心理契约在员工关系管理中的作用
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
略论基于心理契约的知识型员工的管理
理和行为状态。知识型员工管理中的心理契约 ， 虽
然不能像经济契约那样 明确告之双方应有 的责 在知识 经 济迅 猛 发展 的时代 ，知识 和信 息 的 任 ， 但实际工作 中， 员工以勤奋、 敬业 、 上进 、 互助、
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协作 、 忠诚 、 现企业形象 等方 面奉献 给企业 ； 体 企 重要方 向之一就是“ 组织文化的创造和渗透” 。员 业则 以理解 、 信任 、 怀、 关 公正 、 协商 、 培训 、 安全 、 福利等方面回报于企业员工。这种具有双向性 、 平 等性特点的心理契约 ，使得企业 和员工都成为契 约的主体。只要双方积极进行有效的沟通 ， 尽量领 会对方对 自己的心理期望 ，就能使知识型员工的 工作热情和积极性得以充分 的发挥和提高。 （ ） 利于增 强企 业组 织 的凝聚 力 三 有 由于知识 型员工群体具有相应 的知识 结构 、 工管理 中的心理契约 ，同样需要在企业组织文化 的氛围中进行、 达成和维持 。企业组织文化中良 好 的企业精神 、 企业工作作风和企业形象 ， 为全体员 工打造了强大的精神支柱 。这既是企业组织 内凝 聚力的根基 ， 也是构建心理契约的基础。当然 ， 企 业 良好组织文化 的营造 ， 一是要坚持把“ 科学的发
［ 关键词 ］ 心理契约 ； 知识经济； 知识型 员工 ［ 作者简介］ 万新安 ， 武汉理工大学党委宣传部 ， 究方向： 研 企业文化 ， 湖北 武汉 ， ０７ ４ ００ ３ ［ 中图分类号 ］ ２２ ２ Ｆ７． ９ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号 ］０７ ７２（０８０－ ０６ ００ １０—７３２０ ）３ ０７— ０２
终都需要知识的载体——知识型员工来实现。企
业 知 识 型 员 工 就 是 指 那 些 经 过 了系 统 的 专业 训
心理契约：企业与员工关系新模式
与员工双赢 的战略合作伙伴关 系 。 个人
与组 织 共 同成 长 和 发 展 。 业往 往 与 员 企
工签订 了《 劳动合 同》 但是很少有企业 ，
与 员 工 签 一 份心 理 契 约 。 研 究 表 明 ， 心
期报 酬； 过渡型 ， 没有详细的任务 。 雇主
提 供 短 期满足将直 接导 致 员工满意
明确 ， 而且雇主提供长期报酬 ： 系型 ， 关
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石之上 ， 企业 的一 切经营管理活动都 围 绕如何 正确发 挥人 的能力 。这里 的能 力 ，指有益于企业的合理生存发展 、 社
定 需要和有效激励方式。 励的形式分 激
的维 系 越来 越难 以凭 借 权 力 。 资 双 方 劳
为精神和物质 的。 精神激励 用以满足心
理上 的需要 ， 物质激励 用以满足生理上 的需要 。由于物质是人 类生存 的基础和 基本 条件 ， 衣食住行是人 类最基本 的物
质 需要 ， 这种意 义上说 。 质 利益对 从 物
的契约 关系越来 越变得更像盟约关 系。 柔 性管理本 质上 是一种 以人 为 中心 的 管理 ， 要求用柔性 的方式去管 理和开发
予肯定 和激励 ， 有利 于生产 、 使 有益 于
社 会的行为得到社会。 的承认 。 达到定 向 控制 的 目的， 其强化 ， 使 这样就 能维持 其动机 。 促进这些行为的保持和发展。 管理柔性化 的心理契约 ， 往往产 生 事半功倍的效果。 随着知识经济时代 的 到来 ， 来的金字塔式管理所带来 的刚 原 性管理 开始 柔性化 ，这 其 中的原 因在 于， 知识 经济 时代条件 下 ， 资双方 的 劳 关系将发生革命性变化 。 这乃是人力资 源管理从刚性转向柔性的物质原 因。 原 来 的强制与命令 越来 越难 以奏效 ， 威 权
实现员工关系管理优化的方法_员工管理
实现员工关系管理优化的方法_员工管理word实现员工关系管理优化的方法_员工管理在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。
现代员工关系强调以员工为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。
随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。
企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。
中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。
他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。
第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。
员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。
从“心理契约”视角看人力资源管理
