小企业如何练就大本事
小公司如何快速成为大公司
小公司如何快速成为大公司小公司要想快速成为大公司，需要制定合适的发展战略，做好市场调研，并采取一系列有效的措施来实施这些战略。
以下是一些建议。
首先，小公司应该明确自己的目标和愿景，并制定长期和短期的发展战略。
长期战略应该包括公司的使命、愿景和核心价值观，并规划未来几年的目标。
短期战略则应该针对当前市场环境和公司资源制定具体的行动计划。
其次，小公司需要进行市场调研，了解自己所处行业的竞争环境和消费者需求。
通过调研，可以确定目标市场和目标客户，并根据市场需求进行产品开发和创新。
第三，小公司应该注重营销和品牌建设。
通过有效的市场推广活动，扩大公司的知名度和影响力。
同时，建立和维护良好的品牌形象，提高产品和服务的认知度和信誉度。
第四，小公司需要投资于人才招聘和培养。
人才是企业发展的核心竞争力，拥有一支高素质的团队能够有效支持和推动公司的快速发展。
因此，小公司应该加大对招聘和培训的投入，吸引和留住优秀的人才。
第五，小公司应该注重创新和技术发展。
不断进行产品和服务的创新，并积极引入新技术和生产工艺，提高产品的竞争力和生产效率。
第六，小公司应该积极寻求合作伙伴和资源整合。
通过与其他公司、机构或组织的合作，共享资源和经验，提高公司的综合实力和竞争力。
最后，小公司要时刻保持敏锐的市场洞察力和灵活的应变能力。
市场环境变化快速，小公司需要及时调整战略、产品和市场定位，以适应市场的需求和变化。
总之，小公司要想快速成为大公司，需要明确目标和战略，进行市场调研，注重营销和品牌建设，投资于人才招聘和培养，致力于创新和技术发展，寻求合作伙伴和资源整合，并保持市场敏锐性和应变能力。
通过这些努力，小公司将能够快速发展并成为一家成功的大公司。
东北中小企业如何提升创新能力
东北中小企业如何提升创新能力在当今竞争激烈的市场环境中，创新能力已成为企业生存和发展的关键因素。
对于东北地区的中小企业而言，提升创新能力更是迫在眉睫。
东北地区曾是我国重要的工业基地，但在经济转型的过程中，面临着诸多挑战。
中小企业由于自身资源有限、技术水平相对较低等原因，创新能力往往不足。
然而，只要找准方向、采取有效的策略，东北中小企业依然能够在创新之路上取得突破。
一、加强人才培养与引进人才是创新的核心要素。
东北中小企业要提升创新能力，首先要重视人才的培养与引进。
一方面，企业应加强内部培训，提升员工的专业技能和创新意识。
可以定期组织员工参加相关培训课程，邀请业内专家进行讲座，鼓励员工自主学习和研究，为员工提供学习和成长的机会。
同时，建立有效的激励机制，对在创新方面有突出贡献的员工给予奖励，激发员工的创新积极性。
另一方面，积极引进外部人才。
可以通过与高校、科研机构合作，吸引优秀的毕业生和科研人员加入企业。
同时，提供具有吸引力的薪酬待遇和良好的工作环境，吸引其他地区的优秀人才到东北发展。
此外，还可以采用兼职、顾问等灵活的用人方式，充分利用外部智力资源。
二、加大研发投入研发投入是创新的重要保障。
东北中小企业要克服资金紧张的困难，合理安排资金，加大在研发方面的投入。
可以设立专门的研发基金，确保研发工作有稳定的资金支持。
同时，积极争取政府的科研项目和资金支持，充分利用国家和地方的优惠政策。
在研发投入方面，要注重提高资金的使用效率。
明确研发目标和重点，避免盲目投入。
加强对研发项目的管理和评估，及时调整研发方向和策略，确保研发投入能够取得预期的成果。
三、建立创新合作机制单打独斗往往难以取得良好的创新效果，东北中小企业应积极建立创新合作机制。
可以与同行业的企业进行合作，共同开展研发活动，共享创新成果。
通过合作，可以整合各方资源，降低创新风险，提高创新效率。
同时，加强与高校、科研机构的产学研合作。
高校和科研机构拥有丰富的科研资源和人才优势，企业可以与它们建立长期稳定的合作关系，共同开展技术研发和成果转化。
小企业变大的逻辑
小企业变大的逻辑随着市场竞争的加剧和经济发展的逐步成熟，小企业想要在竞争激烈的市场中生存并取得成功，就要通过发展壮大实现持续增长。
小企业变大的逻辑可以总结为以下几个方面：1.市场需求和机会分析：小企业在发展壮大过程中，首先要对市场需求进行深入研究和分析。
了解市场的需求趋势和机会，确定目标客户群体，找到市场缺口和特定的竞争优势。
只有针对市场需求进行定位，才能在激烈竞争中找到自己的发展空间。
2.产品和服务提升：小企业要想发展壮大，就必须注重产品和服务的质量提升。
