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公司战略如何应对企业文化变革
公司战略如何应对企业文化变革企业文化是一个公司的灵魂，是公司长久发展的重要基础，同时也是企业管理的重要组成部分。
随着社会环境、市场经济和信息技术的日新月异，企业文化的变革已经成为了不可避免的趋势，这对公司的战略调整和发展提出了新的要求和挑战。
本文探讨了公司战略如何应对企业文化变革。
一、了解现有企业文化在企业文化的变革前，公司需先深入了解现有的企业文化，理解企业文化是如何被塑造和形成的。
企业要通过对内部文化的分析和评估，来了解其文化的优势和不足，并针对性的建立长期性的企业文化或者调整现有文化。
这能够帮助企业在变革过程中能够保持连续性，避免企业的运营中断。
二、制定变革计划企业在进行文化变革时，需要制定细致的变革计划。
该计划应当包括变革的步骤、变革的目标、变革实施的人员、时间表和资源分配等。
制定变革计划时，企业需要对企业文化变革后的未来进行预判，并对文化变革途中出现的若干重要问题进行预先规划。
三、采取有效措施变革企业文化需要采取有效措施来实现。
企业可以从以下几个方面进行改善：1.建立开放性的管理文化文化变革的核心是管理文化的改变。
企业需要营造一个开放、互动、平等、积极、自信的企业文化，相信员工的个人发展与企业共同发展是相长相济的。
这样可以使员工更有活力，更加积极地参与到企业的管理和运营中。
2.加强知识管理知识是企业的核心竞争力之一，加强对知识资源的开发利用，提升知识的流通与分享能力，推广知识学习与技术管理是企业文化变革的重要手段之一。
3.提高企业核心价值观企业需要树立自己的核心价值观念，这是文化转型的重要前提。
通过着力营造企业使命、企业愿景、核心价值观等充满吸引力的人文氛围，企业可以聚集更多优秀人才，更好地推进企业的发展。
4.强化组织变革在企业文化变革中，组织结构的变革也是必须要考虑的一个方面。
企业需要结合其自身情况进行定制的组织结构变革方案，转变组织文化建设，形成合理的工作流程和协同机制，并且配备合适的团队和领导力量来实现。
名家论坛：中国企业的战略转型与文化变革
李肃和君创业咨询集团总裁，我国著名管理咨询专家。
中国企业与国际企业的落差二十一世纪，中国企业到底应该关心什么呢？其实就是三个问题。
中国企业关心的第一大问题是管理方面的国际问题。
当小公司真正成长为大公司时，就必须把大公司所有的管理学会，要从制造文化上升到金融文化，金融文化上升到科技开发文化，科技开发文化上升到金融制作文化。
因此，中国企业应该说已经到了打开国际市场后，在管理上要怎么跟国际接轨的问题。
第二个问题是中国企业进入二十一世纪后，碰到一次大规模的产业升级的新机会，中国成为全世界“制造加工厂”之后，资源问题能不能得到解决？所以，现在中国真正最重大的政策就是抓能源、抓资源，这样才能给重大工业创造机会。
第三个问题就是资本接轨的问题。
最近国外的资本如滔滔江水流进中国，国外资本的最主要的一个目标就是中国的成熟产业。
怎样聚集大量的资本，怎样使国际资本得到最大价值的释放，就成为中国企业应该关心的问题。
目前，中国经济在总量上进入了超日赶美的时代，把整个中国带入健康的经济高速发展的环境，是当今中国的头等大事。
如果现在国企大规模的改革，包括经营者持股、民企和国企的改制进程等问题能够得到很好解决的话，中国后十年里必定会有一个很好的环境。
我国企业与国际接轨还有着巨大的落差。
美国近百年的发展曾经有五次比较大的整合、重组、提高的浪潮。
在这五轮里面，实际上是五代企业家进行了五种能力的积累，所以过程是非常漫长的。
实际上每个时期在解决不同的东西，而且是不同类型的企业家在积累不同的能力。
美国一百年的积累，从经验性的经理人积累管理能力到艺术性的经理人积累创新能力，到职业经理人积累品牌能力，再到金融性的经理人积累金融能力，以及到人力资源的经理人去积累文化经验，它完成了整个一百年间的积累。
中国企业说到底就四个发财的来源，然后有十六种变形。
