与本部门的业 务有关也不负任何责任。
• 这个原则同样适用于对各责任中心的考核。
• 在考核评价各责任中心绩效时，凡可控制的项目 或因素，均予以考核，不可控制的项目或因素则 不加以考核。
2023/11/4
17
责任会计基本概念
• （2）编制责任预算 • 把全面预算确定的总目标和总任务，根据各部门 的实际情况进行分解，编制各责任中心的责任预 算，使其作为控制和考核的依据、评价的标准。 • （3）编制绩效报告
企业组织的内部管理报表
• 根据各责任中心预算执行情况的日常记录，计算 实际数与预算数的差异，逐级编制绩效报告，使 其作为评价和考核各责任中心的依据。
2023/11/4
29
责任中心及其考核
• 可见，赋予责任中心的权力必须与其承担的责 任相适应。
• 这样，责任中心才能起到应有的作用。
• 企业组织根据各自的具体管理情境，按照所能 控制的范围和承担的不同责任以及管理需要，
建立责任中心。
• 责任中心通常包括三种类型：
• 成本（费用）中心（Cost or Expense Center ）
，以责任预算为控制目标，不断地记录、核算、分析、比较执行情况，及 时考核评价责任者绩效，并激励其行为方向的一系列会计活动。
管理会计第十章 责任会计
二、责任中心的分类
根据控制 区域和权责 范围的大小， 范围的大小， 一般可分为： 一般可分为：
成本中心 利润中心 投资中心
三、责任中心及其考核评价
成本中心 对成本或费用负责 考评以“责任成本” 考评以“责任成本”为重点
利润中心
既对成本负责， 既对成本负责， 又对收入和利润负责
考评以“贡献边际” 考评以“贡献边际” 税前净利” 和“税前净利”为重点
第十章 责任会计
本章主要内容
责任会计概述 责任中心及其考核评价
第一节 责任会计概述
一、责任会计的概念 责任会计是指为了适应企业内部管理的要求， 责任会计是指为了适应企业内部管理的要求， 适应企业内部管理的要求 更好地调动各部门和职工的积极性， 更好地调动各部门和职工的积极性，在企业内 部建立若干责任中心并使它们对所分工负责的 建立若干责任中心并使它们对所分工负责的 经济活动进行规划、核算、 经济活动进行规划、核算、控制和考核的一整 套专门制度。 套专门制度。
投资报酬率=营业利润 资产平均占用额 投资报酬率 营业利润/资产平均占用额 营业利润 =销售教材 页
剩余收益=营业利润 剩余收益 营业利润 资产占用额× －(资产占用额×预期最低报酬率 资产占用额 预期最低报酬率)
例：教材172页 教材 页 例：教材173页 表10.3投资中心业绩报告 教材 页 投资中心业绩报告
第二节 责任中心及其考核评价
一、责任中心 责任中心是企业内部由专人负责， 责任中心是企业内部由专人负责，在其明确 由专人负责 的行动范围内承担规定责任， 的行动范围内承担规定责任，享有相应的权 承担规定责任 力、单独进行经济核算并可根据绩效大小受 单独进行经济核算并可根据绩效大小受 到奖惩的企业内部组织单位或部门。 到奖惩的企业内部组织单位或部门。
管理会计课件-第09章责任会计
一种综合运用财务和非财务指标的绩效考核工具，旨在平衡短期和长 期目标、财务和非财务指标以及内部和外部绩效。
经济增加值（EVA）
一种以经济利润为基础的绩效考核方法，通过考虑资本成本来评估企 业创造的实际价值。
03 内部转移价格与结算
内部转移价格的作用与制定原则
公平合理地评价各责任中心的经 营业绩。
激励性原则
02
03
稳定性原则
内部转移价格的制定应有助于激 励各责任中心积极开展经营活动， 提高经济效益。
内部转移价格应保持相对稳定， 以避免价格波动对各责任中心经 营业绩的影响。
内部转移价格的制定方法
市场价格法
以市场价格为基础，减去销售费用和税金来确定 内部转移价格。这种方法能够真实反映产品的价 值，但需要具备完善的市场体系。
