美军流程型组织结构变革对转型企业的启示(杨少杰)
《传统企业转型迈向新组织》课程大纲(杨少杰)
企业发展与组织变革
传统企业转型迈向新组织
一、企业形态进化规律
1.如何理解中国企业转型的关键词
2.中国处于？.0时代？
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.决定企业形态特征的DNA
6.从进化—危机线路图看企业发展历程
7.中国企业危机特点与解决方案
8.“转型”也是“转形”
二、中国企业变革方向
1.新商业时代市场的两大特点
2.企业管理模式演变规律
3.传统组织管理模式特征：“三支柱模型”
4.新组织管理模式特征：新“三支柱模型”
5.现阶段组织管理模式特征：“三引擎模型”
三、从组织结构演变规律看企业发展与变革
1.研讨：一个企业转型的关键问题
2.企业组织结构演变规律
3.1.0时代最佳组织结构——直线型结构特征
4.2.0时代最佳组织结构——职能型结构特征
5.3.0时代最佳组织结构——流程型结构特征
6.4.0时代最佳组织结构——网络型结构特征
7.矩阵型组织结构的“宿命”——转型
8.中国企业组织结构变革三部曲
四、组织形态管理案例分享
美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”，合弄制、ABB的全球管控……。
管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。
这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。
本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。
编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。
新组织变革：从精英文化迈向客户文化(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从精英文化迈向客户文化文∣杨少杰文化是什么？也许有很多解释，从组织形态管理角度来看，文化是人性特征的体现，塑造企业文化，本质上也是在塑造一种人格特征，让企业所有人都具有这种人格特征，当这些人出现在某个特定环境中时就会带有这种人格特征，从而能够被清晰的识别。
企业文化是企业形态重要组成部分，而且是最活跃的组成部分，每当企业变革时，首先挑战的就是传统文化。
今天这种情况就正在发生，因为中国经济在转型、传统企业在转型，更重要的是人也在转型，转型阶段传统文化不会轻易退出，新文化又在不断崛起，两种文化相互博弈，交织在一起，因此这个阶段的文化再造显得异常重要，直接影响着企业转型是否能够成功。
在传统企业转型迈向新组织过程中，文化应该如何再造，需要从企业形态进化规律中寻找答案。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
企业形态进化规律当企业形态不断进化时，企业文化也发生演变，不同企业形态，文化结构特征不同。
为何中国企业很难驾驭矩阵型组织结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略为何中国企业很难驾驭矩阵型组织结构文︱杨少杰矩阵型组织结构早在上个世纪60年以后，就开始在西方企业中出现，到了本世纪初，几乎所有我们所熟知的西方企业都已经是矩阵型结构，甚至还有相当一部分进化到了流程型结构，一向善于“拿来主义”的中国企业却依然坚守着职能型结构这块阵地，除了少数互联网公司以外，矩阵型结构可谓了了，为何中国企业很难驾驭矩阵型组织结构？这个问题反而思考了一段时间，当然答案也简单。
经验难以解读矩阵型结构中国几乎所有的管理者、学者都是德鲁克的弟子（但不是全部），属于经验主义流派。
经验来自于历史实践，中国在农耕时代就已经采取了职能型结构，最典型的就是三省六部制，因此当企业走上制度化后，职能型结构就变得轻车驾熟，各项管理机制又加固了职能型结构，这也让企业限于这种固化思维。
矩阵型结构在中国历史上并未出现过，自然无经验可循。
西方企业的矩阵型结构来自于实践，但并没有形成系统科学理论，由于自身特点，这些企业的矩阵型结构各具特色、形式多样，导致中国企业无法掌握矩阵型结构构建逻辑，这就是为何IBM、GE、HP、宝洁等企业早就实施了矩阵型结构，中国企业反而还长期停留在职能型结构阶段。
有的企业凭借着经验，画个矩阵，就以为是矩阵型结构，却不知依然是职能型结构的内核，例如经常把事业部制结构与事业部矩阵型结构弄混。
与同行交流也能发现，对矩阵型结构的认知都来自于书本那几句话，可见对矩阵型结构的研究远远不够，恐怕中国企业也将会向西方企业那样在实践中摸索，然而难度却远超西方企业而已，因为西方世界在历史上曾经出现矩阵型结构。