的关 系 既存 在着 相 互矛 盾 的一 面 ， 存 在着互 也
利 共生 的一 面 。可 以说 ， 业 不 仅 是组 织 内部 企 凝 聚 力 的基 础 和建 设 心理 契 约 的基 础 ， 是员 也
力 和工作 积极性 就会得 到极 大 的发 挥 。如果人 力资 源管理 工作对 不适 当的管理措 施不 能及 时 调整 和 完善 ， 会 导致 组 织 与员 工心 理 契 约 的 就
第 １ 卷第 ４期 ２ １１ ７月 ０ １年
ＪＵＮ Ｌ Ｆ Ｕ Ａ ＡＳ Ｅ Ｉ Ｖ ＣＴＯＡ Ｃ ＮＣＬＣＩ． Ｅ Ｏ Ｒ Ａ 湖南大众传媒职业技术学 院学报 Ａ ＯＪＧ Ｏ Ｈ Ｎ ＮＭ Ｓ Ｍ Ｄ Ｏ ＡＩＮ Ｌ ＥＨ Ｉ Ａ Ｔ Ｆ
Ｖ】 ｌ ｏ ０１ Ｎ． Ｊ ４ ．
［ 关键 词］ 一理契约 ； ｔ Ｌ ， 人力资源 ； 管理 ［ 中图分 类号 】 Ｇ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号 ］ １ １ ５５（０１０ － ０４一 ２ ６ — ４４ ２１）４ ０７ ｏ ７
黎 叔 的 那Biblioteka 句 “ 十一 世 纪 什 么 最 贵？ 人 二
才 ！道 出 了企 业在 新 世纪 的竞 争 中 ， ” 已经 由过
动 的第 一 目标 ， 力资 源 管理 工作 也 往往 将重 人
点放 在对 客 户 的服 务上 ， 略 了企 业 最重 要 的 忽 资源—— 员 工 。 只有 在 以人 为 本 理 念 的指 引
这是 当前人力 资源管 理 的难 点和 重点所 在 。
一
下 ， 视人力 资源 开发 、 工心理 需求 和硬件建 重 员 设 ， 理契 约才能 真正发 挥 自身 作用 ， 心 激发员工 的工 作 热情 ， 他们 更 加关 心 企业 的生存 和发 使 展 ， 升组织凝 聚力 和员工 队伍 的凝 聚力 ， 提 使企 业 管 理 向更 高 的水 平 和层 次迈 进 ， 管理 职 能 让 得 到全 面发挥 ， 而有效地 稳定 员工 队伍 。 从
基于心理契约的企业员工关系构建
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ： ｅ ｍｐ ｌ ｏ ｙ ｅ ｅ ｒ ｅ ｌ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｈ ｉ ｐ ； ｐ ｓ ｙ ｃ ｈ ｏ ｌ ｏ ｇ ｉ ｃ ｌ ａ ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ
１ 问题 的提 出
员 工 关 系 管 理 理 论 已 经 经 历 了一 百 多 年 的 发
业人 力 资 源 管理 机制 中具有 重要 的现 实意义 。
展， 大体经历 了从 劳资关 系到员工关系的两个 阶段 ， 实现 目标从缓解劳资矛盾向实现组织和员工双赢发 展 ，解决方式从依靠法律法规 向依靠企业内部显性 规章和隐性 的企业文化 、 心理契约过渡。现在的企业 竞争 战略 已经从 以资本 、 规模 、 技术为 中心 ， 发展 到 以人力资源为中心整合各项资源的阶段 ，而健康 和
的生产 和运 营效率 ， 从而提高企业 的核心竞争力 。首先 阐述 了员工关系和心理契约概念 内涵 ， 以及心理契 约对 员工关系的影 响， 进一 步阐述了它们在实现企业战略 目标过程起到 的重要作 用 ， 最后对构建基 于心理契约的企业员工关系进行 了探讨 。
关键词 ：员工关 系 ； 心理契约 中图分类号 ： Ｃ ９ ３ ６ 文献标识码 ： Ａ
２ ５ （ ４ ） ： ９ ０ ９ ２
Ａｕ ｇ ． ２ ０ １ ３
文章编号 ： １ ０ ０ ２ — ２ ０ ９ ０ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ４ — ０ ０ ９ ０ — ０ ３
基 于 心理 契 约 的企 业员 工 关 系构 建
韩 光鹤 ， 单 忠纪 ， 温明 明
（ 黑龙江八一农垦大学经济管理学院 ， 大庆 １ ６ ３ ３ １ ９ ） 摘 要： 人力 资源管理研究表明 ， 健康和谐的员工关 系不仅能够提高人力资源 Ｅ ｔ 常管理的效率和质量 ， 而且能够提高企业整体
什么是心理契约如何建立良好的心理契约
什么是心理契约如何建立良好的心理契约在我们的日常生活和工作中，常常会与他人形成各种各样的关系，比如与家人、朋友、同事、上司等等。
在这些关系中，除了明确的书面或口头约定外，还存在着一种看不见、摸不着，但却对关系的质量和稳定性有着重要影响的东西，那就是心理契约。
那么，到底什么是心理契约呢？简单来说，心理契约就是指在人际交往中，双方在内心深处对彼此的期望和责任的一种隐性约定。
它不是通过正式的合同或协议来明确的，而是基于双方的感知、理解和信任而形成的。
比如，在一个工作团队中，员工可能期望得到领导的尊重、支持和公平的待遇，而领导则期望员工能够忠诚、努力工作并且有创新精神。
这些期望虽然没有被明确写下来，但却是双方在潜意识中认为应该存在的。
心理契约的重要性不言而喻。
当双方的心理契约得到满足时，关系往往会更加和谐、稳定，双方的满意度和忠诚度也会更高。
相反，如果心理契约被违背，就可能会导致关系的紧张、冲突甚至破裂。
比如，如果员工觉得自己的努力没有得到应有的认可和回报，就可能会产生消极情绪，工作积极性下降，甚至可能会选择离职。
那么，如何才能建立良好的心理契约呢？首先，要进行有效的沟通。