明确各责任中心的经济责任。
内部转移价格的作用
01
03 02
内部转移价格的作用与制定原则
01
促进企业资源的合理配置和使用。
02
制定内部转移价格的原则
03
公平性原则：确保内部转移价格的制定不受主观因素的影响 ，能够真实反映成本和价值。
内部转移价格的作用与制定原则
01
自主性原则
允许各责任中心根据自身实际情 况和市场供求状况自主协商确定 内部转移价格。
责任会计的基本原则
划分责任中心
企业应根据自身组织结构、 经营特点和业务需要，合理 划分内部各责任中心，明确 各中心的职责和权限。
确定责任目标
企业应根据各责任中心的具 体情况，合理确定其责任目 标，确保各中心的工作方向 和重点明确。
建立跟踪系统
企业应建立一套完整的跟踪 系统，对各责任中心的业绩 进行实时跟踪和记录，以便 及时发现问题并进行调整。
经济增加值（EVA）
一种以经济利润为基础的绩效考核方法，通过考虑资本成本来评估企 业创造的实际价值。
03 内部转移价格与结算
内部转移价格的作用与制定原则
公平合理地评价各责任中心的经 营业绩。
激励性原则
02
03
稳定性原则
内部转移价格的制定应有助于激 励各责任中心积极开展经营活动， 提高经济效益。
内部转移价格应保持相对稳定， 以避免价格波动对各责任中心经 营业绩的影响。
内部转移价格的制定方法
市场价格法
以市场价格为基础，减去销售费用和税金来确定 内部转移价格。这种方法能够真实反映产品的价 值，但需要具备完善的市场体系。
明确各责任中心的经济责任。
内部转移价格的作用
01
03 02
内部转移价格的作用与制定原则
01
促进企业资源的合理配置和使用。
02
制定内部转移价格的原则
03
公平性原则：确保内部转移价格的制定不受主观因素的影响 ，能够真实反映成本和价值。
内部转移价格的作用与制定原则
01
自主性原则
允许各责任中心根据自身实际情 况和市场供求状况自主协商确定 内部转移价格。
责任会计的基本原则
划分责任中心
企业应根据自身组织结构、 经营特点和业务需要，合理 划分内部各责任中心，明确 各中心的职责和权限。
确定责任目标
企业应根据各责任中心的具 体情况，合理确定其责任目 标，确保各中心的工作方向 和重点明确。
建立跟踪系统
企业应建立一套完整的跟踪 系统，对各责任中心的业绩 进行实时跟踪和记录，以便 及时发现问题并进行调整。
成本管理会计完整版本ppt课件
图3.１ 短期总成本曲线
25.04.2020
.
21
第一编 成本会计基本理论与内容
各种短期成本的相互关系
图3.２ 各种短期成本的相互关系
25.04.2020
.
22
第一编 成本会计基本理论与内容
· 长期成本 长期平均成本曲线
图3.３ 长期平均成本曲线
25.04.2020
.
23
3）机会成本：从事某种选择所必须放弃的最有价值的 其他选择（经济学）；已放弃的次优方案可能取得的 利益看作是被选取最优方案的“机会成本”（管理学）
5、《成本管理会计（第二版） 》 出版:中国财政经济出版社
出版日期：2003.2
6、成本管理会计 作者 王立彦 刘志远
出版机构 西蒙与舒斯特国际出版公司
7、成本与管理会计（第11版）（美）查尔斯.T.亨格瑞
（Charles T. Horngren）等
王立彦 代冰彬 等译中国人民
大学出版社
25.04.2020
.
4
课程考核
一、平时成绩 1、作业 2、出勤 3、课堂提问 二、期末考试 题型：单项选择题、多项选择题、判断
题、计算分析题、案例分析等
25.04.2020
.
5
第一章 概述
第一节 成本管理会计的产生和发展 第二节 成本管理会计的基本特征 第三节 成本管理会计的职能作用和信息
质量 第四节 成本管理会计战略与管理理论 第五节 管理会计师和职业道德规范
25.04.2020
.
