XXXXXXXXXXX管理有限公司

XXX饮食文化管理有限公司发展规划

企业名称凸显企业品牌效应，公司首先应进行企业名称变更，全国性的发展应以XXX饮食文化集团为上（XXX饮食文化集团）。

现对公司将来全国性的发展提出一个大体构思：

一、战略规划

1、环境分析

1.1经济环境分析：中国第三产业比重不到50%，而欧美等发达国家基本维持在70%左右，国家一直在大力发展第三产业，公司从事第三产业前景可观，“民以食为天”——餐饮行业历朝历代都能立于不败之地，但是定位很重要，习大大十八大反腐以后，政府消费几乎绝迹或转入地下，公司消费群定义应以大众消费为主，中、高端消费为辅（没有高端消费就没有企业品牌效应，高端可以不创造利润，全为公司宣传造势）。

1.2人口环境分析：北上广深6千8百万，二三线城市人口3亿左右，县城辐射周边人口10亿多。四大城市为全国政治、经济、文化中心，人口众多，占领四大城市易于企业品牌形象的树立。

1.3技术环境分析：公司发展10多年，在餐饮及生态养殖一块初具规模，公司在运营体系、财务体系、人力体系、行政体系、技术质量体系已有丰富经验（未入公司前，对于公司的组织结构，人员素质没有全面了解，不好过于评价，但是就本人到公司观察，公司人力资源培训及招聘人员招聘信息不完善：公司招聘高管，竟然公司具体位置都没说清楚，我打电话多次都没表述详细；服务人员热情度不够，没能给客人宾至如归的感觉。培训体系严重不足，需加强所有人员的在岗培训）。

1.4法律法规分析：公司涉及政府部门：工商、税务、卫生、环保、质检、劳动等部门，如果全面铺开需要涉及到工信、农业、商务等部门。对于深圳来说公司已与现有部门全面接触，想全国发展对每个城市的特有规定还需进一步的分析与当地政府部门沟通，争取政策，保证公司合理合法经营，以免造成被动。

1.5行业分析：XX养殖基地全国很多，但是进行食品加工的就只有XX一家，

1.6企业文化：企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，餐饮行业需做好企业文化现状的调查研究与评价，企业文化理念的定格设计，企业文化的传播、发展与实践巩固，企业文化的的完善与创新。

公司需要做强做大必须按照企业的特性、特点、产品特有特征建立自己一套具有独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性的企业文化，为公司的全面发展提供精神层面的支撑。

2、组织目标分解

2.1系统全面的分解公司总体目标

2.1.1从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。确定公司现在存在的的最大瓶颈是什么，克服它的方法和手段有哪些？

2.1.2公司暂时最终目标：发展成为全国著名集团企业，公司业务涉及五谷芳乳鸽所有上下游相关产业。

第一步是占领深圳至高点：福田（市政府所在地），这个难度不大。

第二步才是全国规划，第二步如何走：跳跃式发展VS推进式发展。

跳跃式发展：在北上广深（深已覆盖）四大城市直接开店，再对全国辐射，发展到二线城市，三线以下城市采取加盟形式，收取加盟费用，公司控制加盟店上游物资（食材、配方）同时进行技术方面的指导及人才输出，形成共赢局面。优势：树立风向标，立杆显示品牌效应，发展速度快；劣势：环境不熟，技术、财务、人力难以跟进。

推进式发展：以深圳为基地慢慢推进周边城市，先覆盖广东省，再以广东为基地向全国发展。优势：各项环境熟悉，公司易于控制风险；劣势：品牌效应差，发展速度慢。

具体如何操作需公司高层管理人员商议，如何保证人、财、物等方面的综合调配，寻找适合公司发展的方式。（好的规划可以确保公司持续、稳定、快速的发展，规划出错将一步错步步错，公司将陷入灭顶之灾。当然规划可以根据国家政策、环境、经济变化进行适时的调整，但调整幅度不宜过大，太大会造成公司上下思想不统一，形成无所适从的感觉。）

2.2横向关联把公司目标分解到分店、子公司。

略

2.3把分店、子公司目标层层分解落实到个人。

略

3、人力资源战略规划

人力资源管理目的：有效控制人力成本，推进人力资源管理各项工作的实施。做好招人、育人、用人、留人，招人—招聘，育人—培训，用人—绩效，留人—薪酬、劳动关系管理。

公司集团化以后可以组建以人力资源三大支柱HRCOE\HRSSC\HRBP为核心的HR团队，从而最大限度的节约人力资源部门的成本。（HRCOE\HRSSC\HRBP

