对国有企业绩效考核的几点认识
国有企业薪酬绩效管理问题
国有企业薪酬绩效管理问题一、引言在国有企业改革中，薪酬绩效管理作为一项重要的激励机制，对于提高员工工作积极性、激发企业活力具有重要意义。
然而，当前许多国有企业薪酬绩效管理过程中仍存在一些问题，影响了企业的健康发展。
本文旨在对国有企业薪酬绩效管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的改进措施。
二、国有企业薪酬绩效管理存在的问题1.薪酬体系不够合理在许多国有企业中，薪酬体系仍然存在一定程度的平均主义，未能充分体现员工的工作能力、技能和贡献。
此外，薪酬与岗位、职级挂钩过于紧密，导致薪酬差距过大，不利于激发员工的积极性。
2.绩效考核机制不完善许多国有企业的绩效考核指标体系不够科学，考核过程缺乏客观性和公正性。
考核结果与薪酬挂钩不紧密，难以发挥激励作用。
同时，绩效考核过于关注短期目标，忽视了企业长远发展。
3.激励机制不够到位在国有企业中，激励机制的实施存在一定程度的不足。
一方面，奖励措施过于单一，难以满足员工多样化的需求；另一方面，激励机制在实施过程中，有时会受到官僚主义和形式主义的影响，导致激励效果不佳。
4.薪酬与效益挂钩不紧密许多国有企业的薪酬管理未能充分体现企业效益与员工薪酬的关联性，导致薪酬与效益脱节。
这不仅影响了企业的成本控制，还降低了员工的工作积极性。
三、国有企业薪酬绩效管理改进措施1.优化薪酬体系国有企业应根据不同岗位的特点，建立科学合理的薪酬体系。
薪酬应充分体现员工的工作能力、技能和贡献，合理拉开薪酬差距，激发员工的工作积极性。
同时，注重薪酬与岗位、职级的适当分离，避免过度依赖职级晋升来提高薪酬。
2.完善绩效考核机制国有企业应建立全面、科学的绩效考核指标体系，确保考核过程的客观性和公正性。
考核结果应与薪酬挂钩，发挥激励作用。
此外，加大长期激励力度，关注企业长远发展。
3.强化激励机制国有企业应丰富激励手段，满足员工多样化需求。
在实施激励措施时，避免官僚主义和形式主义，确保激励效果。
同时，加强精神激励，提升员工的成就感。
关于国有军工企业个性化绩效管理体系构建的几点思考
71278 企业研究论文关于国有军工企业个性化绩效管理体系构建的几点思考一、构建个性化绩效管理体系需要解决的问题（一）避免绩效管理与战略目标脱节企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。
这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。
考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。
正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。
不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。
同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。
浅谈国有企业绩效考核存在的问题及建议
探析国有企业人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议
探析国有企业人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议摘要：绩效考核是国有企业人力资源管理中的一项重要内容，它能约束员工、激励员工、奖惩员工，为企业提供最优的人才配置、稳定和持续竞争优势。
本文通过对国有企业人力资源管理绩效考核的重要性的论述，剖析目前国有企业绩效考核存在的问题，并提出改革的对策，希望能为国有企业的人力资源管理工作提供参考。
关键词：人力资源管理；绩效考核；国有企业在国有企业的管理过程中，人力资源的管理发挥作用极为关键。
而在国有企业管理中，企业要清楚地认识到全部员工的工作成效，就必须依赖于业绩考核、评估。
通过对员工进行全面量化考核、客观公正的评价，可以对员工的工作质量、工作效率、行为态度有一个初步的认识。
然而，目前国有企业所关心的问题,有待针对性改革，以使我国人力资源管理水平得以持续提升。
一、国有企业人力资源管理中绩效考核的重要意义（一）有利于优化人力资源配置绩效考核是全面评估企业员工的专业素质和工作水平的一种综合评估方法。
目前，在工程建设中，如何建立一个高效的绩效评估体系，既可以为工程项目提供一定的支撑，又可以最大限度地优化人力资源的分配。
通过对项目员工的评价，可以使项目员工与项目经理进行双向的积极交流。
根据个人绩效考核价的成果，可以对人员进行适当的配置，确保每位人员都能充分利用自身的优势和特长，在最适宜的工作环境中实现自身的价值。
（二）有利于实现员工的自我约束通过对员工进行绩效考核，可以使其在某种意义上达到公司内部的自律和对员工的有效激励。
