历史,重组及企业架构
联想集团的组织结构变化
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机 职能型 简单型
创业时期
成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期
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•1 •2 •3 •4
资本层面的战略决策权 业务层面的战略决策权 具体产供销经营权 具体操作权 发展时期 初创期 成长期 总部的职权 1、2、3、4 1、2、3 4 3、4 2、3、4 中层的职权
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－2004
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• • • • •
组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 调整的主要两个原因
联想集团组织结构的发展与变革
第1小组：何XX 付XX 蔡X 吉XX
程X 曹X 李XX
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一、历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班 子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。 • 2011-11-2 柳传志卸任联想集团董事长 CEO杨元庆兼任
1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。
现代企业组织结构的演变与优化
现代企业组织结构的演变与优化近年来，随着科技的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，现代企业在不断地进行组织结构的调整与优化，以适应快速变化的环境。
本文将介绍现代企业组织结构的演变过程，以及在不同形势下所采取的优化策略。
一、依据功能划分的传统组织结构过去，企业常采用的是传统的功能分工式组织结构。
该结构将企业按照不同的职能划分为相应的部门，例如人力资源部、市场部、财务部等。
每个部门独立负责特定的任务，实现工作的高效分工。
然而，这种组织结构存在很多弊端。
首先，由于各部门相对独立，存在信息的壁垒。
不同部门之间信息的流通不畅，导致信息孤岛现象，影响企业整体决策的准确性。
其次，部门之间的协作存在问题。
由于职能划分明确，各部门往往只关注自己的利益，而忽视了整体协调与合作。
这导致了决策协调困难，进一步影响了企业的运营效率和灵活性。
二、过渡期的矩阵式组织结构为了解决传统组织结构的问题，一些企业开始尝试引入矩阵式组织结构。
矩阵式组织结构是在传统结构的基础上增加了项目组织的概念，通过项目团队的设置，将跨部门协作推向了一个新的高度。
这种组织结构的优势在于，能够充分发挥个体专业能力和创造力，促进员工之间的协作与交流。
同时，项目团队的设置也提高了部门之间的合作效率，加强了信息共享，加快了决策速度。
然而，矩阵式组织结构也存在一些问题。
首先，协调困难。
由于项目团队具有临时性和灵活性，项目需求频繁变化，导致组织结构的调整和协调工作相对复杂。
其次，权责不清。
在矩阵式组织中，一名员工可能同时接受多个经理的指挥，权责边界模糊，容易出现任务与权责不匹配的情况。
三、现代化的网络式组织结构随着信息技术的普及和互联网的发展，现代企业逐渐转向了网络式组织结构。
网络式组织结构强调以信息为纽带，融合企业内外部资源，形成一种开放、协作的组织形态。
首先，网络式组织结构强化了信息共享和沟通渠道。
通过使用企业内部的信息管理系统和互联网技术，各部门、团队和员工之间可以实时交流和协作，提高了决策的准确性和灵活性。
公司组织架构的演变与调整
公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。
本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。
一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。
这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。
这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。
然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。
二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。
矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。
这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。
矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。
然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。
三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。
平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。
平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。
平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。
然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。
四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。
网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。
网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。
然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。