新商业时代到来，所有规则都在改变，中国企业以往的变革经验不仅不能推动转型，发而还会适得其反。
以德鲁克为代表的经验主义流派的使命即将结束，贯以最佳实践说事的麦肯锡也会走下舞台。
中国企业变革需要的是管理科学，而不是经验，这与其他领域处于同样的状态。
矩阵型组织结构复杂很多矩阵型结构何难驾驭的另一个原因是复杂，其构建难度远远超过职能型结构，主要体现在三方面：首先，矩阵型结构是动态管理架构，强调灵活性，本身与频繁变化的市场相匹配，在长期稳定的职能型结构中待久了的中国企业，很难适应这种变化。
公司治理与传统企业转型(杨少杰)
公司治理与传统企业转型
主讲老师：杨少杰
【课程目标】
1.了解企业形态演变规律
2.了解国有企业改革历程以及未来发展方向
3.理解股权结构演变规律
4.理解治理结构演变规律
5.理解董事会功能演变规律
6.了解中国公司治理结构特点
【培训对象】
股东及代表、董事会成员、监事会成员、经理人团队
【课程时间】
1天
【主要内容】
一、组织形态管理理论
1.研讨：如何理解传统企业转型的关键词
2.市场生态发展规律
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.何谓“转型”？
6.企业进化—危机线路图
7.国企改革历史与未来趋势
8.国有企业改革的核心——产权
二、国有企业产权改革——混合所有制
1.公司到底是什么？
2.市场生态的价值基础——财产所有权
3.财产所有权与企业人格
4.股权结构的演变规律
5.产权改革的方向——企业独立人格
6.混合所有制的本质是什么？
三、治理结构改革——调整管理原则
1.什么是公司治理？——企业内部价值管理原则
2.公司治理理论的逻辑起源——委托代理关系与两权分离
3.公司治理功能——维持价值系统的平衡
4.公司治理结构的演变规律
5.董事会改革方向——战略型董事会
6.权力治理演变规律——从权瘦身到权分身
四、中国公司治理结构特点——“三会一层”
1.股东会的职责
2.董事会的职责
3.监事会的职责
4.党委的新定位
5.中国公司治理结构的总体特征
6.国企治理结构改革核心——转变董事会角色。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。
这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。
理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。
传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。
组织形态管理之解读西方管理学发展规律(杨少杰)
组织形态管理之解读西方管理学发展规律——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理西方管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。
组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，在《进化：组织形态管理》一书中作者提出了企业形态进化规律，对四种典型组织形态进行了说明。
无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。
如果把组织形态置于一个坐标区间中，西方管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。
西方管理学发展经历的三个阶段，在作者看来这三个阶段的管理思想也是对三种组织形态管理模式的具体描述，西方管理思想亦随着企业形态进化而演变。
西方管理学发展规律西方的管理思想为组织形态进化提供了强大的理论支持，从古典管理理论开始与组织形态的演变进行对接，每一次组织形态进化都能找到相应的理论、方法、工具，要么是理论在实践中得到印证，要么就是实践从理论中获得依据，西方管理思想从来没有离开过组织形态的进化规律，到目前为止西方管理思想发展的三个时期正好与三个典型的组织价值形态相对应，如下图所示。
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——本文观点基于组织形态管理理论
美军组织结构变革对转型企业的启示
文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）
在市场竞争日益加剧的大环境下，终于有企业发出了“让一线直接呼唤炮火”的
呐喊，没多久就传遍了整个市场，激荡在市场上空，让人激动与振奋……这显然
美国战争大片看多的结果。坦率的讲，目前也许能做到“一线直接呼唤炮火”，
但是炮火不见得能支援到一线，导致一线满怀着希望、前仆后继阵亡在“一线”，