不断改进和创新已有产品或服务，满足市场需求的不同层次，提高产品在市场中的竞争力。
还需要积极倾听客户的反馈和建议，及时调整产品策略，不断满足客户的需求，提升客户体验。
3.资源整合和管理：小企业发展壮大需要合理整合和利用各种资源。
包括财务资金、人力资源、技术创新、供应链等。
小企业要根据自身发展需要，合理分配和利用这些资源，形成一条完整的产业链。
在资源整合和管理过程中，还需要建立高效的内部管理机制，提升企业整体运营效率。
4.市场拓展和品牌建设：小企业发展壮大需要进行市场拓展和品牌建设。
通过积极开拓新的市场，进一步扩充客户群体，提高市场占有率。
在市场拓展过程中，要注重品牌建设，树立企业良好的品牌形象。
通过品牌建设，提高产品和企业的知名度和美誉度，增强市场竞争力。
5.团队建设和人才引进：小企业要想顺利发展壮大，需要具备一支优秀的团队。
建设高效的管理团队，培养专业的人才，加强人才引进和培训，提升企业核心竞争力。
在团队建设和人才引进过程中，要注重培养员工的创新思维和团队合作精神，激发员工的工作热情和潜力。
小企业如何越做越大
小企业如何越做越大曾经，他的企业华尔还只是一家濒临破产的小企业，如今则已经成长为全球三大袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子，年收入超8亿元。
转型困难，他却逆流而上。
下面就是小编给大家带来小企业如何越做越大，欢迎大家阅读!战略思想：和时代刻意保持一点“脱节”华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。
举个例子，1997年华尔成立，最早是做(袜机)设备销售的，相当于一个“产业点”。
当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。
蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。
一个“产业点”的失利，导致华尔几乎要破产。
挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。
但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为我们是袜厂，其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。
这些不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。
这就是我们要谈的“点线面”。
再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。
最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。
华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。
华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。
刚开始，很多人质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去?关键在于，跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。
我是一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了100亿，李四做了1000亿。
因为我关注的不是企业赚多少“快钱”。
做任何行业，都要有起码的坚定，把你的事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。
中小企业做大做强的几招-中小企业,企业做大做强,企业发展完整篇.doc
中小企业做大做强的几招-中小企业,企业做大做强,企业发展中小企业做大做强的几招2011/3/25/8:34中国营销传播网尹智德由于生意不大，本钱不多，每次从公司进货量都不大，公司上下都对这个客户不重视，抱一种无所谓的态度对待这个客户。
我对企业内部这种思想进行了严肃的批评，要求所有与经销商接触的人员都要对这个客户加以重视：对客户的接单要迅速，不能马上安排的要立即向客户电话说明，对客户要用语规范、以礼相待。
经销商很快体会到我公司对他的重视，对我们的产品倾注了很大的精力。
到了第二年，他的销量已经超过周边地市经销商的销量。