11
（二）成本管理会计的特征
1、目的性 成本管理会计要素的选择、联系方式及其运动方向反映企业管
理当局的某种期望，服从于企业成本管理的目的 2、集合性：最基本的特征 一从构成上看，成本管理会计是由成本策划、成本控制、成本
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
16
可控成本的相对性
成本可控与否取决于责任中心所处的管理层次 的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小。 一个责任中心的可控成本往往是另一个责任 中心的不可控成本。 高层次责任中心的可控成本未必是低层次责 任中心的可控成本 但低层次责任中心的可控成本往往是高层次 责任中心的可控成本。
反映部门为创造公司利润和弥补与其生产能力 有关的成本所作的贡献。
26
税前部门利润
=部门贡献毛益 – 分摊的公司费用
把所有在公司层次上发生的与生产能力有关的 成本分配到各部门。 提醒部门管理人员注意共同成本
27
对利润中心业绩评价举例－成果报告
兴昌公司第二分部(利润中心)的成果报告 200×年9月 单位：元 项目 预算 实际 差异
22
适用范围：具有独立收入来源的较高层次。
两种形式： 自然形成的利润中心：对内、对外提供产品和 劳务，获得收入，并赚取利润； 人为划分的利润中心：对内提供产品和劳务， 按“内部转移价格”结算，实行等价交换，获 取收入和利润。
23
利润中心的业绩评价
通过一定期间实现的利润同责任预算所确定的预 期利润进行对比，并对差异的原因和责任进行分 析。 贡献毛益 可控贡献毛益—部门经理可控边际 部门贡献毛益 – 部门毛利 税前部门利润
扩大销售量 使销售的增长超过成本的增长 在营业资产保持相对稳定的情况下,增加销售. 降低成本 降低或削减酌量性固定成本 降低单位变动成本 减少营业资产 减少流动资产的占用额 减少固定资产的占用额
36
对投资报酬率指标的评价
综合反映全部的经营成果,投资导向的最佳指 标; 依据该指标对投资中心进行业绩评价,可能会 使一些投资中心只顾本身利益,而放弃对整个 企业有利的投资项目,或接受有损于企业整体 的投资项目,造成投资中心的近期目标与整个 企业的长期目标相背离.
5
二、分权制的优点
1、反应更迅速； 2、合理地利用管理部门的时间； 3、分解复杂问题； 4、有利于锻炼、评价和激励具体部门的经 理人员
6
三、分权制的缺点
具体部门经理人员制定的决策可能与组织
的高层管理部门和委托人的意向不一致。
实行分权制的企业就会发生监督和控制具
体部门经理人员的成本。
7
目标不一致的例子
41
投资中心的业绩报告
举例: 长江公司的A事业部为一投资中心,该公司为A 事业部规定的最低投资报酬率为12%.现根据A 事业部的有关销售收入、销售成本和营业资产 等资料,编制投资中心成果报告,如下表:
42
摘要 1.销售收入 2.销售成本 3.营业利润 4.营业资产平均占用 额 5.销售利润率 6.投资周转率 7.投资报酬率 8.机会成本 9.剩余收益
18
成本中心的考核指标
目标成本节约额=目标（或预算）成本－实际成本
目标成本节约额 目标成本节约率＝ 100% 目标成本
19
对成本中心业绩的评价与考核 －业绩报告
兴昌公司装配车间(成本中心)业绩报告 200×年9月1日至10日 单位：元 项目 预算 实际 差异 1、车间的可控成本 间接材料 2400 2450 50(U) 间接人工 1700 1720 20(U) 管理人员薪金 1560 1480 80(F) 设备折旧费 3000 3000 设备维修费 1900 2200 300(U) 物料费 840 890 50(U) 本车间可控成本小计 11400 11740 340(U)
20
项目 2、下属单位转来的责任成本 A工段 B工段 下属单位转来的责任成本小计 本车间责任成本合计
预算
实际
差异
8960 10450 19410 30810
9010 10890 19900 31640
50(U) 440(U) 490(U) 830(U)
21
二、利润中心
对利润指标负责的责任中心。 责任是控制收入和成本费用。 该中心的管理人员同时具有生产和销售两个职 责。 因此利润中心需要对下列活动做出决策：生产 哪种产品、如何生产、产品质量如何控制、价 格的制定以及产品销售。 管理者需要权衡价格、产量、质量和成本使得 中心的经营达到最优。
被称为委托人，下级称为代理人。
委托人 上海汽车的股东 上海汽车的总裁 强生出租车公司经理 银泰店经理 代理人 上海汽车的高层管理部门 下属分公司的经理们 出租车司机 童装部、女装部的部门经理
3
集权与分权
绝大多数公司是处于高度集权和高度分权
两个极端之间。 如通用公司经营单位是分权的，研发和融 资活动是集权的。 许多企业开始是集权制结构，但随着企业 的发展，逐渐变成了分权制结构。
24
可控贡献毛益
=贡献毛益 – 短期可控固定成本总额
衡量了部门管理人员有效运用其控制和权限下 的资源的使用效率 主要用于评价利润中心责任人的经营业绩
25
部门贡献毛益
可控贡献毛益 – 长期可控固定成本总额
长期可控固定成本总额：部门经理不可控制， 但更高层的管理部门可控的和可追溯的固定成 本
17
责任成本与产品成本
区别的标志
计算对象 计算的原则
产品成本
责任成本
以产品为成本计算 以责任中心为成本计 对象 算对象 谁受益，谁承担 谁负责，谁承担
旨在反映产品成本 旨在评价和考核责任 计算的目的和用途 计划的执行情况； 预算的执行情况；内 会计核算的手段 部控制的手段 联系 某一时期的产品总成本与全部责任成本 总和相等。
37
举例:
若某企业A、B两个投资中心,今年全年该企业实 际投资的效果如下: 营业利润 300 180 480 投资额 2,000 2,000 4,000 ROI 15% 9% 12%
投资中心 A B 全企业
38
假定该企业明年有一个新的投资项目,投资额 为2,000万元,可获营业利润260万元,准备交给 A投资中心.尽管该投资项目对全企业来说是有 利的,可使企业的ROI从12%增长到12.33%.但A 投资中心可能不愿接受,因为接受这个新项目, 会使A投资中心的ROI从原来的15%,降到14%.