如今市场之惨淡就说明了这点。呐喊过后，传统企业变得有些彷徨，不知所措。
为何是这样？因为传统企业的一线只能“呼唤炮火”，但没有“呼唤到炮火”。其
中虽然差了一个字，但却是两种截然不同的效果。炮火哪里去了，炮火在中途中
消耗光了，即便没有消耗掉，到了一线却发现形势变了，炮火的价值反而没了。
主要原因是传统管理模式几乎无法让一线“呼唤到炮火”，难道是向一线放权不
够？显然不会如此简单，如果是的话，早就扭转败局，这一字之差，却体现出了
不同的组织形态与管理模式的差异。
若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美国战争大片中的一线之所以能直接
呼唤到炮火，因为美军已经转变为一种流程型组织，一线与指挥中心集成一起，
并非传统型组织形态。美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战
略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管
理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线
放权就可以达到的效果。
流程型组织概念图
流程型组织形如八边形，也可以称为链条形或橄榄型，与“金字塔”式的传统组
织形态具有明显区别，其特点简单从三方面进行介绍。
流程型组织特点之一：流程型组织结构
从下图可以看出，美军形成了两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一
条军令（“用兵”）流程，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织
建制，这是一种流程型组织结构。
美军流程型组织结构示意图
两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总
统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部
队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。另一条是“作战
指挥链”或“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作
战司令部-作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合
军事训练与演习等。
在军政流程中，根据兵种性质、功能分为三个次级流程：陆、海、空，这条核心
流程只养兵，不用兵；在军令流程中，依据军事目标的特点即时形成军事指挥机
构与作战流程，这条核心流程只用兵，不养兵，一旦潜在目标变成既定目标时，
这条流程立刻形成，当既定目标消失时，军令流程消失，回归军政流程，也就是
说流程型组织结构具有较强的灵活性，使军事组织能大能小，成为一种可“变形”
的军事组织。
传统的军事组织如同传统企业形态一样，通常是既“养兵”又“用兵”，两个流
程重叠在一起，平时“养兵”，战时“用兵”，这种组织形态与管理模式，适合于
大规模、集团化作战的特点，在冷战结束以后，逐渐与现代战争特点脱节。如果
沿用传统军事组织结构，军政与军令两个系统，都无法充分发挥自己的价值，尤
其作战时敌我形势瞬息万变，“养兵”并非善于“用兵”，很多时候不清楚一线需
要什么样的炮火支援，即便清楚还需要层层传递，每传递一层即消耗一层。军政
流程与军令流程分离不仅提高了军队组织的灵活性以及一线反应能力，更符合现
代战争特点。同样，当市场开始频繁变化时，企业政策的制定者通常不清楚一线
的具体业务变化，即便清楚，也很难及时提供支援，这就是一线无法呼唤到炮火
的根本原因。
流程型组织结构真正做到了以客户为导向，本身业务流程的概念就是为客户创造
价值，即便是为了在战场消灭客户，依然遵循了这一基本原则，这一原则是建立
流程型组织的基础。
流程型组织特点之二：团队集成
国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。”说明
原来大规模、集团式作战时代已成过去，未来的战争更多的体现在“碎片化”的
作战单元，战场正在从“面”缩小到“点”，如今是“点”对“点”的作战，这
与互联网时代的特征完全一致。
在流程型组织中，严格意义上讲已经不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也
变成了“队长”。传统军事组织中的“班”成员军事技能基本相同，而作战团队
中成员军事技能各不相同，完全依据军事目标（客户）组建，形成优势互补，在
美国影片《MAX》中，作战团队中甚至出现了一只军犬，这种团队把各兵种的优