历史、重组及企业架构
1.業務歷史1.1業務里程碑本集團迄今為止發展的主要里程碑如下：年份事件╱里程碑2002年本集團的首要附屬公司柏雅思顧問（亞洲）有限公司於香港註冊成立，提供軟技巧能力培訓課程業務我們首間「樹仁薈」品牌直營培訓中心設於香港旺角，提供樹仁薈的People Impact Program課程（目前稱為EQ課程）2005年我們聘請了美國華盛頓的一間大學的解剖及神經生物學系教授全職擔任總裁，提供培訓和商業諮詢並協助我們改進課程2007年我們授權香港一間中心特許經營者，並簽訂首份課程特許經營協議2008年我們聘請了另外四名於全球知名大學任職的教授兼職擔任我們的專業學術顧問，就我們的課程之成效提供客觀及獨立觀點並協助我們改進課程我們於中國成立了資優樂園，標誌著我們踏足中國市場的第一步我們授權第一間中國特許經營者，並簽訂了首份IQEQ課程及資優博士課程的特許經營協議2010年我們榮獲香港南華傳媒之「2010年優質教育培訓機構」2011年我們榮獲新加坡Franchising and Licensing Association之「2011年度最佳國際特許經營者」2013年我們授權新加坡第一間區域發展商及一間澳門的中心特許經營者2014年我們的新加坡區域發展商授權首間次級特許經營者2015年我們被香港的一間公共媒體推薦為2015年最注目Playgroup 2016年我們分別授權阿聯酋及美國的區域發展商2017年我們授權菲律賓一間區域發展商及緬甸一間次級特許經營者2018年我們授權澳洲一間區域發展商1.2過往特許經營中心下表載列特許經營中心的過往變動：截至12月31日止年度已開業的特許經營中心數目已停止營業的特許經營中心數目於年末的特許經營中心數目2007年1–1 2008年1–2 2009年2–4 2010年9211 2011年7315 2012年179 2013年8710 2014年15619 2015年61114 2016年5316 2017年4515 2018年3216 2019年（直至最後可行日期）––16往績記錄期間前特許經營中心的變動本集團自2007年起採納特許經營業務模式。
从谷歌重组，看阿里史上最大组织变革的逻辑
2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。
阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。
集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。
集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。
放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。
2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。
梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。
他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。
2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。
重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。
此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。
Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。
行业并购重组组织架构
行业并购重组组织架构引言行业并购重组是企业发展中常见的一种战略组织行为，旨在通过合并、收购等方式整合资源，增强企业竞争优势。
组织架构是重组过程中不可忽视的重要因素，它涉及组织层级、职能配置、工作流程等方面的设计，对于重组后企业的有效运营至关重要。
本文将通过讨论行业并购重组组织架构的重要性、设计原则以及实施步骤等方面，探讨如何建立合理、高效的组织架构，为行业并购重组提供有益的指导。
重组组织架构的重要性正确的组织架构设计可以帮助企业充分发挥各个部门的协同作用，实现资源优化配置，并为企业赋予更高的竞争力。
在行业并购重组中，合理的组织架构设计能够将两个或多个企业的优势整合起来，形成协同效应，实现整体价值的提升。
重组组织架构的重要性主要体现在以下几个方面：1.资源整合与优化：合理的组织架构可以将原有企业中重复或冗余的部门进行整合，避免资源浪费，并实现资源优化配置。
通过合理的资源整合，企业可以实现规模效应，提高生产效率和利润率。
2.决策与执行效率的提升：科学合理的组织架构可以明确岗位职责和权限，加强部门间的协作和沟通，提高决策的准确性和执行的效率。
决策更加迅速和灵活，可以更好地应对市场的变化和竞争的挑战。
3.激发员工潜力：组织架构的合理设计可以激发员工的工作激情和创造力，提高员工的工作积极性和归属感。
员工在明确岗位职责的基础上，能够更好地发挥自身的专长和能力，为企业创造更大的价值。
重组组织架构的设计原则在行业并购重组中，建立合理的组织架构需要遵循一些设计原则，以确保其有效性和可持续发展。
1. 设定明确的组织目标组织架构设计的首要任务是确立明确的组织目标，这有助于为组织设计提供明确的方向和目标。
组织目标应该与企业战略相一致，能够明确指导各个部门的工作，并与企业价值观相契合。
2. 细化职能和责任细化职能和责任是组织架构设计的基础，它能够明确各个部门的职责和权限，避免冲突和混乱。
在重组组织架构设计中，应对各个职能进行分析和划分，保证每个部门都能够明确自身的工作职责和目标。
历史、重组及企业架构
1,483,560,095
Synergy
– 85 –
(e)
Green Spring 2019 1 14
TW-Asia
Artus 19,800 100,000 500,000 19,800 Green Spring TW Asia 7,200 Green 7,200 6,300 75,000
Green Spring 250,000 TW-Asia 3,000
2005 Artus (i) (ii)
2009 TW-Asia Vietnam 2009 11 TW-Asia
3 TW-Asia Vietnam 2013
2005 2009
Artus
2013
TW-Asia
2015 PPVC
– 79 –
2017 9001 2018 2015 PSPC ISO 14001 2015
2018
6