销售收入
变动成本：
245000
248000
3000(F)
变动生产成本
变动推销及管理成本 小 贡献毛益 计
84000
27000 111000 134000
85200
26800 112000 136000
1200(U)
200(F) 1000(U) 2000(F)
28
项目 贡献毛益 减：期间成本：
预算 134000
对经理来说，如果工厂有高额的营业利润，她将 会得到提升和获得奖金； 如果在生产线必须维修的情况下，她关闭了生产 线，短期利润将会降低，但对公司的长期经营有 利。 解决这一问题的方法： 单独编制维修预算 实行股票期权 让员工在某个工作岗位上工作足够长的时间
8
财务会计和管理会计的许多方法可以用于衡量 代理人的业绩。 可以根据会计资料来规定雇用合同的条件，通 常根据会计反映的业绩来支付员工的工资。
4
分权制的一个例子－ 一家快餐店的发展
经营初期公司只有一个柜台几个凳子，老板A
全权负责，几乎不需要正式的管理制度，自 己制定所有的重要决策，然后执行； 不久有了8个分店，还是A一个人管理，结果 导致决策推迟，从业务拓展、资金调度等高 级决策转向了日常的经营决策上； 后来A意识到公司规模的变化，决定实行分权， 由每个分店的经理负责日常的经营决策，他 自己负责公司的高级决策。
39
再假定明年B投资中心有一个投资机会,投资额 为2,000万元,预计可获营业利润220万元.该项 目的接受,对整个企业来说是不利的,会使全企 业的ROI从原来的12%降到11.67%;但B投资中心 仍可能愿意接受,因为可使它的ROI从原来的9% 增加到10%.
40
剩余收益
概念：绝对额指标，是指投资中心所获得的营 业利润，减去该中心占用的营业资产（或投资 额）按规定的最低报酬率计算的投资报酬（即 使用营业资产的机会成本）后的余额。 计算公式： 剩余收益＝营业利润－（营业资产×规定的 最低报酬率） 作用：使部门的目标和企业的目标趋于一致。
预算数 2924000 2806000 118000 800000 4.04% 3.66次 14.79% 96000 22000
实际数 3056000 2913000 143000 900000 4.68% 3.4次 15.91% 108000 35000
实际 136000
差异 2000(F)
直接发生的专属固定成本 24000 上级分配来的共同固定成本 18000
小计 税前净利 42000 92000
24500 18900
43400 92600
500(U) 900(U)
1400(U) 600(F)
29
三、投资中心
概念：既对成本、收入、利润负责，又对投入 的全部投资或资产的使用效果负责的区域。在 生产经营和投资决策方面应享有充分的自理为前提，使会计系统和企业组织结 构相协调； 以责任中心为主体，以经济责任为对象； 利用会计信息反映经济责任；
以建立激励机制为直接目标。
12
第三节
责任中心
责任中心：企业内部由一个主管人员负责承担 着规定责任并具有相应权利的组织单位。
按其权力和财务责任的大小分成： 成本中心(cost center) 利润中心(profit center) 投资中心(investment center)
可控成本的相对性
成本可控与否取决于责任中心所处的管理层次 的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小。 一个责任中心的可控成本往往是另一个责任 中心的不可控成本。 高层次责任中心的可控成本未必是低层次责 任中心的可控成本 但低层次责任中心的可控成本往往是高层次 责任中心的可控成本。
反映部门为创造公司利润和弥补与其生产能力 有关的成本所作的贡献。
26
税前部门利润
=部门贡献毛益 – 分摊的公司费用
把所有在公司层次上发生的与生产能力有关的 成本分配到各部门。 提醒部门管理人员注意共同成本
27
对利润中心业绩评价举例－成果报告
兴昌公司第二分部(利润中心)的成果报告 200×年9月 单位：元 项目 预算 实际 差异
22
适用范围：具有独立收入来源的较高层次。