势有效的集合在一起，把作战能力发挥到极致。不同团队成员的作战技能将由军
令流程完成，依据军事目标的特点，从军政流程中获得所需要最佳成员，即时组
建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程，这些都是
传统意义上的“班”是无法企及的。
在流程型组织中，两个核心流程都可以不断分解，最终分解为最小的作战单元，
不同层次的流程对应不同层次、类型的团队，整个美军其实就成为了一种各类型
团队的生态系统，这种生态系统具有超强的开放性，不同的团队（或个体）可以
依据军事目标实现最优组合，这种即时性的组合便成为一种团队集成，提高了整
个军队组织的运作效率，被称为“联合作战”。
在流程型组织中，团队成为最小的作战单元，这意味着权力可以配置在这些团队
上，上级规定“做什么”和“为什么做”，由团队决定“怎么做”。我们经常看
到在美国影片中，执行任务的团队能够孤军深入，依据实地情况制定或调整任务
计划，在任务的不断推进的同时，随时可以要求军事资源的支持，在完成关键任
务后迅速撤离，这才是一线直接呼唤到炮火的写照，看似一个团队作战，实则是
整个作战链条。想必那些呐喊的企业也是看到了这些镜头才认为自己也行，如果
没有流程管理能力（或项目管理能力）是无法实现的。
但是也必须看到流程型组织适合于开放、变化的外部环境，也就是说在稳定（和
平）环境中，流程型组织的也就没有了用武之地。
流程型组织特点之三：“多专多能”型军事人才
其实，“联合作战”并没有把“集成”这一理念的特点体现出来，并非团队之间
的简单联合，“集成”可以理解为“你中有我，我中有你”，或者“谁不行，可以
随时替换”，最终成为一个统一体。一旦所有作战单元集成在一起时，整个作战
流程就便成一个完成体系，没有了中间消耗环节，这时一线方能呼唤到炮火。
但是，实现团队集成的前提是具备大量的“多专多能”型军事人才，这类人才可
以让团队有效的对接在一起，成为“集成”。因此人才就成为流程型组织成败的
关键因素，很多组织之所以无法成为流程型组织，最终是因为缺乏这类人才，“一
专多能”型人才只适合于传统组织，而不是流程型组织。
美军要想变为流程型组织，必然有配套的人才培养系统。果然，美军建立了联合
职业军事教育体系，这就是联合作战指挥体系的基础。美军共有113所军校，除
7所军官学校（三军军官学校、三军候补军官学校、海岸警卫队学校）承担军官
任职前的基础教育之外，其余106所军校全都承担生长军官的岗前培训和现职军
官联合职业军事教育，四分之三的教学内容涉及联合作战与联军作战。
为了适应联合作战的需要，美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三
年就轮换，顶多四年，通过跨国别、跨部门、跨军种学习，让军人不断学习，塑
造联合作战的意识，提高联合作战能力。这种“多专多能”型军事人才培养系统，
就是为了便于两条流程顺利对接以及流程内部团队集成。
从组织形态特征来看，流程型组织不仅是一种开放型组织，更是一种创新型组织，
组织运行系统完全依据客户特点塑造，如下图所示，从客户需求动机一端出发，
到客户价值实现一端结束，彻底实现以客户为导向，可以依据客户需求增减、调
整业务流程从而改变企业形态，使企业具有超强的市场应变能力。
流程型组织结构示意图
互联网时代的到来，传统企业普遍面临转型危机，流程型组织在中国虽然还是一
种新的理念，但是在西方发达国家，已经出现了很多流程型组织，例如很多医疗
机构、金融机构、研究机构都逐渐演变为流程型组织，这是对外界多变环境的一
种自发反应，随着中国改革的持续深入，未来将有越来越多的传统企业将随着市
场竞争的不断恶化而向这种组织形态进化，这将会成为互联网时代的主流组织形
态。
在近几年的军事题材影片中，常听到一句令人激动的台词“犯我国土者，虽远必
诛”，这句话显然是从儒家2.0版的角度理解战争。在中华帝国时代，的确有践
行这句台词的统治者，最有名的莫过于汉刘彻与清弘历，事实上每次践行结束往
往也是帝国由盛到衰的前奏，幸运的成了“武帝”，不幸的就成了“哀帝”。为何
是这样？因为中华帝国时代的军事组织形态与管理模式守土尚可，但不支持远
诛，帝国时代的版图最大时期通常不是通过传统军事组织实现（蒙古铁骑没有“养
兵”流程），因为每次军事行动都将对国力造成极大的消耗，越远消耗越大，因
此“虽远必诛”属于帝国自杀行为，儒家2.0可以说，但不可轻易付诸于行动。
汉武帝虽然一雪前耻，但也差一点断送帝国的生命，若非桑弘羊之策，“武帝”
很可能变成“衰帝”。同样，乾隆虽然造就前所未有的盛世帝国，但也几乎把帝
国元气消耗殆尽，后来才有了“和珅跌倒，嘉庆吃饱”之说，非和珅贪太多，实
则国库存太少。诸葛亮六出祁山无功而返，况且仅仅北伐而非远伐，不但自己殒
命五丈原，反而让蜀汉政权最先灭亡。以武侯之智尚且不能改变其中之规律，何
况他人？