根据公司业绩的需要，员工可以根据有关的工作目标来完成工作。
这种评价制度可以有效地调动职工的工作热情，限制他们的内心，扭转人们对国有企业“手捧金饭碗”的观念，增强危机感和责任感。
（三）有利于规划员工职业发展绩效考核是企业制订培训方案、进行生涯规划的基础，并在此基础上，对其进行长期的业绩评价，并建立一套完整的绩效考核文件，以更好地理解其自身发展状况，增强其针对性，以增强其工作效能。
绩效考核在国企中的作用
绩效考核在国企中的作用1.国有企业实施绩效考核的必要性1.1国有企业绩效考核是提高企业管理水平所必需的国有企业一般实行项目管理，项目部就成为企业最底层的组织，是相对独立的组织结构，而项目则是国有企业的利润中心，也是展示企业形象的窗口。
国有企业最基层、最基本的管理模式是项目管理。
施工质量的优劣、管理水平的高低、以及文明施工与否，直接关系到项目的绩效。
因此，就有必要把项目管理当成企业管理的重要内容。
项目存在的问题，也是整个企业内部的问题。
通过绩效考核活动的展开，有助于规范国有企业的项目管理，理顺管理流程，并及时发现和纠正企业日常管理工作中的问题。
1.2国有企业绩效考核有助于实现企业的发展战略和目标首先，国有企业的发展战略和组织目标是通过分解成每个员工的绩效目标来实现的。
通过制定每个员工的绩效目标，可以将企业的战略目标分解到各个部门以及每个员工，并确保每个员工的'工作目标与企业的整体目标一致。
其次，在构建绩效指标体系时，赋予与企业战略目标密切相关的绩效内容较高的权重，以起到战略导向的作用。
再次，通过实施绩效考核，可使上级领导及时掌握战略实施的情况，并适时做出决策。
1.3国有企业绩效考核为薪酬管理提供依据，有利于薪酬分配的公平性国有企业国有企业国有企业国有企业公平合理的薪酬管理体系建立在科学评估劳动力价值的基础上。
有效的绩效考核不仅能准确考察员工为企业所做出的贡献，同时也有助于企业最大限度地提高人力资源利用率。
只有建立系统完善的绩效考核体系，进行客观公正的绩效考评，并将绩效考核与薪酬管理挂钩，才能形成公平合理的薪酬分配体系，有效激励员工的工作积极性。
相反，员工的实际绩效对薪酬的影响很少，干多干少、干好干坏一个样，就会严重地影响了职工的工作积极性，影响了薪酬分配在企业中的激励作用。
2.构建国有企业人力资源的绩效考核体系2.1国有企业设定绩效目标绩效目标就是对一定时间范围内、一定条件下所达到的结果的描述。
论当前国有企业绩效考核的弊端及解决策略【最新版】
论当前国有企业绩效考核的弊端及解决策略一、国有企业绩效管理现状及存在问题(一)考核者缺乏考核技术与正确的态度对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。
一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大;另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。
(二)考核内容不全面，标准不明确国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。
并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。
(三)缺乏绩效反馈制度企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。
结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。
这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。
(四)绩效考核结果的运用形式单一绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。
前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励(如成就感)、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。
但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。
二、关于我国国有企业绩效管理改进的建议(一)企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。
从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。
国有企业党建工作绩效考核
党建工作绩效考核党建工作是国有企业的重要政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素。