一种是国有来源，垄断国企行政为本的企业，这种企业有很多变形，中联重科就属于这种类型，属于国企转型中比较成功的；第二种就是民营企业家族为本的一批企业，如江浙一带靠制造能力做起来的企业；再一种就是一批求助企业关系为本的企业，很多企业都属于这种类型，这种企业也有很多变形；另外还有一种企业，靠炒股票，再进行重组整合。
企业文化的变革和转型策略
# 企业文化的变革和转型策略## 引言在不断变化和竞争激烈的商业环境中，企业需要进行文化的变革和转型以适应新的挑战和机遇。
企业文化作为组织的核心价值观和行为准则，对于企业的成功至关重要。
本文将探讨企业文化的变革和转型策略，并介绍一些方法来实施和推动企业文化的变革和转型。
## 企业文化的变革和转型策略### 1. 明确变革的目标和愿景企业在进行文化变革和转型之前，需要明确变革的目标和愿景。
这包括确定企业期望达到的文化状态和理想的行为准则。
明确的目标和愿景有助于指导变革过程，并为组织成员提供清晰的方向和目标。
### 2. 进行文化诊断和评估在进行文化变革和转型之前，企业可以进行文化诊断和评估，了解当前的文化状态和存在的问题。
这可以通过员工调查、面谈、文化指标等方式来实现。
文化诊断和评估可以帮助企业更好地理解现状，并为变革制定相应的策略和计划。
### 3. 建立变革的联合团队企业可以建立专门的变革联合团队，由来自不同部门和层级的成员组成。
这个团队负责推动文化的变革和转型，制定变革计划、开展培训和沟通、监督和评估变革进程等。
联合团队具备跨职能和跨层级的视野，能够更好地推动文化的变革和转型。
### 4. 提供变革的培训和支持企业在进行文化变革和转型时，需要提供相应的培训和支持。
这包括培训课程、工作坊、一对一辅导等。
通过提供培训和支持，企业可以帮助员工了解变革的目标和意义，并提供他们所需的知识和技能来适应新的文化要求。
### 5. 建立激励和奖励机制企业可以建立激励和奖励机制，以激励和鼓励员工积极参与文化变革和转型。
这可以包括设立文化变革奖项、提供晋升机会、给予额外的福利和奖励等。
通过建立激励和奖励机制，企业可以增强员工的参与度和投入度。
### 6. 进行持续的沟通和反馈企业在进行文化变革和转型时，需要进行持续的沟通和反馈。
这包括定期的团队会议、员工反馈渠道、沟通活动等。
通过有效的沟通和反馈，企业可以解决员工的疑虑和问题，并及时调整和改进变革策略。
企业战略与企业文化的成功变革,处理好这四方面关系很重要
企业战略与文化的成功变革，处理好这四方面关系很重要企业战略转型，必然伴随着新旧思想的交锋、管理模式的转变、不同价值的交融。
转型期的企业，不仅有“看得见”的业务模式升级和组织架构变革，还有“看不见”的思维模式转向和企业文化转型。
前为“表”、后为“里”，两者相辅相成、不可或缺，可谓是“合则齐美、离则两伤”。
企业文化，是一种被全体员工所认同的价值观，直接决定着员工的思维模式和行为方式，其“存量”和“增量”具有深度的再开发性，以及可转化为其他财富的“增值力”和“扩散力”。
成功的企业文化重塑，需要处理好新因子和旧因子、顶层和基层、硬约束和软环境、整体和个体四个方面关系，具体而言，就是要做到：巩固继承+开拓创新企业在长期发展过程中，积淀并形成独特的企业文化。
在企业发展的不同阶段，企业文化所包含的企业精神及价值观有着不同的时代内涵。
在企业转型期，企业文化体系中依然有符合企业转型发展的部分，也有不合时宜需要摒弃的部分。
要在继承中巩固和创新，找准“变”与“不变”，在现实中扬弃，在开拓中创新，使企业文化引领企业转型发展。
顶层设计+基层实践企业文化重塑不能只靠上层“一厢情愿”，必须把顶层设计和基层智慧、顶层拉动和基层推动结合起来，使转型更具系统性、整体性、协同性。
首先，应从企业发展的战略角度，强化宏观构建和前瞻思考，画出“战略图”“目标值”“路线图”和“时间表”，并依据战略需要，提炼勾勒与企业战略目标相吻合的企业文化，找准关键的新文化因子。
其次，应时时关注基层对转型战略的执行及对新文化因子的吸收情况，倾听基层呼声，不断强化重点文化因子，让基层员工深刻理解企业转型的坚定信心和方向。
值得一提的是，企业管理者在企业文化形成过程中具有强势的引导作用，要以上率下、身体力行，做好企业文化重塑的倡导者、宣传者和践行者。
