浅析战略绩效评价

浅析战略绩效评价 ——结合案例思考 一、背景 自20世纪80年代末90年代初以来，经济全球化迅猛发展，已成为当今世界经济发展的不可逆转的大趋势。而跨国公司则是经济全球化的主要载体和推动力量。跨国公司依靠其雄厚的资金、先进的技术和管理优势，实行全球投资，进行跨国、跨地区、跨行业的生产和经营，推动全球资源的优化配置，使世界经济日益紧密的联系在一起。跨国公司经营涉及不同国家的政治、货币、税收、文化等因素，在经营过程中往往要面临一些特殊问题，其面临的环境及经营目标的复杂性就对绩效评价产生更严格的要求。 传统的经营业绩评价已难以满足跨国经营的战略决策需求。这必然要求推出一种能够全方位评价企业经营业绩、供众多信息使用者决策参考的企业经营业绩评价体系，于是战略绩效评价逐渐走入人们的视野。企业战略绩效评价作为现代企业有效的监控手段和管理手段，尤其是对跨国公司这样经营管理相对复杂的公司类型就显得尤为重要，不仅是企业自我监督、自我约束、自我评价的重要手段，也是现代战略管理背景下企业为实现战略管理目标，实施战略计划的重要管理工具。随着企业国际化经营的深入开展，组织规模不断扩大，组织结构也日益复杂，传统的以财务指标或价值指标为基础的企业经营业绩评价的局限性日显突出。 二、财务绩效评价及其局限性

1、财务绩效评价的发展历程 在19世纪以前，企业绩效评价基本采用观察性业绩评价方法，19世纪工业革命以后，企业绩效评价基本采用统计性业绩评价方法，设置了一些指标，但基本与财务会计无关，只是统计性的。从20世纪开始，企业绩效评价基本采用财务绩效评价方法，由此进入了财务绩效评价的时代。从20 世纪开始，西方财务学者对企业财务绩效评价方法进行了比较深入而系统的研究。1928年，美国的亚历大·沃尔创立综合比率评价体系，解决了财务指标之间的权重问题。大约在1919年，杜邦公司创立的以投资报酬率为中心的杜邦财务分析体系，解决了集权组织企业内部财务控制问题。但是，随着企业规模的扩大，分权组织使投资报酬率的技术性缺陷暴露出来，部门目标与整体目标不协调。20世纪五六十年代，美国通用电气公司创立的剩余价值弥补了投资报酬率指标的缺陷。 但是，上述的财务绩效评价方法，不管是基于财务基础的财务指标、杜邦分析体系，还是基于价值基础的EVA都只包含财务方面的绩效指标，都未包括非财务绩效指标，因而不能全面反映企业经营情况，在应用过程中具有很大的局限性，具体表现在以下几个方面：  重视短期利益 以财务为主的传统的绩效评价过分重视取得和维持短期财务结果，助长了企业管理者的急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期的战略目标，而只重视短期利益，以致于企业在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，投资过少。因此，对于今后为企业创造未来价值而采取的行动，财务绩效评价方法不能提供充分的指导。另外，财务绩效计量的是一种短期业绩，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。 以利润指标为例，其一直是企业财务绩效评价的重要指标。若以利润指标对企业绩效进行评价，则会导致“一切向利润看齐”的思想，管理层就可能不会支持研究开发，因为这项支出会降低当前的利润，并且这项支出也有较大的风险，见效期很长，但是，在目前以创新为导向的市场环境下，这种短期行为会对企业造成致命伤害，不利于企业的持续发展。  忽略企业的无形资产 财务绩效评价是以现行财务报表为基础的。基于货币计量，财务报表只能讲述企业有形资产的故事。但是，随着企业价值创造模式的转变，无形资产在企业中发挥的作用越来越大，创造的价值越来越多，使企业未来的增长得以实现。但是，财务绩效评价并没有对此进行反映，在这一方面，财务绩效评价明显滞后。 信息时代要求企业拥有无形资产以提高企业竞争力，实现长远发展，但是以往的会计模式和单一的财务指标评价业绩的按部就班，只能反映部分、不全面的企业绩效状况，这就在很大的程度上影响到了绩效评价结果的科学性和合理性，势必会影响到企业管理层的正确决策。  强调事后控制 财务绩效评价是以现行财务报表为基础的。基于历史成本原则，财务报表只能讲述企业过去的“故事”，从而，以现行财务报表为基础的财务绩效评价只能说明企业过去做得怎么样，强调的是事后控制。基于权责发生制和历史成本基础的财务报表，只是对企业过去已经发生的经营活动的部分反映，一些对企业未来可持续发展有着重要影响的因素难以进入财务报表。 在当前这样一个信息时代的大背景下，企业要投资于顾客、供应商、员工、产品工艺、技术革新等诸多方面，才能完成企业战略目标，对于指导和评价完成这一过程，以财务指标为主的企业绩效评价的作用显然是非常有限的。  缺乏可操作性 财务绩效评价方法过分局限于财务领域，只是对结果的一种评价，并没有对整个企业的经营管理过程进行评价。同时，财务指标只是企业经营的最终结果，对企业的绝大多数成员来说是一种抽象的价值指标，没有反映财务指标的内在驱动因素，所以，即使企业部门或个人知道各自应实现的财务目标，但还是无法明确应从哪些方面、依据哪些手段来实现。  忽视非财务指标方面的内容 财务绩效评价过分注重企业绩效评价的财务价值方面，而忽视了非财务方面评价。但是，随着竞争环境越来越复杂，尤其是对于跨国公司来说，企业决策者对经营决策的信息需求越来越多，因此像市场占有率、顾客满意度、产品质量控制等非财务指标就尤为显得越来越重要。 综合以上所述，正确评价企业的绩效，准确地把握企业未来的发展趋向并为企业决策提供依据，是企业的内部管理和客观发展要求决定的。在当今全球一体化的激烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。而传统的以财务指标为主体的绩效考核体系主要侧重于企业的财务性衡量指标，关注企业的短期效益目标，已越来越不能满足现代企业管理发展的要求，尤其是面临经营环境更加复杂的跨国公司，其在一定程度上已经限制了企业长远、稳定发展，存在很大的局限性。 这就需要一套科学的以战略为导向的战略绩效评价方法对企业进行正确的评价，以实现企业的可持续发展。战略绩效评价的两个主要方法是平衡计分卡和标杆法，战略绩效评价通俗点说，可以是“想得到什么，就评价什么”，从这一观点来看，战略绩效评价能更好提供决策有用的信息，下面就来探讨一下战略绩效评价。

