经验总结—精益运营系统
精益运营案例
精益运营案例
精益运营是一种通过不断改善和优化运营流程，以实现高效、低成本和高质量的目标管理方法。
以下是一个关于精益运营的案例：
某电子产品制造公司在生产过程中遇到了一些问题，包括产品质量不稳定、生产周期长、生产成本高等。
为了解决这些问题，公司决定采用精益运营的理念进行改进。
首先，公司进行价值流分析，确定了产品从原材料到最终交付给客户的整个生产流程。
通过这个过程，公司发现了许多不必要的环节和浪费，如物料等待、运输延误等。
在识别出这些问题后，公司制定了一系列改进措施：
1. 原材料采购的精细化管理：公司与供应商合作，制定更加合理的采购计划，以减少原材料的库存和浪费。
2. 生产过程的优化：公司重新设计了生产线，简化了工艺流程，提高了生产效率。
同时，公司还引入了一些自动化设备，以减少人工劳动和人为差错。
3. 品质管理的强化：公司加强了对产品品质的监控和控制，设立相关的品质检测和反馈机制，以及不断改进的方案。
4. 提高员工参与度：公司鼓励员工提出改善意见，并积极参与精益运营项目。
员工的积极性和参与度的提高，为公司的改进活动提供了重要支持。
通过以上改进措施的实施，该公司的生产效率得到了大幅提升，产品质量得到了保障，生产周期缩短了，同时成本也降低了。
通过精益运营的实施，公司实现了运营的精细化管理，进一步提升了竞争力。
2024年精益生产总结报告
2024年精益生产总结报告一、引言精益生产是一种持续改进的管理方法，旨在通过消除浪费和提高生产效率，实现企业的高效运营和持续发展。
2024年，我们公司将精益生产理念贯彻于企业的各个层面，取得了显著的成果。
本报告将对2024年公司的精益生产实践进行总结，以期对未来的发展提供借鉴和指导。
二、核心成果1. 浪费的大幅减少：2024年，我们公司注重通过消除各种浪费来提高生产效率。
通过精益生产的方法论和工具的应用，我们成功降低了生产过程中的变动时间、待机时间和翻修品比例等各方面的浪费。
与去年相比，浪费的总量减少了30%以上。
2. 生产效率的提升：通过引入精益生产的原则和方法，我们实施了一系列的生产流程优化措施，包括价值流程图、5S整理、瓶颈分析等。
这些措施有效地提高了工作效率和工序间的协调性，为公司提供了更高的生产能力和更短的生产周期。
与去年相比，我们的生产效率提升了20%以上。
3. 品质控制的改善：在2024年，我们公司注重通过精益生产手段提升产品质量。
我们实施了全员参与质量管理的方法，通过建立自检、互检和专检的步骤，来确保产品在每个环节都符合质量标准。
目前，我们的产品缺陷率已经降低到了历史最低点，得到了客户的高度认可。
三、成功经验1. 建立精益文化：我们公司注重在组织层面建立精益思维和文化。
通过加强员工的培训和教育，提高员工对精益思想的理解和认同，形成了团队合作、持续改进的氛围。
同时，我们注重激励和奖励优秀的精益生产实践，培养了一批懂得精益思维的骨干力量。
2. 持续改进：我们认识到精益生产是一个持续不断的过程，需要不断地寻找和消除各种浪费。
在2024年，我们不满足于已取得的成果，而是继续推进和深化精益生产的实践。
通过设立专门的精益改善小组，定期审查和改进生产过程中的问题，我们不断地提高了生产效率和产品质量。
3. 跨部门协作：我们公司注重通过跨部门的协作来实践精益生产。
在2024年，我们加强了与供应链、销售和服务团队之间的沟通与合作。
企业运营制度,提升精益运营能力
企业运营制度,提升精益运营能力
企业运营制度是指企业在运营过程中，为了实现企业目标和提高运营效率，而制定的一系列规章制度和管理流程。
提升精益运营能力则是指通过优化企业的运营流程，减少浪费，提高效率，从而提高企业的竞争力。
以下是一些提升精益运营能力的方法：
1. 建立标准化流程：标准化流程可以帮助企业减少错误和浪费，提高工作效率。
例如，企业可以制定出一套标准的生产流程，所有的员工都按照这个流程进行操作，这样就可以避免因为操作不当而导致的错误和浪费。
2. 引入精益管理：精益管理是一种以消除浪费为目标的管理方法，它强调通过持续改进，提高企业的运营效率。
企业可以通过引入精益管理，对运营流程进行持续的优化和改进。
3. 培训员工：员工的技能和知识是影响企业运营效率的重要因素。
企业应该定期对员工进行培训，提高他们的技能和知识，使他们能够更好地完成工作。
4. 使用信息技术：信息技术可以帮助企业提高运营效率，减少浪费。
例如，企业可以使用ERP系统，对生产、销售、库存等进行统一管理，这样就可以减少因为信息不准确或不及时而导致的错误和浪费。
5. 建立激励机制：激励机制可以激发员工的工作积极性，提高他们的工作效率。
企业可以根据员工的工作表现，给予他们相应的奖励，这样可以激励他们更加努力地工作。
6. 实施持续改进：持续改进是精益管理的核心理念，企业应该建立一个持续改进的机制，不断地对运营流程进行优化和改进，以提高运营效率。
2024年精益改善活动总结
2024年精益改善活动总结一、活动目标2024年，我们公司开展了一系列的精益改善活动，旨在持续提升我公司的运营效率和质量水平，进一步改善员工的工作环境和工作经验，提高客户的满意度和忠诚度。
经过一年的努力，我们在各项指标上都取得了显著的改善和进步。
二、活动内容1. 流程改善：我们针对公司内各个部门的核心业务流程进行了精益改善。
