岗位价值评估方案范文大全优选16篇
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案岗位价值评估方案是指通过对岗位工作内容、工作要求、工作贡献和市场市值等进行综合考量，对岗位价值进行评估的一种管理工具。
岗位价值评估方案有助于确定岗位的薪酬水平、晋升路径、人员配置等，以保证组织内部岗位的公平性和一致性，同时也有助于提高员工对组织的满意度和归属感。
以下是一个岗位价值评估方案的示例。
第一步：收集岗位信息首先，需要对所评估的岗位进行详细了解，并收集相关的岗位信息。
这些信息包括岗位的职责、工作要求、绩效指标、工作环境、专业知识和技能要求等。
同时，还需要了解该岗位在市场上的薪酬水平和竞争态势。
第二步：制定岗位评估标准制定岗位评估标准是评估过程中的关键步骤。
评估标准应该基于岗位的职能和对组织价值的贡献程度。
常用的评估标准包括工作复杂度、责任级别、决策权、影响力、工作成果等。
标准的制定应尽可能客观、具体、透明，以确保评估结果的公正性和可操作性。
第三步：评估岗位价值通过对各项评估标准进行定量或定性评估，计算得出每个标准的得分，并乘以相应的权重。
然后将各项评估标准的得分加总，得到岗位的总分。
总分较高的岗位表明其在组织中的价值相对较高。
第四步：制定岗位薪酬和福利水平根据岗位的总分，结合市场薪酬调查数据，制定相应的薪酬水平。
薪酬水平应与岗位的价值相匹配，既要满足员工的期望，也要符合组织的财务承受能力。
此外，还可以根据岗位的总分和发展潜力，规划岗位的晋升路径和福利待遇。
第五步：实施和监控评估方案评估方案的实施需要组织内部各相关部门的配合和支持。
同时，还需要建立一个监控机制，定期对评估方案进行检查和修正。
监控的内容包括岗位的变化、市场潜力的变化以及评估方案的有效性等。
第六步：结果沟通和反馈评估结果需要及时进行沟通和反馈，向员工解释评估的依据和过程，并引导他们理解和接受评估结果。
如果员工对评估结果存在异议，组织可以提供申诉渠道，进行重新评估或查证。
总之，岗位价值评估方案是一个综合考量岗位价值的管理工具，通过明确岗位的价值和贡献，帮助组织合理制定薪酬政策、晋升路径和人员配置，提高组织的效益和员工的满意度。
岗位评价模板
简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,完成组织内部的分配公平。
岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采纳肯定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的根底上，对企业所设岗位需承当的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。
岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承当者的奉献与工资酬劳有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比拟，确定企业工资等级结构的过程。
岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。
因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。
工作分析主要是包含了“工作描述〞和“工作标准〞两个方面的内容，而“岗位评价〞是在前面两个环节的根底上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，完成薪酬内部公平性提供依据。
特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象岗位评价的中心是“事〞不是“人〞。
岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估量。
作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有肯定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业治理。
由于岗位的工作是由劳动者承当者的，虽然岗位评价是以“事〞为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。
2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程在岗位评价过程中，依据事先规定的比拟系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。