喊破嗓子不如甩开膀子，管理层的行为是最生动的企业文化宣贯。
管理变革+环境营造由于企业文化存在一定的惯性，员工思维和行为的转变需要一个较长的过程，因此企业转型不会轻松完成，必须进行系统的管理变革。
企业文化的变革与转型
企业文化的变革与转型随着时代的发展和社会环境的变迁，企业在追求长期发展的同时，也不可避免地需要进行文化的变革与转型。
企业文化是一个组织的核心价值和行为准则的总和，它涵盖了企业的信念、价值观、行为习惯以及员工之间的相互关系等方面。
本文将探讨企业文化变革与转型的必要性、挑战和方法。
一、企业文化变革的必要性随着市场环境的变化，传统的企业文化可能无法再适应新的发展要求。
企业需要根据市场需求和战略目标来调整和优化其文化，以保持竞争力和创新能力。
变革企业文化的必要性主要体现在以下几个方面。
1. 增强竞争力：企业文化作为企业的核心竞争力之一，对于企业在市场竞争中的存活和发展至关重要。
通过变革企业文化，企业可以提高员工的积极性和创造力，增强市场竞争力。
2. 适应外部环境：市场环境的快速变化使得企业需要不断调整战略和业务模式，而企业文化也需要相应地进行变革与转型，以适应新的外部环境。
3. 塑造企业形象：企业文化是企业的精神象征，能够反映企业的核心价值观和行为准则。
通过变革企业文化，企业可以塑造良好的企业形象，增强品牌竞争力。
二、企业文化变革的挑战企业文化变革并非一项容易的任务，它面临着一些挑战和难点。
了解并应对这些挑战是企业成功进行文化变革的关键。
1. 员工抵触情绪：一些员工可能对文化变革持怀疑态度或抵制情绪。
他们可能习惯于传统的企业文化和工作方式，对新的文化变革感到不适应或担忧。
2. 组织结构限制：企业文化变革需要跨越各个组织层级和部门，可能受到组织结构限制的影响。
不同的部门和岗位之间存在着不同的利益关系和工作方式，需要统一和协调。
3. 长期性与稳定性：企业文化变革是一个长期性的过程，需要持续的努力和推进。
在变革过程中，可能遇到一些困难和挫折，需要保持稳定和持续地进行。
三、企业文化变革的方法企业在进行文化变革时，可以采取一些方法和策略，以有效地推动变革过程，并取得成功的结果。
1. 领导层的重视和参与：企业文化变革需要得到高层领导的重视和参与。
文化变革如何在企业中有效推进转型战略
文化变革如何在企业中有效推进转型战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业转型已成为常态。
而文化变革作为企业转型战略的重要驱动力，对于实现企业的成功转型起着至关重要的作用。
那么，如何在企业中有效地推进文化变革，以促进转型战略的顺利实施呢？首先，我们要明确什么是企业文化。
企业文化可以理解为企业成员共同遵循的价值观、信念、行为准则和工作方式的总和。
它就像企业的“性格”，影响着员工的思维方式和行为习惯。
当企业决定进行转型时，往往意味着要打破原有的业务模式、组织结构和运营方式。
而如果企业文化不能与之相适应，转型就很可能会遭遇重重阻力。
例如，一家传统制造业企业想要转型为高科技创新型企业，如果员工仍然秉持着保守、注重流程而缺乏创新的文化观念，那么新的业务发展和技术创新就很难推进。
要有效地推进文化变革，高层领导的积极参与和引领是关键。
高层领导不仅要对转型战略有清晰的认识和坚定的决心，还要成为新文化的倡导者和践行者。
他们的言行举止会对员工产生巨大的示范作用。
如果高层领导只是口头强调文化变革的重要性，而自身却依然按照旧的方式行事，那么员工也很难真正相信和接受变革。
同时，企业需要与员工进行充分的沟通，让他们理解为什么要进行转型以及文化变革的必要性。
这不能仅仅是通过几次会议或者文件传达，而是要通过多种渠道、多种方式进行深入的交流。
比如，可以组织员工开展小组讨论，让大家分享对于转型和文化变革的看法和担忧；还可以邀请外部专家进行讲座，为员工提供新的视角和思路。
在沟通的过程中，要倾听员工的声音，了解他们的需求和困惑。
因为文化变革最终要落实到每一位员工的日常工作中，如果他们不能从内心认同和接受变革，那么变革就很难成功。