通过对现有流程的分析和评估，我们发现了一些不必要的环节和浪费，通过精益改善工具和方法，我们优化了流程，减少了重复劳动和不必要的等待时间，提高了流程的效率和质量。
2. 质量改进：我们注重质量管理和品质改善。
通过设立质量目标和指标，质量管理的流程重新设计，以及员工培训和激励机制，我们提高了产品的质量水平，降低了不良品率和客户投诉率。
3. 节能减排：我们致力于节能减排和环境保护。
通过对生产设备和工艺的优化，以及员工的节能意识培养，我们减少了能源的浪费和排放，有效降低了公司的环境影响。
4. 5S管理：我们实施了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养的管理方法。
通过定期的5S检查和培训，我们创建了整洁、有序、高效的工作环境，减少了工作中的混乱和浪费，提高了员工的工作效率和满意度。
5. 员工参与：我们鼓励员工积极参与活动，并提供了相关的培训和奖励机制。
通过员工的创新和改进意见，我们发现了一些潜在问题并及时解决，提高了员工的工作积极性和归属感。
三、活动成果2024年，经过一年的努力，我们在各项指标上都取得了明显的进展和改善。
1. 生产效率：通过流程改善和优化，我们减少了生产中的浪费和不必要的环节，提高了生产效率。
总生产时间缩短了10%，生产线的稼动率提高了15%。
2. 质量水平：通过质量改进和培训，我们明显降低了产品的不良品率，客户投诉率也有所下降。
产品的一次通过率提高了20%，客户满意度得到了显著提升。
3. 节能减排：通过优化工艺和设备，我们减少了能源的消耗，并且降低了废气和废水的排放。
精益生产管理个人总结5篇
精益生产管理个人总结5篇篇1一、背景随着市场竞争的日益激烈，企业对生产管理的效率和成本控制提出了更高要求。
我在本公司任职期间，积极投身于精益生产管理的实践，通过不断学习和实际操作，对精益生产管理理念有了更深入的理解。
以下是我对这段时间的工作和学习所做的个人总结。
二、精益生产管理理念理解与实践1. 理念理解精益生产是一种追求流程合理化和价值最大化的生产管理方式。
它强调以最小的资源投入，通过不断地改进流程，创造尽可能多的价值，同时确保满足客户的需求。
这一理念在生产实践中表现为注重细节、追求完美、快速响应和持续改进。
2. 实践应用（1）价值流分析：我参与了价值流分析工作，识别生产过程中的浪费现象，如过度加工、等待时间和不必要的搬运等。
针对这些浪费现象，我们采取了一系列措施进行改进，提高了生产效率。
（2）流程优化：结合公司生产实际，我参与了生产流程的梳理和优化工作。
通过简化流程、减少中间环节、合并工序等措施，我们成功降低了生产成本和生产周期。
（3）持续改进：我意识到生产管理是一个持续改进的过程。
因此，我积极参与生产过程中的数据收集和分析工作，发现问题并及时采取措施进行改进。
同时，我还鼓励团队成员提出改进建议，共同推进生产管理的优化。
三、生产管理实践与成效1. 标准化操作在生产实践中，我积极推动标准化操作，制定了详细的标准作业指导书和操作流程。
这不仅提高了员工的工作效率，还降低了生产过程中的错误率。
2. 跨部门协作与沟通为了更好地推进精益生产管理，我加强了与其他部门的沟通与协作。
通过跨部门合作，我们成功解决了一些长期困扰生产的难题，提高了生产线的稳定性和产品质量。
3. 培训与团队建设为了提高团队的整体素质，我积极参与组织各类培训和团队建设活动。
通过培训，团队成员对精益生产管理的理念和方法有了更深入的了解，提高了团队的凝聚力和执行力。
四、个人成长与反思在这段时间的实践中，我不仅积累了丰富的实践经验，还深刻认识到理论学习的重要性。
精益运营及改善项目管理实施流程
交通 浪费
不可避免的交通
增值工作
工作中的浪费
浪费
附带工作
增值工作
移动
返工
过度生产
等待
库存
运输
过度加工
*
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
第一步：诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点。
*
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
第二步：接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目。
*
项目管控存在的共性问题
序号
共性问题
改进建议
6
问题原因分析不够全面、准确、深入
要将问题聚焦，运用适宜的工具方法对问题进行全面深入的剖析，找到真正的根本原因。
7
工具方法应用较少或不恰当
加强对工具方法的学习，理解每个工具的含义和作用，在项目实施过程中合理运用，不要生搬硬套。
8
指标目标设置的依据和过程不清晰
设计
计划实施
固化完善
准备
诊断
（1）准备阶段
*
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤
明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通
进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距
