管理学组织设计
管理学组织设计的原则
管理学组织设计的原则
1、定义明确的职责：
有效的组织设计应明确定义组织角色和部门职责，以使组织之间相互尊重并分清
责任，合理安排工作，提高组织的运营效率。
2、结构完备的权限：
适当的权限分配是管理学组织设计的重要原则之一，使权力也给予正确的利益让
大家尊重，同时赋予必要的把控，维护组织的统一。
3、合理的分配负荷：
为了减轻工作压力，管理组织设计也要合理地将任务分配到组织中的每个部门，
并对被分配任务的人员采取恰当的考核机制，保证完成任务有效性。
4、严格的管理措施：
除了提高组织的运营效率，管理学组织设计还要加强管理，严格维护组织的统一，防止各种败局出现，严把反映组织活动的准则和控制方法，使组织的运作更加规范、高效。
5、员工有效参与：
管理学组织设计还要让员工有效参与到组织的管理活动，及时反馈和分享组织的信息，可以有效激发员工的积极性，积极参与组织管理与运营，从而提高组织整体的运营能力。
6、促进沟通与协调：
促进沟通和协调也是管理学组织设计的重要原则。
各部门之间有效的沟通，及时沟通信息，及时掌握工作时间，从而减少交换过程中的成本，提高效率与效能。
协调的作用在于确保各部门之间的和谐，减少不一致性，提升组织的成功率和效率。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
马工程管理学：第6章 组织设计
提高组织成员在决策中的参与度 加强信息共享，避免小道消息蔓延 关心成员工作、生活状况，正确引导 鼓励管理者参与非正式组织活动，树立 权威 营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
层级整合：组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不 同集权程度的各层级之间的权责关系。
管理幅度与管理层次之间的关系：反比例
组织设计中的授权问题
分权 权力在组织系统中分配 主体是组织 对象是部门或岗位，内容全面
分权具有恒久性
授权 将权力授予下属和参谋，代为履行职责 主体是拥有职权的管理者 对象是具体人员，内容局限在上级管理 者的部门职权 授权可以长期性也可以灵活性
组织设计中的授权问题
授权含义：工作任务安排、权力转移、明确责任
和绩效
决定
对决策结果负责
并不承担决策结果的责任
（1）都是组织管理者，为组织目标服务
联 （2）参谋为直线提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
系 （3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置
（4）直线和参谋角色可以转换
直线与参谋的关系
直线和参谋产生矛盾的原因：
• 统一指挥影响参谋作用的发挥 • 直线对参谋的轻视和抵制 • 参谋不尽职 • 参谋过高估计自身的作用
48
15
管理人员与一般人员的比例 1:23
1:16
1:8
技术人员比例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂化程度
低
高
低
总体结构
有机
机械
有机
组织设计的原则
第一，目标一致原则 第二，分工（优缺点）与协作原则 第三，有效管理幅度原则 第四，权责对等原则 第五，柔性经济原则
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型