是人力资源前沿课题，也是战略人力资源管理未来发展方向）

3.1招聘

3.1.1招聘制度，岗位设定，任职要求。

3.1.2人员需求计划（根据各部门申报，人力资源部考核核定）。

3.1.3招聘考官设定（人力部、用人需求部门），考官权重，考官培训（防止首因效应，盲点效应，近因效应等。确保对面试者公平、公正）。

3.1.4招聘问题设定（结构化面试，无领导小组讨论）。

3.1.5简历筛选。

3.1.6招聘途径设定：现场招聘，院校招聘，网络招聘。

3.1.7面试场地选定。

3.1.8录用人员资料整理。

3.1.9招聘效果评估（绩效部门提供）。

3.2培训

3.2.1培训制度的建立。

3.2.2培训需求分析（各部门提供，培训部门依据教育经费审核，财务提供支持）。

3.2.3培训项目设计（人员分类：中高层管理人员、管理辅助人员、专业技术人员、销售人员、普通员工；技能分类：质量、安全、工作态度、专业技能；培训方式分类：内培、外培、校企联合、企业大学；培训需求分类：工作态度、专业素养、企业认同感、职称、特种作业；培训时间分类：岗前、在岗、现场、脱产、自学）。

3.2.4内部培训人员培训。

3.2.5教学课程设计。

3.2.6培训资料、结果收集整理。

3.2.7培训效果评估及跟进。

3.2.8培训改进。

3.3绩效考核

3.3.1绩效管理系统设计：对于企业作用：诊断、监测、导向、竞争；对于员工作用：激励、规范、发展、控制、沟通。绩效管理与工作分析、招聘、培训、薪酬、解聘的关系。

3.3.2绩效指标体系设计：行为导向、结果导向、综合绩效考核。企业以结果导向为主，但对于管理、辅助类人员采用行为导向及综合绩效考核。绩效考核方法采用MBO目标管理以BSC、CSF、KPI、PBC多维度相结合进行考核：目标管理注意目标的分解；KPI注意指标的提取，符合smart原则（具体、衡量、可达、现实、时限）；BSC考核全面，但难度过大，考核的维度和及时性难以确定，而且难以量化。

3.3.3绩效考评标准设计：可量化：普通员工（服务质量、安全、数量、劳动纪律等）；不可量化：管理、辅助人员（工作态度、忠诚度、学习度等）（如何量化指标是关键，各岗位按各岗位情况具体设定：如文秘：完成时间、传达的及时性等；财务：报表完成情况、物资管理的有效性、资金的控制情况、职业操守等；人力资源：招聘的有效性、人员流动率、培训的频率、培训工作的完成率、考核的频率、幅度、人力资源的分析及时性、改进的有效程度等；销售人员：销售费用的节约情况、销售业绩的完成情况；中高层管理人员：团队业绩完成情况、团队的学习力、费用控制情况、领导能力、协调能力、沟通能力、决策能力等）

3.3.4绩效实施：结果导向为主，注意各岗位KPI的设立；行为导向以360

度考评体系为主：评价维度（上级、同级、客户、下级、自我五个维度{注意权重分配}）评价分级（不及格、及格、良好、优秀四个等级{作为人员晋级、调岗、解聘的标准}）评价项目（质量、安全、产量、考勤{生产员工}）（及时性、准确性、工作态度、工作效率、协调性、组织能力、职业道德等{管理类}）考核周期（周、月、季、年）。考核工具：smart：具体、衡量、可达、现实、时限，swot：

优势、劣势、机遇、威胁，pdca循环：目标计划、开展实施、检查、纠错，5w2h：what、why、who、when、where、how、how much，任务分解：目标、任务、工作、活动，二八原则。

3.3.5绩效面谈（注意面谈技巧的培训）及面谈内容的收集，整理（为绩效改进提供依据）。

3.3.6绩效改进（如何保证绩效考核有效实施的关键）

3.4薪酬管理

3.4.1薪酬体系确立。

3.4.2岗位分类设定（做到同岗同酬）。

3.4.3薪酬调查（市场、员工满意度调查，做好薪酬调查工作，适时调整可降低离职率，减少招聘、培训成本）。

3.4.4薪酬统计分析（控制人工成本）。

3.4.5福利制度设立（多种形式的福利制度有利于对薪酬做出补充，提高员工满意度，减少员工离职率）。

3.4.6核心人员薪酬设立（集团高管、分店经理层、子公司高层、技术核心人员【餐饮业主厨，养种植业、深加工制造专业技术人员】）备注：公司要想独占市场份额必须防止核心人员流失，核心人员掌握公司核心机密、技术，一旦流失另起炉灶将与公司形成竞争。如何管理核心人员，有效发挥核心人员最大的能力、防止核心人员惰性、控制核心人员流失，将是公司人力资源管理的重中之重，核心人员薪酬体系及绩效考核体系应单独建立（后续再探讨）。