对于员工提出的合理意见和建议，企业要给予重视并及时反馈，让员工感受到自己是变革的参与者而不是被动的接受者。
制定明确的文化变革目标和行动计划也是必不可少的。
这些目标和计划要与企业的转型战略紧密结合，具有可衡量性和可操作性。
企业战略与组织文化的转型
企业战略与组织文化的转型随着市场形势和消费趋势的变化，企业在适应市场变化和发展的过程中需要不断地进行战略和组织文化的转型。
本文探讨了企业战略和组织文化转型的意义、过程和实现方法。
一、企业战略转型的意义企业战略转型是指在不断变化的市场环境下，企业需要调整和改变自身的战略方向以适应市场变化。
企业战略转型的意义在于：1.适应市场变化。
市场变化速度快，企业需要不断改变自身战略方向以适应市场的需求和趋势，从而保持企业的竞争能力。
2.提高竞争力。
企业战略转型能够引入新的理念和技术，提高企业的生产效率和产品质量，增强企业的竞争力。
3.促进企业创新。
企业战略转型能够激发企业内部的创新意识和创新能力，发掘新的市场机会，开创新的发展领域。
二、企业战略转型的过程企业战略转型的过程包括以下几个阶段：1.市场分析。
企业需要对市场的发展趋势、竞争态势、消费者需求等进行详细的分析，从而把握市场机会和企业的优劣势。
2.制定新的战略方向。
企业需要在市场分析的基础上，制定符合自身情况和市场需求的新的战略方向。
3.资源调整。
企业需要对内部资源进行调整和优化，包括人力资源、技术资源、资金资源等，以支持新的战略方向的实现。
4.团队培训。
企业需要对内部员工进行培训，提高员工对新的战略方向的理解和支持，增强员工的竞争意识和创新能力。
5.实施和监督。
企业需要全面推行新的战略方向，并对实施效果进行监督和调整，确保战略转型的成功实现。
三、企业组织文化转型的意义企业组织文化是企业内部共同的价值观和工作方式的集合，能够影响企业内部员工的行为和态度。
企业组织文化转型的意义在于：1.强化企业核心价值观。
企业组织文化转型能够加强企业核心价值观的传播和实践，增强员工的信仰和价值追求。
2.提高员工满意度。
企业组织文化转型能够创造积极、和谐、宽松的工作氛围，增加员工的幸福感和归属感。
3.促进创新发展。
企业组织文化转型能够鼓励员工敢于创新，不断探索新的发展领域，促进企业的创新和发展。
企业变革与文化
企业变革与文化在当今竞争激烈且充满变数的商业环境中，企业变革已成为常态。
企业为了适应市场的变化、技术的进步以及消费者需求的不断演变，必须不断进行自我调整和创新。
然而，企业变革不仅仅是战略、结构和流程的改变，更是企业文化的重塑与更新。
企业变革的原因多种多样。
市场的波动，可能导致企业的产品或服务需求发生变化。
例如，随着消费者对环保产品的青睐，那些传统的高污染企业就不得不进行变革，研发更环保的生产技术和产品。
技术的革新也是推动企业变革的重要力量。
互联网的普及使得电商迅速崛起，许多实体零售企业不得不转变经营模式，开拓线上销售渠道。
此外，政策法规的调整、竞争对手的压力以及企业内部的发展需求等，都可能促使企业走上变革之路。
企业变革并非一帆风顺，它往往会面临诸多挑战和阻力。
员工对变革的抵触是常见的问题之一。
习惯了原有工作方式和流程的员工，可能会对新的变革感到不安和困惑，担心自己的利益受损或无法适应新的要求。
部门之间的利益冲突也可能阻碍变革的推进。
在资源有限的情况下，不同部门可能会为了争夺资源而产生矛盾，影响变革的整体进程。
还有就是企业文化的惯性。
长期形成的企业文化可能会束缚员工的思维和行为方式，使得他们难以接受新的理念和做法。
在企业变革的过程中，文化发挥着至关重要的作用。
积极、开放的企业文化能够为变革提供有力的支持和保障。
首先，良好的企业文化能够营造创新的氛围。
鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，激发他们的创造力和积极性，从而推动企业在变革中不断探索新的发展路径。
其次，文化有助于增强员工的凝聚力和归属感。
当员工认同企业的价值观和目标时，他们更愿意为实现变革的共同目标而努力，克服困难和挑战。