把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑
精益生产培训心得体会(精选9篇)
精益生产培训心得体会（精选9篇）精益生产培训心得体会篇1一、全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
“品质是做出来的，不是检验出来的。
”这句话也是我们经常讲的，与其后面堵住，不如前面控制。
所谓“千里之堤毁于蚁穴”，在所有的生产过程中，大家都是主人翁，每一个人、每一道关卡都是很重要的。
任何一道程序出了问题，都有可能生产出来不合格的产品。
二、标准化与工作创新厂长所讲的标准化与工作创新中的一些理论，我是很认同的。
如：“标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的专业人来做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
”经验转化成理论，理论转化成教材。
教材也要根据实际发生的情况，及时更新，及时调整。
专人做专事，即提高了效率，也保障了品质。
三、尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
精益的企业雇佣的是“一整个人“，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手“。
让员工也把自己的经验，自己的看法讲出来。
也许领导的所作出的决定可能是错的，领导只看到了事情的一面，而未能看到事情的全部。
在碰到问题的时精益生产培训心得体会篇2经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。
结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。
以下为此次培训的感想总结：一、消除浪费作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。
6篇精益管理心得体会与认识
6篇精益管理心得体会与认识学精益谈心得近期，参加了公司内部精益项目的培训，偶有心得，浅谈如下：首先，深刻了解到精益生产管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。
现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。
但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。
其次，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情.如果把公司比作"人"一样的系统，把总经理和领导层比作"头"，把中层管理比作"身体"，把基层人员比作"肢体"，公司每一个人都能合理"定位"，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的"专长"，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。
第三，精益生产管理是种意识，观念，是种态度与文化。
因此，在实施精益生产管理中，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。
做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，这样才能步步为赢。
总之，通过近期培训学习，使我系统，全面地了解了精益生产管理的深邃，洞悉了精益化管理在现实工作，生活中对于个人，公司乃至整个社会的深远意义。
我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为公司的发展打下良好的基础！精益质量管理基本工具精益质量管理基本任务分为两个层次，第一层次任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。
对第一层次任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层次任务而言，支持工具重点是六西格玛管理理论和方法。
代运营工作总结优秀5篇
代运营工作总结优秀5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作总结、活动总结、策划方案、汇报材料、个人总结、心得体会、条据文书、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays for everyone, such as work summaries, activity summaries, planning plans, reporting materials, personal summaries, insights, doctrinal documents, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you would like to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!代运营工作总结优秀5篇通过工作总结，我们可以发现在工作中犯过的错误和不足之处，从而避免重复犯错，学会写工作总结，从而克服自身的不足，总结经验教训，本店铺今天就为您带来了代运营工作总结优秀5篇，相信一定会对你有所帮助。