这样，各个岗位之间也就有了比照的根底，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。
3.岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比拟法等4种根本方法，才能对多个评价因素进行精确的评定或测定，最终做出科学评价。
岗位评价通用模板
岗位评价（通用模板：数据和系数需与企业实际结合）一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
企业需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
岗位价值评估实施方案
岗位价值评估实施方案岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础，同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提，为确保公司岗位分析的有序开展，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。
一．岗位分析的目的对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析，确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书，为公司定岗定编提供依据，同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。
二．岗位分析范围公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。
三．岗位分析内容岗位分析的主要内容包括：部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等，从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。
四．岗位分析方法岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法，同时辅以访谈法想结合。
五．岗位分析步骤、时间及人员安排1.工作分析项目小组成立及其架构（1）为确保工作分析按计划高效有序的开展，成立项目小组，并明确相应责权。
具体结构如下：（2）工作分析项目小组成员组成及职责分工2.工作分析的步骤及人员时间安排六.工作分析调查问卷工作分析调查问卷问卷填写须知一、问卷填写目的：1．这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。
这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。
2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。
二、填写原则：1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。
三、填写方法：1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力行政部联系。
2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。
岗位说明书及岗位价值评估
岗位说明书及岗位价值评估一、岗位说明岗位名称：XXX职位所属部门：XXX部门汇报对象：XXX下属人员：XXX工作职责：1. 负责XXX工作的规划、组织、实施和监控，确保工作按时完成；2. 负责XXX相关事宜的沟通和协调，保持良好的内外部沟通合作；3. 分析、解决和处理工作中的问题，提出改进措施并推动执行；4. 维护和更新相关数据和文件，确保其准确性和完整性；5. 制定和执行相关工作流程和操作规范，提高工作效率和质量；6. 参与XXX项目，提供相应的支持和协助；7. 完成领导交办的其他临时任务。
任职要求：1. 本科及以上学历，专业不限；2. 具有XXX相关工作经验，熟悉相关业务流程；3. 具备良好的沟通协调能力和团队合作精神；4. 具备较强的责任心和抗压能力；5. 具备良好的分析问题和解决问题的能力；6. 熟练使用办公软件，包括XXX等。
二、岗位价值评估1. 岗位的重要性及关联性：该岗位在组织架构中扮演着重要的角色，负责XXX事务的规划、组织和实施，对于保证工作的正常运行和高效完成具有重要意义。
同时，岗位与其他部门和岗位之间存在密切的关联，需要与相关人员进行良好的沟通和紧密的协作，以促进整体工作的协调和顺利推进。