再者，优秀的企业文化能够促进沟通与协作。
在变革过程中，各部门之间需要密切配合、协同工作。
开放透明的文化能够打破部门之间的壁垒，提高信息流通和合作效率。
然而，要实现企业文化与企业变革的良性互动并非易事。
企业需要采取一系列的措施来推动文化的变革。
企业文化的战略导向与变革实践
企业文化的战略导向与变革实践企业文化是企业在长期发展中形成的一种独特文化氛围和价值观念体系，是企业员工共同的信仰和行为准则。
正确引导和塑造企业文化对于企业的长远发展至关重要。
本文将从企业文化的战略导向和变革实践两个角度探讨如何有效地建设和发展企业文化。
一、企业文化的战略导向企业文化作为组织文化的核心，应当与企业的战略目标相一致，具有战略导向性。
只有将企业文化与战略目标相结合，才能最大限度地激发员工的动力和创造力，实现企业的发展目标。
1. 强调核心价值观核心价值观是企业文化的灵魂，是企业价值观念的核心和准则。
企业应该明确并强调自己的核心价值观，将其融入到日常工作和决策中。
通过核心价值观的引领，员工可以形成共同的认同感和价值观念，从而更加积极地为实现战略目标而努力。
2. 建立积极奖惩机制积极的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，对于员工的行为规范起到了重要的引导作用。
企业应该通过明确的奖惩机制，鼓励员工对于企业价值观念的认同和积极践行，同时对于违背企业文化的行为进行相应的处罚。
这样可以形成一种良好的行为规范，进一步巩固和传承企业的文化价值观。
3. 培育领导力企业文化不仅仅是员工的事，也是领导力的事。
企业领导者应具备良好的领导力，能够通过自己的言行塑造并传播企业的文化价值观。
领导者应当成为企业文化的榜样，引领团队成员朝着共同的目标努力，并激发员工的主动性和创造力。
二、企业文化的变革实践企业文化是动态的，需要根据企业发展的需求进行变革和升级。
对于那些传统企业来说，文化变革尤为重要，它能够促进企业跟上时代发展的步伐，增强企业的竞争力。
1. 鼓励创新思维创新是企业持续发展的源泉，企业应该鼓励员工的创新思维和创新能力。
在企业文化中应该营造出一个积极鼓励和支持创新的氛围，给予员工更多的自主权和发展空间，激发员工的创造力，推动企业的创新发展。
2. 提升沟通透明度有效的沟通是企业文化变革的关键。
企业应该建立起一套高效的沟通机制，确保信息的传递和共享。
通过文化变革实现公司战略转型
［ 关键词 ］ 战略 转型 文化变革 随着 技术更新 速度加快 和经济全球 化时代 的到来 ， 以及消 费者需 求的不断变 化 ， 各行各业 的竞争 日益激 烈 ， 行业格局 的变化 速度不断加 快 。在这种环境 下 ， 企业 进行战 略转型 的周 期 日益缩短 。转型成 功则 生， 不转 型或转型失败则亡 。因此 ， 如何成功管理 战略转 型成了企业可 持续发展 的关键 。 成功 实现战 略转 型是多 方面 因素共 同作用 的结果 ， 括洞察 到战 包 略转 型的需要 、 定转型 的 目标和 战略 、 制 有力推 动转型措施 的实施 等。 但公 司战略转 型中最重要 ， 同时也是 最难 的是 文化变革 。文化是人 们 的核 心价值观 和行为方 式的总和 ， 它影 响甚 至决定 了企 业 中每位 成员 对某 件事情 的认 知 、 态度 和行为 。战略转型需 要企业每 位员工做 出改 变 ， 果没有 文化的变革 ， 如 这种改变 难以发生 、 以持续 。 当转 型遇到 难 挫折 或当初 的热 情过 了之后 ， 人们往 往还是 回到原来 的老路上去 。接 下来 ， 本文对如何进行 文化 变革展 开论述。 谁来发动文化变革 ？ 首先是 哪个 层面上的人来发动 ？文化 变革一定是企业 的最 高领导 者发动 的。为什么呢？约翰 ・ 科特认 为 ： 首先 ， 企业文化 变革 非常困难 ， 要克 服企业文化 自身具有 的巨大惯 性。这就需 要极大 的权力支撑 ， 这 种权力 通常只 能属于公 司最高领导 者。其次 ， 企业 内部 各级机构存 在 着相互依赖性 。这种相互依存 的内部 关系使得企业如果不进行 全局的 改革 ， 就不能对某 一局部 机构进行任 何重大改 革。