两种形式： 自然形成的利润中心：对内、对外提供产品和 劳务，获得收入，并赚取利润； 人为划分的利润中心：对内提供产品和劳务， 按“内部转移价格”结算，实行等价交换，获 取收入和利润。
23
利润中心的业绩评价
通过一定期间实现的利润同责任预算所确定的预 期利润进行对比，并对差异的原因和责任进行分 析。 贡献毛益 可控贡献毛益—部门经理可控边际 部门贡献毛益 – 部门毛利 税前部门利润
扩大销售量 使销售的增长超过成本的增长 在营业资产保持相对稳定的情况下,增加销售. 降低成本 降低或削减酌量性固定成本 降低单位变动成本 减少营业资产 减少流动资产的占用额 减少固定资产的占用额
36
对投资报酬率指标的评价
综合反映全部的经营成果,投资导向的最佳指 标; 依据该指标对投资中心进行业绩评价,可能会 使一些投资中心只顾本身利益,而放弃对整个 企业有利的投资项目,或接受有损于企业整体 的投资项目,造成投资中心的近期目标与整个 企业的长期目标相背离.
5
二、分权制的优点
1、反应更迅速； 2、合理地利用管理部门的时间； 3、分解复杂问题； 4、有利于锻炼、评价和激励具体部门的经 理人员
6
三、分权制的缺点
具体部门经理人员制定的决策可能与组织
的高层管理部门和委托人的意向不一致。
实行分权制的企业就会发生监督和控制具
体部门经理人员的成本。
7
目标不一致的例子
41
投资中心的业绩报告
举例: 长江公司的A事业部为一投资中心,该公司为A 事业部规定的最低投资报酬率为12%.现根据A 事业部的有关销售收入、销售成本和营业资产 等资料,编制投资中心成果报告,如下表:
42
摘要 1.销售收入 2.销售成本 3.营业利润 4.营业资产平均占用 额 5.销售利润率 6.投资周转率 7.投资报酬率 8.机会成本 9.剩余收益
18
成本中心的考核指标
目标成本节约额=目标（或预算）成本－实际成本
目标成本节约额 目标成本节约率＝ 100% 目标成本
19
对成本中心业绩的评价与考核 －业绩报告
兴昌公司装配车间(成本中心)业绩报告 200×年9月1日至10日 单位：元 项目 预算 实际 差异 1、车间的可控成本 间接材料 2400 2450 50(U) 间接人工 1700 1720 20(U) 管理人员薪金 1560 1480 80(F) 设备折旧费 3000 3000 设备维修费 1900 2200 300(U) 物料费 840 890 50(U) 本车间可控成本小计 11400 11740 340(U)
20
项目 2、下属单位转来的责任成本 A工段 B工段 下属单位转来的责任成本小计 本车间责任成本合计
预算
实际
差异
8960 10450 19410 30810
9010 10890 19900 31640
50(U) 440(U) 490(U) 830(U)
21
二、利润中心
对利润指标负责的责任中心。 责任是控制收入和成本费用。 该中心的管理人员同时具有生产和销售两个职 责。 因此利润中心需要对下列活动做出决策：生产 哪种产品、如何生产、产品质量如何控制、价 格的制定以及产品销售。 管理者需要权衡价格、产量、质量和成本使得 中心的经营达到最优。
被称为委托人，下级称为代理人。
委托人 上海汽车的股东 上海汽车的总裁 强生出租车公司经理 银泰店经理 代理人 上海汽车的高层管理部门 下属分公司的经理们 出租车司机 童装部、女装部的部门经理
3
集权与分权
绝大多数公司是处于高度集权和高度分权
两个极端之间。 如通用公司经营单位是分权的，研发和融 资活动是集权的。 许多企业开始是集权制结构，但随着企业 的发展，逐渐变成了分权制结构。
24
可控贡献毛益
=贡献毛益 – 短期可控固定成本总额
衡量了部门管理人员有效运用其控制和权限下 的资源的使用效率 主要用于评价利润中心责任人的经营业绩
25
部门贡献毛益
可控贡献毛益 – 长期可控固定成本总额
长期可控固定成本总额：部门经理不可控制， 但更高层的管理部门可控的和可追溯的固定成 本
17
责任成本与产品成本
区别的标志
计算对象 计算的原则
产品成本
责任成本