3.5劳动关系

3.5.1和谐劳动关系的建立（规避公司劳动关系风险，维护员工利益，防止造成劳动关系矛盾和员工群体性事件的发生）。

3.5.2集体工资协议。

3.5.3劳动安全卫生保护。

3.5.4劳动争议处理。

3.5.5工会协调作用。

4、财务战略

5、生产战略

6、营销战略

7、技术战略

二、组织规划

1、组织结构图

注意静态、动态管理方式，领导的集权与分权，管理的幅度与深度。（此图是理论上的，具体的机构图必须对公司框架了解后才可以设立）

2、职能机构分配

参照公司领导分工文件执行（公司高层讨论权力分配问题）。

3、组织的优化及整合

4、组织变革

根据公司战略适时调整。

三、制度规划

公司若想实现规模化、多元化、网络化，离不开制度化的管理。中国很多企业初期发展速度非常快，发展到一定规模后就难以扩大规模或转型，主要是遇到了瓶颈难以突破，在发展初期企业很多情况都是靠血缘关系、同学关系、朋友关系来维系，与制度建设、制度的有效执行相比，道德建设永远都是那么苍白无力，因为道德很容易在利益的诱惑下丧失，企业之间你争我夺也日益激烈，这必然导致人内心欲望的膨胀，为了自己的个人利益而做出违背道德对企业不利的事情，企业这个时候很难发展，内部矛盾日益尖锐。根本原因在于制度化的缺失，没有制度的约束加上企业规模扩大后管理的深度过深、幅度过大，在执行力上就大打折扣了，上下政令不通达。因此优秀的企业离不开制度化的管理，如何建立健全完善的制度，进行有效的管理，保证制度不断与时俱进?希望能和X总探讨！上次听了X总的5年规划后，认定您是一位有理想、有抱负的企业家，同时希望有机会为您效力，与您的企业共同成长，见证您创造的XX餐饮连锁业帝国。

管理制度分类：

1、领导分工、职责

2、行政管理

3、人力资源管理

4、财务与审计管理

5、采购与销售管理

6、仓储与运输管理

7、生产管理

8、质量管理

9、安全管理

10、技术与研发管理

11、综合类管理

四、人员规划

公司要想生存发展，一定要把所有的资源充分利用，在众多的资源中，人力资源是第一资源，重要性排在其他资源前列，其他物化资源只有在人力资源存在与有价值的开发利用的基础上才能被激活，才能产生价值。所以在所有分析做完的情况下，人员规划放在第一位。

人员规划和人力资源管理是相辅相成的，人员规划是根干，人力资源管理是枝叶。做好人员规划，人力资源管理才可以全面铺开。人员规划主要有：

1、定员定编

2、薪酬计划

3、激励机制

4、晋升计划

5、招聘计划

6、教育计划

7、考核计划

8、人员补充计划。

以上观点由于对公司的情况未能全面了解，很多细节性问题难以实现规划，待对公司全面了解后可以细化。

深圳餐饮业中，四川海底捞是做得最好的，从他们店在深圳的分布看很有借鉴的地方；他们的口号是：绿色，无公害，一次性；去过海底捞的人都知道他们员工的素质。公司若想全国发展在布局、宣传、用人上有很多向海底捞学习的地方。

公司这次大面积招聘高管就是做全国发展的前期准备，从人力资源管理来说，通过筛选的高管可能在知识、技能、技巧等方面比公司现有人员素质要高，但是每个企业都有自己特有的模式，各不相同，招聘的人员对于企业的内部环境不了解这是不争的事实，空降领导阻碍了内部晋升途道，也会造成内部管理人员的不满情绪，如果公司高级班子组成后，建议尽快熟悉内部流程，花一个月时间把所有高管下到各个分店，了解公司实际情况，自行处理与各级员工关系，调和各方矛盾，如果起码的协调、沟通都不能做到，就是知识、技能再高，说明综合素质还是偏低，可以进行否决。

康波