能实施 这种全 局性 改革 的人只能是公 司的最 高领 导者。 某家 国有企业的案例充分证 明了这一点 。这家企业 的文化是一种 生产导 向型的企业文化 ， 每个人都按部 就班地做事 ， 缺乏 紧迫感 和竞争 意识 ， 无法适应 激烈 的市 场竞争需要 。这家企 业采用 的是事业部 制组 织结构 。其 中一个事业部为 了进行 战略转 型 ， 实施 了重大变革 ， 建立了 种完 全不 同于公司总部 ， 也不 同于其他事业 部的文化 。通过变 革该 事业部业 绩突 飞猛进 ， 为了整个公 司主要 的收入和利 润贡献者 。但 成 随着 变革的不 断深入 ， 事业部不得 不需要 总部资源和 职能管理 的支 该 持， 因为许 多资源 、 权力都掌握在 总部。但文化的 冲突导致该 事业部与 总部进行 沟通和协同时非常 困难 。尽 管该事业部 的领导人 一直试图改 变这 种状况 ， 随着 冲突 日益增加 ， 但 终于突破 了公司总 部的容忍 限度。 随后该事业部被 整合 ， 其领 导人黯然离职。 其次 ， 文化变 革的发动 者是来 自公 司 内部 还是外部 ？文化是 一种 无形 的东西 ， 当我们不在其 中时 ， 我们对 某家公司 的企业文化看得 非常 清楚 。而 当我 们置身其 中 ， 我们所 在企业 的文化却又难 以察觉 。企业 文化所 具有 的这种 当局 者迷旁观者 清的特点 ， 使得从企 业 内部成 长起 来 的高层管理 者很难看 到原有文化 的问题 和变革的需 要 ， 或者 即使认 识到 了也很难摆脱 原有 文化的束缚。 当企 业陷入 重大 危机时 ， 往往需 要通 过空 降兵来发 动变革 。Ｉ Ｍ Ｂ 就是在 空降兵郭 士纳 的带 领下起死 回生 、 塑辉煌 的。外来者 的优势 重 是有 着外部 的视野 ， 眼就能看清该 企业 的文化是什 么 ， 一 有哪些 问题 ， 哪儿 需要改变 。而且他 与该文化没 有任何瓜 葛 ， 以发 动文化 变革时 所 没有情 感上 的负担 。但 外来者 的劣势是势单力 孤 ， 当组 织 内部权 力关 系错综复 杂 ， 原有文化根深 蒂固时 ， 来者发动文化变革容 易遭 到强烈 外 抵制 。尤其 是当企业没有遇到严重危 机时发动文化变革更是 如此。当 Ｇ Ｅ的纳 德利来到家得宝公 司时 ， 家得宝是一 家快 速成长 、 高度 分权 、 管 理相对粗放 的全 球领先 的家居建材 用品零 售商 。当时公 司创 始人认识 到 ， 去 的管理 模式 可 能无 法支 撑家 得宝 未来 的可 持续 增长 。所 以 过 ２ ０ 年家得宝从 Ｇ 高薪聘请 了纳德利 ， ０１ Ｅ 希望他能 改变家得宝的管理模 式， 重塑新 的业务增长平 台。然 而 ， 六年后纳德利却在重重 压力下被迫 辞职 。纳德利 辞职的原 因很多 ， 但其 中一个 重要原 因是 他 的改革 触动 了家得 宝公 司的文化 ， 到了强烈抵 制 ， 而出现 了业绩 不佳 ， 价疲 遭 进 股 软的 问题 。 研究成 功发动企业文化变革 的案例 ， 可以发现 ， 成功 发动文化变革 的领导人 既有来 自企业 内部 的 ， 有来 自外部 的。无论是 哪种情况 ， 也 作 为文化 变革领 导人一定要 具备三大 条件 ： 、 部视野 。能看清企 业文 １外 化 中存在 的问题 和变革 的方 向； 、 ２ 获得 足够的 内部支持 ； 、 强的领导 ３极 力。有发动变革 的勇气 、 慧和让 大家追随的领导魅力 。 智 企业 面临重大危 机时 ， 外来领导者 只要具 备外来视野 和卓越 的领 导才能 即可 。因为危机会让大家相对 容易团结起来支持变 革。但 是当 危机 还没 有出现 ， 只是 出于 萌芽状 态时 ， 发动 文化变 革就不 那么 容易 了 。因为这时企 业的领导人 几乎肯 定是 内部成 长起来 的 ， 受原有 企业 文化 的影 响很深 。所 以， 除 了要能 预见到企 业未来发 展 中的潜 在危 他 机外 ， 还必 须认识 到现 有 的企 业文化 哪些 方面是 不适应 企业 转型 的。 也就是说 他要具 有外部视野 。这一点 非常难 ， 所以很多企 业往往 没有 机会在危机来 临之前发动变革 ， 错过 了最 好的时机。 当然 ， 内部成 长起 来 的领 导人预先 洞察 内外 部环境 的变化和危机 的预兆 ， 并预先实 施战 略转 型和文 化变革 并非不 可能 。海尔从 １ ８ 年到 现在经 历了名 牌战 ９４ 略、 多元化 战略 、 国际化战略和全球化 品牌 战略 四个 战略发展 阶段。在 每个 阶段 ， 都是 张瑞敏带领海尔成功实 现了战略转型 ， 在每个 阶段 也都