10,000
20% 5,500.00
1,750.00
750.00 TW-Asia Artus (e)
Green Spring
(b) 2018 7 6 50,000 1.00 49,999 10,000 8,750 3,750 27,499 1
– 83 –
55% 2,000.00 1,750.00 750.00
27,500 17.5% 22,000 40,000 2,000 Green Spring Green Spring 19 27,500 Green Spring 17.5% 7.5% 2,000.00 Green Spring
1,750 2018 5 30 50,000
1.00 50,000 8,750 3,750 55%
资产合并重组后的组织结构演变历程
英国钢铁公司资产合并重组后的组织结构演变历程英国钢铁公司（BSC）是名列世界500强企业排行榜的一家大集团公司，位居世界大钢铁企业第三位，仅次于新日铁公司和浦项综合制铁公司。
1995年，英国钢铁公司的钢产量为1574万吨，销售收入达到110.3亿美元，排名世界500强第404位。
资产规模为124.3亿美元，投入产出比高达1:0.89，当年利润为12.16亿美元，与浦项的盈利额近乎相当，比新日铁高出一倍半多。
1996年，英国钢铁公司的钢产量进一步增加到1612万吨，比上年增长了24%，而销售收入和利润的增幅分别达到了114.61和14.92亿美元，在世界500强企业中的排名前移到第389位。
英国钢铁公司是30年前经由政府行政干预而组建起来的大型国有企业。
伴随着大规模的资产合并重组，管理组织结构在适应内部条件和和外部经营环境变化中作了及时的调整、改革，使企业在日趋激烈的国际市场竞争中保持和强化了自己的实力。
英国钢铁公司的组织结构革经验，对于正在加快推行大公司、大集团战略的中国企业集团无疑会具有重要的参考价值。
（一）60年代：合并创立初期的地区群部结构形式1967年，英国工党政府把拥有210家子公司（其中海外子公司48家）的14家大公司，合并为国有的英国钢铁公司（BSC）。
4家最大的钢铁公司，通过国有化形式，组成了英国钢铁公司（BSC）。
组成BSC的这14家大钢铁公司，共占英国粗钢产量的90%和钢铁销售量的2/3。
据合并前的报表统计，14家大公司共拥有资本14.09亿英镑，总产值估计超过10亿英镑，雇员27万人。
它们的合并使英国钢铁公司成为当时欧洲最大的钢铁企业。
通过广泛的实体性合并形成的英国钢铁公司（BSC），继承了39家粗钢生产子公司的财产，其中21家被完全合并。
BSC同时还是其他许多子公司的所有者，这些子公司分布在英格兰的北部和中部以及苏格兰和威尔士等地区，从事粗钢、铸铁、钢产品的生产经营，还涉足一般工程机械、化学、砖瓦和塑料行业。
优化行业并购重组的组织架构与流程
风险识别：并购 重组后，对潜在 风险进行全面分 析和评估
风险评估：对识 别出的风险进行 量化和定性评估
风险应对：制定 针对性的风险应 对措施，降低风 险影响
风险监控：持续 监控风险状况， 及时调整风险管 理策略
并购重组的绩效评估与改进
绩效评估的方法和指标
财务指标：如净利润、毛利率、现金流等， 用于评估并购重组后的财务表现。
层级扁平化： 通过减少管理 层级，缩短决 策周期，提高 组织效率和响
应速度。
关键岗位设置： 明确关键岗位 及职责，确保 核心能力的传
承和发展。
组织架构优化的风险控制
风险识别：对潜 在风险进行全面 分析和评估
风险评估：确定 风险大小和影响 程度
风险应对：制定 针对性的风险控 制措施
风险监控：持续 监控和评估风险 状况，及时调整 控制措施
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优化行业并购重组 的组织架构与流程
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
汇报时间：20X-XX-XX
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并购重组的流程 管理
并购重组的背景 和意义
并购重组后的整 合与协同
组织架构的优化 设计
并购重组的绩效 评估与改进
单击添加章节标题
并购重组的流程管理
并购重组的基本流程
交易结构设计：确定交易方 式、融资方式及风险控制措 施
制定并购计划：明确并购目 的、策略及预期结果
目标选择与评估：对潜在目 标公司进行尽职调查，评估 其价值与风险
谈判与签约：与目标公司及 相关方进行商业谈判，达成
一致并签署协议
交割与整合：完成交易的交 割手续，开始对目标公司进
企业架构发展历史和各大模型简要介绍
什么是企业架构（EA）？(2008-09-27 11:24:20)企业架构企业架构（EA，Enterprise Architecture）作为将组织战略目标映射到IT总体目标的蓝图设计，是西方发达国家政府广泛使用的顶层设计方法。
1．企业架构的发展史1987年，John Zachman在IBM Systems Journal上发表名为A framework for information systems architecture的文章，提出企业架构的初步概念。
Zachman理论发展到今天，称之为“企业架构框架”（EAF，Enterprise Architecture Framework），简称为“Zachman框架”，Zachman也被公认为企业架构领域的理论开拓者，现有的企业架构框架大都由Zachman 框架派生而来。
1996年，美国国会通过“Clinger/Cohen 法案（又称信息技术管理改革法案）。
该法案指出政府部门缺乏展现、协调和管理整个信息系统建设、使用、维护的总体框架，授予行政管理和预算局（OMB）很大权力来强制实行一些标准，以“分析、跟踪和评估行政机构在信息系统方面进行的所有大规模投资的风险和成效”。
尽管“Clinger/Cohen法案”从未提及企业架构的概念，OMB 还是将此法案解释为对整个美国政府采纳企业架构的强制性要求。
1999年，美国联邦CIO委员会发布了FEAF（ Federal Enterprise Architecture Framework）。
“Clinger/Cohen 法案”所使用的术语“IT架构”（IT Architecture），现在被解释为企业架构（Enterprise Architecture）。
如今，OMB 已要求每个政府机构都要开发一个企业架构框架，并要证明如何使该企业架构框架与 FEAF 保持一致。
如美国国防部开发了DoDAF，美国财政部开发了TEAF，美国环保署开发了EPAF，等等。