2. 岗位的工作成果及贡献：通过负责XXX工作的规划、组织、实施和监控，岗位能够保证工作按时完成，提高工作的效率和质量，为组织的发展和运行做出了积极贡献。
岗位的工作成果直接影响着组织的工作效益和业绩，对于实现组织的战略目标具有重要作用。
3. 岗位的技能要求及专业性：成功履行该岗位需要具备一定的专业知识和技能，例如XXX相关的工作经验、良好的沟通协调能力和团队合作精神等。
岗位还要求具备一定的问题分析和解决能力，能够及时应对工作中的挑战和困难，推动问题的解决和工作的改进。
4. 岗位的发展空间及晋升机会：通过不断的学习和工作经验的积累，岗位人员有机会在技术和管理方面不断成长和进步。
岗位人员可以通过参与项目和协助领导完成临时任务等方式，展示个人能力和工作成绩，为自己的职业发展和晋升创造更多的机会。
职位评估范本
附件一职位评估手册范例一、职位评估概述1.职位评估方法介绍职位评估是对职位的责任大小、工作强度、知识技能条件等特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。
它的特点如下：一是“对岗不对人”，即职位评估的对象是企业中客观存在的职位，而不是任职者；二是职位评估衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值；三是职位评估是先对性质相同的职位进行评判，然后根据结果再划分出不同的等级。
2.职位评估的原则与四大要素（1）职位评估的原则A．标准化的原则：职位评估的对象就是衡量劳动者所消耗的劳动大小的依据以及职位评估的技术方法和特定的程序或形式作出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。
B．实用原则：职位评估还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。
C．针对职位原则：职位评估时只针对职位，而不是针对职位的人。
（2）职位评估的四大要素职位评估的四大要素分别是知识技能、工作责任、工作强度和工作环境。
二、职位评估模型1.职位评估模型介绍职位评估模型基于企业各职位共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的重要作用在于解决不同职位的可比性。
3.职位评估模型职位评估模型见表1表1职位评估模型4.要素评分（1）知识技能知识技能中各要素的具体分值见表2（2）工作责任工作责任中各子要素的具体分值如表3所示。
表3工作责任中各子要素分值表（3）工作强度工作强度中各子要素的具体分值如表4所示。
表4 工作强度中各子要素分值表（4）工作环境工作环境中各子要素的具体分值如表5所示附件二任职资格能力评估模型。
公司岗位价值评估方案
与组织文化建设的协同
岗位价值评估是公司人力资源管理工作的重要组成部分 ，需要与其他模块协同配合。例如，在招聘时需要考虑 岗位价值评估结果，制定相应的招聘策略；在培训时需 要针对岗位价值评估结果，制定相应的培训计划；在绩 效管理时需要结合岗位价值评估结果，制定相应的考核 标准和激励措施等。
06
结论与展望
02
岗位价值评估方法
评估方法介绍
岗位价值评估也称为职位评估或岗位 评估，是通过一定的方法对岗位的价 值进行评估和衡量，以确定岗位在组 织中的相对价值。
岗位价值评估可以帮助企业了解各岗 位对企业的贡献程度，进而为薪酬分 配、职业发展等方面提供依据。
评估流程
确定评估对象
明确需要进行价值评估的岗位，通常是对组 织结构中的各个岗位进行评估。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、整理和归 纳，确保数据的准确性和完整性。
数据分析与评估
数据分析
运用统计学和数据分析方法，对收集到的数 据进行分析，了解岗位的工作量、贡献度、 风险等因素。
价值评估
根据数据分析结果，对每个岗位的价值进行 评估，确定其相对价值和重要性。
结果应用
将岗位价值评估结果应用于薪酬体系设计、 绩效考核、人才招聘等方面，以实现公司的 战略目标。
推广应用
将岗位价值评估结果应用于员工的薪酬调整、职业发展等方面，进 一步推动公司的人事管理制度的完善和发展。
加强员工参与和监督
在未来的评估过程中，应加强员工的参与和监督，提高评估过程的 透明度和公正性，增强员工的归属感和认同感。
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员工参与与反馈
员工参与
在岗位价值评估过程中，应鼓励员工积极参与，了解评估标准和流程，提供相 关的建议和意见。员工的参与有助于提高评估的公正性和透明度。
岗位评估方案(DOC)
岗位价值评估方案为实现科学规范的人力资源管理，明确的体现不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。