推行党建工作绩效管理考核是适应新形势，把握新规律，提升党建工作水平，推动企业又好又快发展的需要。
一、充分认识推行党建工作绩效管理考核的必要性通过推行党建工作绩效管理考核，从机制上把各级党组织和广大党员的潜能与企业发展目标有机融合到一起，更加清晰地定位党建工作做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度等问题，使党建工作能够更加充分地体现组织绩效、个人绩效、社会绩效。
这是党的工作方式方法的巨大变革，是充分体现党建工作优势和作用的重要突破口。
一是有利于强化党建工作的效率意识、效益观念。
通过推行党建工作绩效管理考核，把推动企业科学发展、可持续发展作为党组织开展活动的出发点和落脚点，把解决改革发展中的难题作为党组织活动的重点，把促进企业发展的成效作为党组织工作的重要检验标准，能够更好地促进企业党建工作与企业生产经营的有机结合，使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。
二是有利于党建工作扩大视野、拓展平台、创新作为。
通过做人的工作，能够为企业发展提供坚强的组织绩效，提升党员、员工队伍对企业的工作绩效。
三是有利于提升党建工作的精细化、规范化、科学化水平。
通过推行党建工作绩效管理考核，建立包括目标要求、具体内容、评价标准、评价指标、操作程序等在内的一整套党建工作体系，能够实现企业党组织对全面履行职能过程的有效控制，为党建工作精细化、规范化、科学化奠定坚实基矗二、推行党建工作绩效管理考核需要把握的几个问题一要进一步加深认识，增强抓好党建工作绩效管理考核的自觉性。
应当从以下几个方面提高认识：一是党的政治优势在市场经济条件下不是企业的包袱，而是企业发展中的一种宝贵资源；二是发展是硬道理，坚持科学发展，不仅包括企业安全生产、经营管理等工作的发展，而且包括企业党建工作的持续健康发展；三是党建工作与企业生产经营工作两者风雨同舟，是一个命运共同体，党政同心，其力断金；四是党建工作需要进行管理，需要绩效考核；五是推行党建工作绩效管理考核不是另起炉灶，而是对原有成功做法的继承和发展。
国有企业绩效考核管理办法
国有企业绩效考核管理办法一、背景介绍国有企业在市场经济体制下扮演着重要角色，为了提高其经营绩效，各级政府纷纷制定了国有企业绩效考核管理办法。
本文将详细介绍国有企业绩效考核的具体内容和管理办法。
二、目标与原则1. 目标：国有企业绩效考核的目标是为了提高企业整体运营效能，促进企业的可持续发展。
2. 原则：（1）公正公平原则：绩效考核要公正公平，实事求是地评估企业绩效，排除任何主观因素的干扰。
（2）科学指标原则：绩效考核指标应该具有科学性、可比性和可操作性，以真实反映企业发展情况。
（3）激励约束原则：绩效考核既要激励优秀表现，又要对不良表现进行约束，以推动企业提升绩效。
三、绩效考核指标1. 财务指标:（1）利润增长率：评估企业盈利水平的核心指标，反映企业经营效益。
（2）资产回报率：评估企业资产运用效率的指标，反映资产利用效果。
（3）市场份额：反映企业市场竞争力的指标，展示企业在市场中的地位。
（4）现金流量：衡量企业现金流状况的指标，评估企业的偿债能力。
2. 非财务指标:（1）客户满意度：以顾客对企业产品和服务的满意程度为评估标准，衡量企业市场竞争力。
（2）员工满意度：以员工对企业工作环境和福利待遇的满意程度为评估标准，衡量企业管理水平。
（3）创新能力：评估企业在技术研发、产品创新和市场开拓方面的水平。
（4）社会责任：评估企业在环境保护、公益事业等社会责任履行方面的表现。
四、绩效考核流程1. 制定考核方案：根据企业的业务特点和策略目标，制定具体的绩效考核指标和权重。
2. 指标测算：对各项绩效指标进行测算和计算，确保数据的准确性和可比性。
3. 绩效评估：组织相关部门对企业各项绩效指标进行评估，进行数据分析和绩效评价，得出绩效评分。
4. 绩效奖惩：根据绩效评估结果，对表现优秀的企业予以奖励，鼓励持续改进；对表现不佳的企业予以惩罚或限制，促使其改进。
5. 反馈和总结：向企业反馈绩效评估结果和改进意见，总结经验教训，完善考核管理办法。
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对国有企业绩效考核的几点认识
作者：王云娣
来源：《企业文化·下旬刊》2013年第12期
摘 要：绩效考核通常也称业绩考评或考核，是针对企业每个职工所承担的工作，应用各
种科学的定性和定量的方法对职工行为的实际效果及对企业的贡献或价值进行考核和评价，它
是人事管理的重要内容。有效的绩效考核，不仅能确定每个员工对组织的贡献或不足，激励员
工，为企业发展集聚向心力，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料。
关键词：国有企业；绩效考核；管理