沟通是建立心理契约的基础。
只有通过坦诚、深入的沟通，双方才能了解彼此的期望和需求。
在沟通中，要注意倾听对方的想法和感受，不要急于表达自己的观点。
同时，也要清晰地表达自己的期望，避免模糊和歧义。
比如，在面试新员工时，企业应该向员工清楚地介绍公司的文化、价值观、工作环境和发展机会，让员工对未来的工作有一个清晰的预期。
其次，要保持诚信和信任。
诚信是建立良好心理契约的关键。
双方要遵守承诺，做到言行一致。
如果因为某些原因无法兑现承诺，要及时向对方解释和道歉，并采取措施弥补。
信任则是在诚信的基础上逐渐建立起来的。
只有当双方相互信任时，心理契约才能更加稳固。
比如，领导要信任员工的能力和工作态度，给予他们适当的自主权和发展空间；员工也要信任领导的决策和管理方式，积极配合工作。
心理契约
Rousseau认为心理契约特性，
通常有以下几点： 1.心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因
为时间的改变而产生变化。 2.每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。 3.利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且
这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及之个体间会改善彼此之 间的关系，藉以获得期望的结果。 4.心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个 体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约(Schalk and Freese,1993)。
雇员对心理契约违背行为的认知与雇员不良行为存在 高度正相关；
而与积极的雇员行为和态度成高度负相关
一、心理契约的概念发展
沙因（1980）认为，心理契约可以定义为：“……在每个组织成员 之间，各种管理者之间和组织内的其它人之间始终运作着的不成文的 规定的期待。”
心理上契约的本质是关注无形的期待。 直到最近几年，学者认为心理契约不仅指期待而且含有允诺的和相互
1.员工与组织各自对彼此交换 关系的期望相互配合的程度。
2.双方对于实际上交换内容的 约定。
组织和员工彼此间的交换关系 的期望配合的好，则会对于工 作士气的提升和员工在组织中 的表现有所帮助。
心理契约的型态
心理契约包含多变的诱因或贡献，MacNeil 的合约预示论被用来做 为心理契约的分类。MacNeil 主张契约有两种型态
内容
过程
经济方面 金钱
（惩罚）纪律上的程序
心理方面 额外努力的回报
商谈的权利
显然，雇佣的任何契约特征都是工作与金钱的互换。然而，那里 也有其它的契约方面。
个体期待与组织期待比较
期待和义务（责任），不论是经济上还是心理上的都是双向度的。 个体的期待，组织也有对个体的期待，如下所示：
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心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。
当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。
这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。
二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。
当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。
良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。
三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。
组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。
良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。
四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。
当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。
同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。
五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。
而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。
当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。
相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。
因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。