本方案通过对公司所有岗位的相对价值给予公正合理的分析及客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。
第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、独立性原则参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。
第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。
2．建立薪酬分配的客观基础岗位价值评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。
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录入后，需要将打分数据进行统计学的处理，处理步骤如下：a)将某个岗位的某个具体评价因素下所有的岗位评估专家打分收集，然后进行排序；b)去掉一个最高分和最低分，计算平均值；c)计算相对标准差和变异系数，判断这个岗位的这个评估因素是否需要重新打分；d)点数这个岗位有多少个因素需要重新打分，判断是否是岗位需要重新打分。
判定标准如下：一个岗位的具体评估因素得分的相对标准差一般不应超过30%且变异系数不超过80%，否则这个岗位的这个评估因素需要重新打分；如果一个岗位评估结果中有三个及以上的因素需要重新打分，则这个岗位的所有因素都需要重新打分。
这里的内容，大家只要知道怎么操作即可，我们也不讲解为什么，至于更深的关于统计学的知识，比如正态分布、0-1分布等等内容，我们就不在这里一一介绍了。
有兴趣的朋友，可以自行寻找相关方面的数学知识来学习研究。
岗位价值评估方案第二篇岗位价值评估的准备工作。
首先，评估什么呢？岗位，那么必须要有岗位说明书，否则，大家对不同岗位的认识偏差太大。
我们在上一节中已经详细的介绍了工作分析的内容，在此我们就不再啰嗦。
其次，谁来评估呢？公司内部专家。
谁是公司内部专家呢？在企业中工作1年以上，企业的情况比较了解，各个层级的人员均应该参与，各个序列的人员也均应该有人参与。
公司内部专家的数量一般在12-18人之间，数量太少，不利于结果数据的统计分析处理，数据太多，实际上会降低评价结果的质量。
为何会这么说呢？因为越低岗位层级的员工，其理解其他岗位的能力也越差，而越高岗位层级的员工，其理解其他岗位的能力也越好。
原则上，每个企业的中高层都应该参加成为公司内部专家组成员，而基层员工代表（或职代会人员）则有2-3人即可。
再次，以什么作为尺度来评估呢？其实，也就是岗位评估工具的选定问题。
岗位评估工具很多，都能够确定不同岗位的价值贡献排序，其中最著名的方法有三、28因素法（附件7-（2）国际职位评估法（附件7-（3）和三因素法（附件7-（4）。
这三种方法，在世界500强和大部分中国企业都应用的很广发且效果都非常好，其科学性毋庸置疑。
下面我们简单介绍一下这三种方法：劳工部28因素法（图7-7）评价因素全面，因素也最多，因素定义清晰，分级少，打分容易，应用非常成熟，操作比较方便。
从过往的经验来看，评价工人岗位时区分度不大，同时环境条件权重低，评价标准简单，没有考虑体力劳动的劳动强度。
图7-7 劳工部28因素评估法国际职位评估法（图7-8）评价因素比较全面，采用多维度坐标转换确定评价因素得分，考虑企业的组织规模、收入规模和企业经营的性质。
与28因素一样，环境条件分数低，评价标准比较简单，不考虑工作量或工作强度。
适用于中高层岗位时，效果更加明显。
图7-8国际职位评估法海氏三因素（图7-9）评价因素少，操作简单，而且适用于企业所有岗位，也就是相比28因素和IPE适用范围更广。
虽然对管理诀窍\人际技能考虑考虑较细，但是因为评价因素较少而不全面，特别是岗位性质和环境，评分的指标度在相对分的时候不好把握。
图7-9海氏三因素评估法第四、准备培训材料。
这个内容就不用多少了，管理顾问的基本功，至于企业如果想自己做，慎重啊。
第五、确定标杆岗位。
我们知道岗位评估工具给定的是因素定义与分级表，相当于直尺的刻度，而标杆岗位则是刻度中的一些关键点。
如果有了关键点的刻度，就比如直尺的整厘米位置，评估工具就相当于直尺的整毫米位置。
在这种情况下，有助于在正式打分的过程中，将岗位快速定位，然后再找细微差别，从而提升评估效率。
标杆岗位一般选定5-10个，可以按职级或组织层级从高到低排列。
第六、撰写岗位评估方案。
岗位评估方案（附件7-（1）主要对岗位价值评估做一个整体的简单介绍，界定参与的人员，以及相关人员的工作任务。
岗位价值评估方案第三篇平凡岗位诠释人生价值人们常说：人若生不逢时，没赶上英雄辈出的时代，即便竭尽所能，终是难以扬名天下。