三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的基本框架 所谓平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多角度平衡评价的一种业绩评价系统，又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学的管理系统。从整体上讲，平衡计分卡包括了两方面的内容：用财务指标反映企业过去经营行为的综合结果；用顾客、内部业务流程、学习与成长这三个非财务指标来反映企业未来财务绩效的动因，来补充财务指标，从而确保了企业绩效评价的全面性和科学性。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。平衡计分卡的这种结构思路可以帮助企业管理者从以下四个重要方面来综合考察企业的经营情况：  财务维度 尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评估手段有诸多的不足，但并不等于要将其完全废除。财务指标不仅是企业最终的追求和股东最看重的层面，也是企业存在的物资保证，还是平衡计分卡所有其他方面的目标与指标的核心，其他各个维度的结果最终还要体现在这个维度上，企业在其他各个维度的改善只是实现财务维度目标的手段，平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。从财务的角度看，企业的绩效评价通常从盈利能力（总资产报酬率、净资产报酬率等）、偿债能力（流动比率、资产负债率等）、发展能力（销售收入增长率等）和营运能力(存货周转率、应收账款周转率等)四个角度来进行。  顾客维度 在市场经济条件下，客户是企业的生命根基，决定了企业的努力是转化为成果还是付诸流水。想要获取长远的、出色的财务或价值基础的绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，平衡计分卡要求指标能够反映真正与客户有关的各种因素，主要包括：市场份额、顾客满意度、顾客获利能力、顾客留住率和获得率、顾客关注度等。  内部业务流程维度 企业要想保住顾客，就要看服务和产品质量，而这就取决于内部业务流程，内部业务流程反映了企业完成各项工作的能力，从价值链一般模式出发，可将其划分为研究与开发过程、经营过程和售后服务过程，再将每个过程设置指标来评价，如生产进度、生产成本、费用、合格品率、人工生产率等。  学习与成长维度 企业的学习与成长是为前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量，是这四个方面最基础的。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长，而企业学习的主体是员工，就要造就企业员工自觉学习的氛围。该维度采用的主要指标为员工满意程度、员工素质等。 2、通过案例来谈一下平衡计分卡：

联想作为一家实力较强的跨国公司，其总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。在2004年12月8日，联想发生了一件大事，即宣布收购IBM全球PC 业务部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。下面就联想并购后连续几年的情况从四个维度的相关指标进行战略绩效评价，从而也能看出此次并购对联想的影响。 （1）财务指标 联想集团于2005年5月完成对IBM PC业务的并购交易，该部分自2005年开始计入联想集团财政年度报告。相关财务指标见下表：