三年以后，他的销量已经足以成为公司的大客户了。
试想一下，如果我们当初对客户不重视，客户在我们公司体会不到关怀，他很可能会成为别家企业的客户。
那我公司的损失不仅仅是是少了一个大客户！而是损失了在深圳市场扩大销售份额的大好机会。
中小企业由于没有比较过硬的品牌，必然要与同类型的企业进行残酷的价格竞争。
中小在塑造品牌的过程中不能急于求成，认为自己开始做宣传了，品牌的档次就提升了，就要立即提高自己的产品售价。
如果企业还没有开始塑造品牌，就一厢情愿的认为自己是一个品牌，就必须保证自己足够的利润，利润稍低一点就不肯销售。
这样市场占有率又从何谈起呢？一个处于上升期的中小企业，要提高自己的市场占有率，就要有过几年薄利多销日子的思想准备。
只有你的产品质量优良，你的价格适中，真正做到价廉物美，才有可能迅速扩大企业的市场占有率。
一个企业也只有到了自己是行业的排头兵了，才能拥有产品定价权，才能按自己的想法去设计产品利润。
在此之前，任何企业都只能是按市场情况定价。
只要你的市场占有率提高了，你的品牌也过硬了，何愁没有定价权？三、循序渐进的进行品牌建设。
品牌建设是一个长期的过程，没有长期坚持的观念是无法塑造一个过硬的品牌。
中小企业由于资金、渠道建设等各方面的原因，在进行品牌建设的过程中很可能面临捉襟见肘的尴尬境地。
一方面要加大宣传，另一方面成本增加，却无法立竿见影的增加销售量。
中小企业应练好四项基本功
中小企业应练好四项基本功笔者接到了一个创业朋友的电话，朋友经营着一家百人左右的服务性企业，在创业的过程中，他遇到了很多现实的问题，颇有无从下手之感。
借这位朋友的问题，笔者将近年来创业的朋友、同事、同学等陆续面临的困惑进行了归纳和总结，总体来看，大家所面临的问题集中在四个方面，即：如何进行业务定位、如何做市场、如何解决资金和财务管理问题、如何选、育、用、留人才。
基于积累的职业经验，笔者为这位创业的朋友提出了一个练好“四项基本功”的建议，在此与大家分享。
（一）清晰定位、取长补短、突出特色小企业若想成长壮大，一定要有清晰的定位，明确自身的优势和短板，同时突出自身经营特色，维持自身独特竞争力。
第一，有效扩大自身优势。
对于做到一定规模的中小企业来说，存在必然有其道理，既然能够做到一定规模，一定是在销售渠道、人脉资源、产品（或服务）质量、产品（或服务）价格等方面有自己的独特之处，企业也是靠着这个优势活下来，要突破规模的瓶颈，还是要从这里入手。
这样做的道理在于，首先，可以解决生存问题，其次，对于小企业来说，生长对于路径的依赖度很高，过去的成功经验，在同样的道路上更容易复制。
第二，积极弥补自身短板。
对于中小企业来说，增长长板有必要，而弥补短板也必不可少。
对于企业来说，关键的经营要素无非销售、生产、技术、资金、人才，制约企业突破规模限制的，往往是某一方面的短板，把这个“扣”解了，企业的业务放量是完全没有问题的。
第三，突出自身特色与差异化。
在当前这个产品极大丰富的时代，我们很多企业都面临这样的困惑，就是：为什么我做的产品有那么多人在做，低价竞争、恶性竞争，我该怎么办。
这个问题，其实我们也可以反过来问自己：“别人不做的东西，你为什么不去做？”，“别人没想到的东西，你为什么不去想？”我们以一家生产平板电脑的公司为例，在平板电脑快速普及的今天，很多原来生产电子产品的企业都加入了生产PAD的行列，国产PAD的价格也在迅速降低。
如何将小企业变成大企业？
如何将小企业变成大企业？
我个人认为要想将小企业做成大企业，按成熟社会的标准是必须要从这几个方面开始。
第一、首先是企业的所有者或者创始人（创始团队）要有正确的三观和认知，希望通过自己和团队的努力带领所有员工一起为社会提供更多和更大的价值，或是为社会的进步和发展提供更多的服务或者技术；
第二、先从打造企业自我开始，比如这几个方面团队、服务、产品、技术、文化、流程、市场和人才等，当这些方面都做好了，企业无论各个方面都强壮了（也就是古代打仗之前的兵强马壮和粮草物资的准备），再考虑企业下一个发展战略或者延伸的项目，打造新的利润增长点，为企业做大打好基础；
第三、认真考虑结合社会的发展、行业趋势的发展和科技的进步等因素，结合企业目前的发展状况进行设计，并制定适合的发展战略和方案，还有就是相关的时间表和路线图，不求快只求稳和精致，这样可以使得企业的发展不会有致命性的问题和缺陷；
第四、从企业长远发展战略进行准确定位，无论是文化、管理模式、发展速度、人才、科技、产品、市场和消费者等，然后，开始全方位的进行调研和分析，最后就是进行优化和升级，确保企业管理和发展的所有方面都能做到“稳、准、精、强”，为企业成长为百年企业打下坚实的基础；