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李肃和君创业咨询集团总裁，我国著名管理咨询专家。
中国企业与国际企业的落差
二十一世纪，中国企业到底应该关心什么呢？其实就是三个问题。
中国企业关心的第一大问题是管理方面的国际问题。
当小公司真正成长为大公司时，就必须把大公司所有的管理学会，要从制造文化上升到金融文化，金融文化上升到科
技开发文化，科技开发文化上升到金融制作文化。
因此，中国企业应该说已经到了打开国
际市场后，在管理上要怎么跟国际接轨的问题。
第二个问题是中国企业进入二十一世纪后，碰到一次大规模的产业升级的新机会，中国成为全世界“制造加工厂”之后，资源问题能不能得到解决？所以，现在中国真正最
重大的政策就是抓能源、抓资源，这样才能给重大工业创造机会。
第三个问题就是资本接轨的问题。
最近国外的资本如滔滔江水流进中国，国外资
本的最主要的一个目标就是中国的成熟产业。
怎样聚集大量的资本，怎样使国际资本得到
最大价值的释放，就成为中国企业应该关心的问题。
目前，中国经济在总量上进入了超日赶美的时代，把整个中国带入健康的经济高
速发展的环境，是当今中国的头等大事。
如果现在国企大规模的改革，包括经营者持股、
民企和国企的改制进程等问题能够得到很好解决的话，中国后十年里必定会有一个很好的
环境。
我国企业与国际接轨还有着巨大的落差。
美国近百年的发展曾经有五次比较大的
整合、重组、提高的浪潮。
在这五轮里面，实际上是五代企业家进行了五种能力的积累，
所以过程是非常漫长的。
实际上每个时期在解决不同的东西，而且是不同类型的企业家在
积累不同的能力。
美国一百年的积累，从经验性的经理人积累管理能力到艺术性的经理人
积累创新能力，到职业经理人积累品牌能力，再到金融性的经理人积累金融能力，以及到
人力资源的经理人去积累文化经验，它完成了整个一百年间的积累。
中国企业说到底就四个发财的来源，然后有十六种变形。
一种是国有来源，垄断
国企行政为本的企业，这种企业有很多变形，中联重科就属于这种类型，属于国企转型中
比较成功的；第二种就是民营企业家族为本的一批企业，如江浙一带靠制造能力做起来的
企业；再一种就是一批求助企业关系为本的企业，很多企业都属于这种类型，这种企业也
有很多变形；另外还有一种企业，靠炒股票，再进行重组整合。
所以总的来讲，中国企业
属于先天不足，在不规范的条件下，他的四种来源、十六种变形都没有形成美国公司通过
一百年积累的能力。
因此，无论是管理、技术创新，还是我们的市场品牌能力、金融运作
能力和文化提升能力，都需要一个企业同时去完成这五种类型的积累。
所以，中国企业面
对国际一百年积累起来的大公司，我们是需要补五课，这五课都需要补完，你才能真正成
为国际大公司。
中联重科这样的公司，基础达到了，完全可以成为国际大公司，但决不要
以为我们的课补完了，我们与国际上落差一样存在。
国企转型过程中的文化变革
国有企业改制实际上是一个系统转型，换句话说，产权制度的变化导致它整个决
策体系和管理体系的全面变化。
这种全面变化碰到最深层的问题就是一个文化问题。
文化
实际上是科学管理的内容，是和整个管理体系结合在一块的，是管理思想的一种特殊的提炼，因此文化其实是一个决策文化、控制文化、经营文化和行为文化。
中国企业总体来讲是没有成型的文化，都需要进行文化改造。
国有企业长期形成
的管理，总的来说不是团队文化，不是强有力的团队。
实际上，中国不论是民营企业改制
还是国有企业改制，改完产权以后，只是一个过渡的产权，还需要在未来的运营过程中，