一、绩效考核在实际操作中的问题
对于绩效考核这种管理方法，目前一些国有企业，急于学习，盲目效仿，对基层员工的考
核定性不定量，用过失记录法评差，用印象记录法选优。对机关科室工作人员的考核既不追求
定性，也不讲求定量，没有科学严格地运用实绩统计法进行考评，仅用印象法评差选优。这种
考核结果实质的就是对被考核者的“人气”指数和关系系数的一种测定的结果。在一些国有企业
中可能反映出：1.埋头苦干的不如闲谝乱转的；2.让领导或考评者看不惯的，不如岗位工作量
少人经常看不见的；3.能干事的不如会办事的；4.老老实实凭本事吃饭的，不如经常请客喝酒
吃饭的。这样的考核结果不仅削弱了企业员工工作的主动性、积极性，也挫伤了员工的创造激
情，使员工和企业形成了对立面，并出现员工之间为了争选票勾心斗角、抱团结派，不能为企
业的发展而凝心聚力、倾心倾力。
二、负面问题出现的成因分析
这种绩效考核形成的原因：1.在国有企业中，企业管理层不可避免地存在受“人情”和“关
系”的困扰，制度管理的刚性元素不够，不能完全按能力论岗位，不能完全按业绩论酬赏，奖
惩模糊。2.作为企业管理层的人力资源部门没有重视工作分析，岗位职责不明晰，工作目标不
明确，在绩效考核中缺乏判断一个岗位工作完成与否的依据。3.企业机关各科室工作人员岗位
不同，忙闲不一，存在着同一职级不同岗位的工作量的大小、难易程度的差别较大，无法定
性、定量，难以统一测量标尺。4.考核者和被考核者对绩效考核的机理没有充分认识、完全理
解，敷衍操作、囫囵认可。5. 人力资源部门给考核者或领导没有提供所制定的实质性的考核依
据，对绩效考核的全过程缺乏科学的监控机制。
三、趋于合理的绩效考核办法
笔者认为，作为一个企业，应用绩效考核管理，首先应弄清绩效考核的目的。（一）对于
生产一线的员工应用绩效考核，其目的就是促使每个员工在自己的岗位上，安全、尽职完满地
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完成自己的当班工作任务。对他们的考核可采用：1.当班工作任务百分制考核法，就是把每个
工种、每个岗位按照工种操作规程、岗位职责范围、工作作业程序，以百分制形式进行细化、
量化，从上班到下班，由班长对员工；跟班站、段、对、长或车间主任对班长，进行层级管
理，逐日跟踪考核。考核结果完成任务100%者为合格员工，凡扣分或有“三违”给单位造成经
济损失者无疑就为使用员工。2.额外劳动价值、贡献考核法，就是对在合格员工中产生的对企
业或者单位除完成本职工作之外的员工的劳动、劳动技术革新等一些劳动形式或结果，对其劳
动价值，以定分值的方式进行积分记录。这项考核任何一级单位或个人都有权利和责任进行评
价并提供评价依据。通过记录积分的多少，进行优秀员工的筛选和先进个人的评选，这样的评
选过程和结果无疑呈现出较强的科学性，明显的公正性。（二）对机关科室的工作人员的绩效
考核用笼统的印象法或民意测评代替，似乎结果也会出现偏差。如果采用横向考核和纵向考核
法两种方法结合，就可趋向缜密。实施考核时，首先要弄清科室工作人员其工作为谁负责，其
次要考虑其所干工作的服务对象是谁。由科室负责人或主管领导对其进行工作实绩考核，由其
工作的服务对象对其进行效应考核。1.横向考核法：就是企业为了维护企业利益和形象，约束
企业员工的行为，划定或制定一些员工能做到、应该正常遵守的国家性法令、法规，单位的规
定、制度、纪律作为考核依据，进行全员考核，凡有扣分现象或者给单位造成重大损失或影响
者直接为试用员工。2.纵向考核法：就是科室负责人或主管领导对所管的每个工作人员的每
天、每项工作根据工作职责进行百分制考核记录，记录采用工作日志的形式，每个工作人员把
每天所干的每项工作从接收到完成进行记录，工作分配人进行评分，日积月累，考核结果
100%者为合格员工，否则可为试用员工。对机关科室的工作人员优秀员工、先进个人的评选
以纵向考核结果为主要参照，加额外劳动价值、贡献考核法和工作服务对象的工作效应评价进
行综合评选，这样使考核者和被考核者形成了以工作实绩为依据的相互负责、相互监督的关
系，既督促、落实了各项工作，又使所评选的结果依然具有科学性和公正性。（三）如果企业
要选拔、任用管理干部，使用上述的考核方法结果，再加上民意测评结果对个人威信的反映，
企业也就不难选出好干部来，同时也可充分体现出企业“为才识用”、“任人唯贤”的良性用人机
制。
绩效考核是企业对人力资源管理的一种科学的、较为复杂的管理工具，但要在国有企业的
发展中发挥出它强有力的作用，并不是笔者所提出的使用上述那些方法那么容易，但也更不是
一些企业和单位以“印象法”为主，简单地拟定几个考核标准考核那么简单。作为使用该办法的
各企业人力资源部门，应根据本企业、本单位的实际情况，认真研究、科学分析，制定出一套
能真正既能激发员工活力，又能促使企业发展的切实可行的绩效考核办法，为企业最终实现发
展目标所服务。