是啊，生于和平年代，大多数人从事着极其一般的工作，我们真的很平凡。
但我要说，为何伟大不能寓于平凡之中，平凡的我们一样能高扬起头，因为平凡中，我们一样能够奉献。
在我的身边，就有这样的好同志。
一位平凡的员工，一个与金玉普惠共舞的普通人员，她是一个53岁的中年妇女，他体型有些微胖，身材有些矮小，他敬业奉献，执德守诚。
在他看来，工作岗位就是自己干事创业的舞台、实现人生价值的平台。
无论是日常工作，还是急难险重任务，他都积极发扬“白+黑”、“5+2”的实干精神，勤于学习、勤于实践、勤奋工作，从没有让领导安排的工作延误，一直以高度的责任感和一流的工作为领导、为基层提供高质量的服务。
他总是把工作放在第一位，从不计较个人名利、得失，无私付出，无怨无悔。
崇尚实干苦干、崇尚任劳任怨，舍小家顾大家，为了工作曾经数次早来晚走。
当有人问起他：“在平凡的岗们上怎样实现人生价值”？他总是坚定的回答：心有多大，舞台就有多大。
一个人的价值取向决定人的奋斗目标，也是人生进步的动力所在。
既然我选择了这样的工作，选择了销售工作，做为总部的“中枢神经”，那么我就要把自己的理想、信念、青春、才智毫不保留地奉献给这庄严的选择，让我们把对祖国的热爱，对社会的热爱，对生活的热爱，对家庭的热爱化为一种动力投入到自己的工作中！这种爱让我们会义无反顾地选择敬业。
岗位价值评估方案第四篇在自己的工作岗位上实现自身价值做为我来说，主动工作也成为必须。
牢记“事业在本职，奉献在岗位”，追求“在岗位中实现自身的价值”。
美国标准石油公司第二任董事长阿基勃特成功的故事让我深受启发：阿基勃特在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”，在书信及收据上也不例外，他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。
”于是他邀请阿基勃特共进晚餐。
后来，洛克菲勒卸任时，阿基勃特成了第二任董事长。
阿基勃特的主动为他的成功铺平了道路。
作为我，更要具备种脚踏实地的务实态度，一种积极主动的责任心，一种为全局考虑的合作态度。
正是这些品质，才能让在自己的工作岗位上实现自身价值，从而无愧于自己美丽的人生。
每个人都有自己的理想、愿望，从大的方面说是大理想、人生观，从小的说是自己的目标、追求。
我认为一个人离不开物资生活，是有一个生存问题，但是，作为一个人不能光为物质而生存，应把做好本职当作人生追求，把岗位当作自己的志向、抱负和人生价值。
现在单位为我创造了很好的机会，个人与组织是紧紧相连，我应该报效单位和报答关心我的人。
每一个人都有自己的人生追求，而人生追求也会不断发展，与时俱进。
我的人生追求踏实、具体，那就是认真做好自己的每项工作，在平凡的舞台上，实现岗位价值评估方案第五篇为了深化学校人事制度改革，建立健全聘用制度和岗位管理制度，实现学校人事管理的科学化，规范化和制度化。
根据国家和省关于事业单位岗位设置管理的政策要求和《省人事厅，省教育厅关于印发〈江苏省高等学校岗位设置管理实施意见〉的通知》（苏人通[20XX]113号）精神，结合我校岗位设置方案及实际情况，制定本实施方案：一、指导思想通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，实现由身份管理向岗位管理的转变，由固定用人向合同用人转变，调动学校各类人员的积极性和创造性，促进学校事业的发展。
二、基本原则坚持科学设岗，宏观调控的原则;坚持优化结构，精干高效的原则;坚持按岗位聘用，合同管理的原则;坚持平稳实施，稳步推进的原则。
三、设置岗位情况（一）管理岗位名称，等级，数量管理岗位总数243个，占学校岗位总量的17、5%。
其中：五级以上46个，六级39个，七级78个，八级51个，九级29个，十级0个。
1.学校领导岗位8个。
其中：三级职员2个，名称分别是院党委书记，院长;四级职员6个，名称分别是院党委副书记，院纪委书记，副院长;2.内设机构领导岗位77个。
其中：五级职员38个，名称分别是机关各职能部门处长，系（院）党委书记等;六级职员39个，名称分别是机关各职能部门副处长，系（院）行政副院长等;3.其他管理岗位158个。
其中：七级职员78个，八级职员51个，九级职员29个，十级职员0个。
（二）专业技术岗位等级，数量及结构比例学校正高级，副高级，中级和初级专业技术岗位比例按15：30：47：8设置;专业技术正高级岗位中的二级，三级，四级之间的比例为1、3、6;副高级岗位中的五级，六级，七级之间的比例为2、4、4;中级岗位中的八级，九级，十级之间的比例为3、4、3;初级岗位中的十一级，十二级岗位之间的比例为5：5、1.高级专业技术岗位470个，占专业技术岗位比例45%。