精益管理培训心得体会8篇
精益管理培训心得体会8篇写心得体会是我们提升自己写作能力的手段之一，必须要认真对待，每个人在写心得体会的时候一定要遵循自己身心发展的规律，以下是精心为您推荐的精益管理培训心得体会8篇，供大家参考。
精益管理培训心得体会篇1日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。
这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。
绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。
所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。
完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。
日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。
但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。
丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。
然后，小组领导就会命令暂停生产。
各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。
日本人搞安灯是为了什么?那就是暴露问题以持续改善。
日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。
比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。
早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。
因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精益运营模式 精益生产即丰田生产方式，它是丰田几代人智慧的结晶。
问题及解决方案： 1、 上级安排任务，下属没有按照领导的意思去做 2、 KPO方面传递的信息，个别车间得不到相应信息 3、 KPO给车间传递的信息，经过车间自己做，却偏离了原来的轨道 4、 车间在进行精益推行的时候，只是一味的单独去做某一个模块的改善，而不是有机的将各个模块（价值流图、5S、TPM、标准化、质量、快换）联系起来。
由于精益在车间的推行，主要靠价值流图、5S、TPM、标准化、质量、快换的推行效果来进行评价，所以先将六个工具（模块）的关系以“金字塔”模式展示出来，进行说明，如图：
在图中显而易见：在精益的推行过程中，5S作为重中之重，是精益推行的基础；价值流图是指引我们改善的方向标；质量是我们改善活动的一个重要目的，保障产品质量，削减浪费；标准化是规范生产操作的有效工具，同时质量、快换、TPM、5S还需要标准化来保障实施。所以在车间推行精益有必要将各个模块联系起来，方便大家对精益的理解和掌握。
价值流图 质量 标准化 5S TPM 快换 针对车间推行精益出现的问题，在此提出车间的《精益运营系统》，主要内容围绕价值流图、5S、TPM、标准化、质量、快换：
一、 精益运行系统 1、在车间建立精益的运营机制，将各个模块系统控制。要求车间在精益推行过程中，能够系统将六个模块联系在一起，找到它们之间的交叉点和不同点，最终能够保证各模块全面的运行，避免现有的工作“堵抢眼”模式。
2、保障所有工作能够按照PDCA循环去开展，持续改进。要求车间从看板管理入手，将所有问题的记录、分析都以PDCA模式呈现，并能够在其中显示出员工对精益推行的参与情况。
LP运营系统 价值流 5S TPM 标准化 质量 快切 推行、监督
标准化 质量 快切 5S
TPM
价值流 二、 价值流运营系统 1、建立价值流运营小组，负责对价值流图的日常更新工作。要求能够熟知价值流图中各项元素所代表的含义及内部数据的计算方法，小组成员以车间主任、精益推行员、工段长为主。
2、小组成员定期通过价值流图汇报车间工作情况。要求小组成员能够根据车间实际情况，通过价值流图，对近期工作进行阶段性的汇报，并通过价值流图寻找改善点。
3、KPI指标在价值流图上的分解，及完成效果汇总。要求小组成员将年度KPI指标在价值流图上分解，通过最低承诺指数、自主改善、员工GEC等形式来完成。并能够将各项工作的完成情况进行汇总，对完成的工作进行效果评估，对未完成的工作进行未完成原因分析，制定下一步行动的方案，进行追踪。
4、通过价值流图培训车间班组长及员工，让员工了解车间现状。要求小组成能够为员工讲解车间问题点（例如：浪费）所在区域，并通过价值流图集思广益，分析问题形成的原因。
5、通过价值流图开展下一步工作。要求将价值流未来图进行完善，并将改善点在上面进行标注，亦可通过价值流图不断寻找改善机会，指导持续改善的大方向。
价值流运营系
问题解决方案 KPI指标分解