以产品为成本计算 以责任中心为成本计 对象 算对象 谁受益，谁承担 谁负责，谁承担
旨在反映产品成本 旨在评价和考核责任 计算的目的和用途 计划的执行情况； 预算的执行情况；内 会计核算的手段 部控制的手段 联系 某一时期的产品总成本与全部责任成本 总和相等。
37
举例:
若某企业A、B两个投资中心,今年全年该企业实 际投资的效果如下: 营业利润 300 180 480 投资额 2,000 2,000 4,000 ROI 15% 9% 12%
投资中心 A B 全企业
38
假定该企业明年有一个新的投资项目,投资额 为2,000万元,可获营业利润260万元,准备交给 A投资中心.尽管该投资项目对全企业来说是有 利的,可使企业的ROI从12%增长到12.33%.但A 投资中心可能不愿接受,因为接受这个新项目, 会使A投资中心的ROI从原来的15%,降到14%.
销售收入
变动成本：
245000
248000
3000(F)
变动生产成本
变动推销及管理成本 小 贡献毛益 计
84000
27000 111000 134000
85200
26800 112000 136000
1200(U)
200(F) 1000(U) 2000(F)
28
项目 贡献毛益 减：期间成本：
预算 134000
对经理来说，如果工厂有高额的营业利润，她将 会得到提升和获得奖金； 如果在生产线必须维修的情况下，她关闭了生产 线，短期利润将会降低，但对公司的长期经营有 利。 解决这一问题的方法： 单独编制维修预算 实行股票期权 让员工在某个工作岗位上工作足够长的时间
8
财务会计和管理会计的许多方法可以用于衡量 代理人的业绩。 可以根据会计资料来规定雇用合同的条件，通 常根据会计反映的业绩来支付员工的工资。
4
分权制的一个例子－ 一家快餐店的发展
经营初期公司只有一个柜台几个凳子，老板A
全权负责，几乎不需要正式的管理制度，自 己制定所有的重要决策，然后执行； 不久有了8个分店，还是A一个人管理，结果 导致决策推迟，从业务拓展、资金调度等高 级决策转向了日常的经营决策上； 后来A意识到公司规模的变化，决定实行分权， 由每个分店的经理负责日常的经营决策，他 自己负责公司的高级决策。
39
再假定明年B投资中心有一个投资机会,投资额 为2,000万元,预计可获营业利润220万元.该项 目的接受,对整个企业来说是不利的,会使全企 业的ROI从原来的12%降到11.67%;但B投资中心 仍可能愿意接受,因为可使它的ROI从原来的9% 增加到10%.
40
剩余收益
概念：绝对额指标，是指投资中心所获得的营 业利润，减去该中心占用的营业资产（或投资 额）按规定的最低报酬率计算的投资报酬（即 使用营业资产的机会成本）后的余额。 计算公式： 剩余收益＝营业利润－（营业资产×规定的 最低报酬率） 作用：使部门的目标和企业的目标趋于一致。
预算数 2924000 2806000 118000 800000 4.04% 3.66次 14.79% 96000 22000
实际数 3056000 2913000 143000 900000 4.68% 3.4次 15.91% 108000 35000
实际 136000
差异 2000(F)
直接发生的专属固定成本 24000 上级分配来的共同固定成本 18000
小计 税前净利 42000 92000
24500 18900
43400 92600
500(U) 900(U)
1400(U) 600(F)
29
三、投资中心
概念：既对成本、收入、利润负责，又对投入 的全部投资或资产的使用效果负责的区域。在 生产经营和投资决策方面应享有充分的自理为前提，使会计系统和企业组织结 构相协调； 以责任中心为主体，以经济责任为对象； 利用会计信息反映经济责任；
以建立激励机制为直接目标。
12
第三节
责任中心
责任中心：企业内部由一个主管人员负责承担 着规定责任并具有相应权利的组织单位。
按其权力和财务责任的大小分成： 成本中心(cost center) 利润中心(profit center) 投资中心(investment center)