在提高自己竞争力的过程中，不断地再改制、再调整，重新建立一种中国式的文化和企业
本身带有特色性的文化，然后把各国优秀文化集于一身，这样才能避免企业文化的格式化。
如果你不按这套思路来，还是走原来的路，很可能改制就是你的末路，所以改制是一个企
业进天堂和下地狱的入口。
所以从另一个角度讲，中国企业从国企转制过程中的文化变革，实际上是我们所有的企业需要研究的大问题，变过去了，就形成了核心竞争能力，没变过
去就面临着死亡。
而在文化的变革过程中也并不是照抄，要进行自己的创新，将自己经典
型的历史和国外各种文化杂交，进行各种创新，才能使改革一步步推向市场的彼岸。
文化是领袖个性的一种表现。
一个最好的领袖会在自己的经营过程中不断调整企
业的文化。
所以领袖个性和传统之间关系是在一条特定的狭窄的线里面去进行他自身想要
达到的变革，而传统习惯和领袖个性之间能不能达到统一的最重要的标尺是内部关系。
所
谓内部关系就是领袖不断地想变革，不断地想超越传统，而传统的习惯势力不断地抵抗。
因此，文化的整个内涵就在于传统和领袖个性之间怎么样通过内部关系的变革来提升文化、变革文化，把文化与经营活动更好地契合在一块。
文化说到底首先是一种理念。
当领袖的个性想要变革内部关系的时候，首先在理
念层次会发生各种各样的碰撞。
而理念在一个企业里面首先是经营团队的理念，在理念层
里面主要是上层的意志，然后层层往下贯彻，最后形成制度，所以高层的理念影响制度。
这种制度在转化的时候会马上出现问题：这种制度跟整个员工的习惯在变革线上是适应线
还是冲突线？适应就进入良性线，不适应就进入冲突线。
我们现在改制完后，面对的是大规模的战略提升，而这种战略提升面对的是很多
传统的习惯。
我们的核心团队怎样在内部形成一致的东西，然后让它进行制度化转化、员
工行为转化、市场形象力和实用力的转化。
一系列的制度都要接受文化检验，我们很多传
统文化在变革的过程里面要检验具体的操作环节，这种检验导致企业要么走向天堂，要么
走向地狱。
因此国有企业转型过程就是一场文化变革的过程。
改制文化的提升
改制文化的提升问题，总的来讲，首先要研究一个企业的发展历史，梳理清公司
到底有多少好的文化和坏的文化，然后在梳理历史的基础上，要研究企业坐标，公司以谁
为坐标，坐标形成的文化基础、文化特色到底是什么。
坐标研究完，就研究核心价值，到
底有什么核心价值，核心价值怎么表述的，核心价值是从哪来的。
核心价值一定要和战略
相接，把我们的核心价值搞明白，把我们的使命战略搞明白，把我们的企业精神贯穿在里面，然后落实到每个人的行为标准里面，这样的企业就会在整个下一步的变革里面，真正
顺着一个新的思维走向成功。
企业文化并不是仅仅看就可以了，更重要的是在于怎么样操作，怎么样推进，所
以理念的传播、组织的保证、实施的过程在企业文化的推进过程中是起重要作用的。
在人
力资源规划的过程中，一定要考虑文化，这个公司文化适合什么样的人，要根据文化、根
据战略发展需要去研究，把什么样的人储备起来，既能跟自己的文化默契，又能做事。
从
这个角度讲，一场改制之后的文化变迁、管理体制的变迁和战略的变迁，实际上是通过预
算管理，通过整个管理体制的重新调整来出现变异系统的。
能把最好的管理推进到位，这
在于要建一套特定的机制，把一种全新的战略、全新的机制、全新的文化引进去，然后才
能把我们的企业从市场经济的彼岸引到这个国际化提升的彼岸。
因此，从这个意义上讲，
改制企业的操作流程，实际上是一种智力文化、操作文化的过程。
中联重科是中国最优秀的企业之一，战略到位了，领导的思维也到位了，整个重
组并购形成的文化融合的基础和方法也是到位的，金融运作和资本运作也很漂亮，但是我
们应该在形成的积极经验的基础上，走出成功的阴影。
因为中国正在发生根本性的变化，
我们从原有的竞争格局走向国际竞争的时候，谁不走出历史成功的阴影，谁就不可能达到
市场运作的彼岸。
公司改制成功只是改革的起步，未来的道路非常长，我们只有齐心协力，在一种全新的文化基础上、在改制的基础上继续推进一场文化变革，用文化变革推进我们
所有领域里面的管理改革和管理提升，造就一个国际化的大公司。