问题解决情况跟踪，完成情况分析
未完成原因分析
完成部分 未完成部分
完成效果评估
制作价值流图
定期进行更新 完善未来图 利用价值流图
发现改善点
培训车间班组长及员工 三、 5S运营系统 1、建立5S运营小组，负责日常5S推行及保持。要求能够制定5S实施计划，在日常生产中领导、监督5S的实施，逐步将推行目标定在3S、4S、5S的水平，在此项工作中，不断收集员工的对5S推行的看法及意见，掌握员工对目前工作的认可和理解程度，根据员工的所反馈的信息，通过对工段长、班组长进行系统的培训，逐步延伸开展5S推行工作，并制定出相关制度、说明，对员工进行培训和引导。在推行期间，尤其要注重改善成果的保持。
另一方面，在实施初期，要完善现场的目视管理工作，充分调动员工积极性。 2、成立5S点检小组，并每周对车间5S推行情况按照岗位进行打分。要求点检小组成员每周对车间现场5S进行一次点检，并将问题点在BCC集中汇总，明确责任人，定期将不合格项整改，并对整改项进行追踪，最后形成报告。
3、5S点检小组成员可发动车间领导干部进行每周“555”活动。要求每周5S点检小组发动车间5个领导干部利用50分钟的时间在车间进行5S典型问题的查找，没人只少找出5个问题点，将问题点在BCC汇总，明确问题处理措施、责任人、时间节点，并进行效果追踪。参与人数及时间可视车间生产实际情况而定。
4S标准 5S标准
5S运营系统 制定计划，日常5S推行、保持
3S标准 问题解决方案
5S点检小组
问题解决情况跟踪，完成情况分析
BCC问题点汇总 每周5S点检活动 每周“555”活
动 四、 TPM运营系统 1、建立TPM运营小组，负责日常全员维护及突发事件处理。要求能够在日常生产中领导、监督TPM的实施，并在设备出现异常情况时候迅速对其做出反应，组建一支能够以最快速度解决问题的团队。
2、对日常维护和异常情况处理进行详细的记录。要求有日常TPM文件化材料记录以及异常情况处理记录，作为设备履历表的一部分内容。
3、对设备的异常情况要有详细的分析及解决办法汇总。要求每次设备出现异常情况后，由运营小组人员进行异常情况原因分析，并对异常情况处理办法进行逐一罗列，记录在电脑中，形“设备故障信息库”成作为今后解决问题的经验记录，为之后的异常处理标准化做数据支持。
4、将异常情况最有效解决办法形成异常处理标准化。要求对“设备故障信息库”中能够被多数人所认可、并能够有效解决相应异常问题的方法，形成异常处理的标准化文件（或一点课），并放在相应岗位上，能够对岗位普通员工有所引导，最终逐步实现TPM的全员参与。
TPM运营系统 日常TPM推行、保持
文件化记录 文件化记录
异常问题
异常处理标准化
问题分析，经验汇总
成立问题解决小组 五、 标准化运营系统 1、建立标准化运营小组，负责车间标准化的制定及更新。要求小组成员能够了解标准化的各个要素，并能够根据车间生产实际情况定期及时更新标准化内容及格式。
2、作业标准化。要求在设备、工艺部门共同参与下制定最适合生产的作业标准化，通过对员工进行培训，将标准化进行全面推行。
3、结合设备、质量的标准化。要求结合TPM的开展实施，对设备点检、设备维修等内容，建立作业标准化，保证所有工作正确开展，避免各类生产、安全事故的发生。另一方面可做出质量控制、异常处理标准化。
4、结合5S、目视化的标准化。要求对车间5S点检、卫生检查等相关活动制定制度及标准化。通过对现场、设备进行大量的拍照，做出点检的标准化（一点课），用大量的目视信息，让员工知道每次点检的工作都有哪些，从另一个层面上为员工指明工作内容，不在盲目操作，减少不必要的浪费。
5、结合快速切换的标准化。要求对快速切换制定作业标准化，让员工清晰的了解快速切换的步骤，保证改善成果的长久有效
6、开展标准化纠错活动。要求运营小组成员定期开张此项活动，鼓励员工对标准化操作内容进行“找茬”，并对有贡献的员工进行奖励。一方面可以帮助管理者更新标准化信息，另一方面可以让员工去了解标准化。
标准化运营系
完成车间操作标准化
定期进行更新 定期改错、“找茬”
发动员工 支持其他模块
点检标准化 TPM、质量 5S 点检标准化、保养维修标准化、质量控制标准化、异常处理标准化 快切作标准化 快切 六、 质量运营系统 1、建立质量管理小组。要求能对车间的质量指标有深刻的了解，知道什么情况是质量异常，并能够将异常数据进行整理收集。
2、对质量问题进行原因分析，并制定解决方案，进行记录。要求质量管理小组在BCC进行异常情况的问题分析，并加以解决，对每次解决问题的方案方法进行记录。
3、对质量问题建立问题库。要求对每次异常问题的解决方案方法录入电脑，为之后的异常处理标准化做数据支持。
4、将异常情况最有效解决办法形成异常处理标准化。要求对“质量问题信息库”中能够被多数人所认可、并能够有效解决相应异常问题的方法，形成异常处理的标准化文件（或一点课），并放在相应岗位上，能够对岗位普通员工有所引导，帮助。
5、在现有基础上摸索能够稳定控制车间正常质量指标的方法。要求小组人员能够定期总结经验，在客观事实的基础上，不断汇总控制质量的方法，并最终形成文件，不断更新完善。
不断更新、完善 质量运营系统 控制车间质量指标的稳定
总结实践经验，形成文件资料
文件化记录
异常问题
异常处理标准化
问题解决经验汇总
质量小组进行问题原因分析
稳定控制、提高质量