第五、当企业发展处于良好状态的时候，现金流非常充裕的时候，就可以考虑企业未来发展战略了，比如高科技投资和社会发展的趋势性项目的投资等，将中长期发展和资本优势发挥到最好的状态，企业未来发展成巨无霸也许就只是时间问题了。
如何从小企业成长为大企业
如何从小企业成长为大企业一个企业的创立和发展需要经历多个阶段。
从创业初期到逐渐壮大，再到跃升为行业领头羊，这个过程充满了挑战和机遇。
如何从小企业成长为大企业，需要掌握有效战略和管理技巧，以下分几个方面进行讨论。
一、明确企业定位和发展目标企业的定位和目标是企业发展的基础。
在初创阶段，企业需要确定自己的产品或服务定位，并明确目标客户群体。
随着企业的壮大，需要更明确地定位，找到自己的核心竞争力，并从中制定出一系列具体的发展目标。
这些目标需要具有可实现性和可衡量性，以便做出追踪和调整。
二、良好的产品和服务无论企业的规模大小，产品和服务质量都是企业发展的关键因素。
良好的产品和服务能够获得客户口碑和市场认可，并带来持续的收益。
因此，企业需要时刻关注产品和服务的质量，并将其作为企业文化的核心。
这要求企业建立质量管理体系，不断改进产品和服务，提高客户满意度。
三、发掘新市场机会随着企业的壮大，寻找新的市场机会成为企业成长的重要手段。
这需要企业对市场的敏感度和判断力，能够及时识别和把握市场变化，调整自己的经营策略，开拓新市场，挖掘新的增长来源。
这需要企业投入更多的人力、物力和资金来实现。
四、优化企业管理规范的管理是企业成长的关键。
随着企业规模的扩大，组织架构、流程、人员都需要进行相应的优化和调整。
企业需要建立高效的管理体系，定期对企业内部进行全面、深入的评估，识别潜力和问题，并通过制定明确的管理制度和员工培训，不断地完善和提高企业管理水平。
五、注重创新创新是企业成功的基石。
小企业需要不断地创新以求生存和发展，大企业则需要保持创新以保持持续的竞争力，并推动行业发展。
企业需要重视创新文化的建立，提高企业员工的创新意识和创新能力，鼓励员工创造性地思考问题和提出解决方案。
六、积极的品牌推广品牌是企业发展的“看得见的资产”。
优秀的品牌形象能够带来更多的市场机会和客户资源，扩大企业影响力和话语权。
因此，企业需要投入足够的时间、财力和精力来打造品牌。
小企业想成为大企业,一定要具备成长思维!
小企业想成为大企业,一定要具备成长思维!任正非先生讲过一句话：你要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。
如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？这其中包含了一个很关键的命题，即我们怎么做到在企业小的时候，让它懂得大企业的方式，不因为管理方式而限制它成长为大企业。
现在，很多互联网自媒体、管理圈都在讲：小企业应该怎么管？大企业的内在逻辑是什么？小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类言之有理的说法很多，那么到底大企业的思维和方式是什么？小企业想成长为大企业，能从中借鉴什么经验？小企业的发展必须靠持续创新，但同时也离不开传承，尤其更应该“以史为鉴”，20世纪的工业时代到21世纪的信息时代，大企业一般遵循三个内在逻辑：业务标准化、人才专业化、管理职业化。
第一，业务标准化。
这是福特给我们的经验。
从福特汽车开始有了大企业，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。
做小市场永远做不了大企业，没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。
大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。
因为你要扩大销售，所以在价格上要满足普遍消费者的要求。
大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足普通消费者的空间。
这个业务逻辑到现在互联网也没有颠覆。
小米的产品线那么长，还在搞生态链，其实它的顶层逻辑上，自己做的产品还是要选择大量的、重复购买的，那些外围的产品它不会自己做。
由此可以也得出一个组织上的逻辑——业务标准化，没有标准化就没有规模化。
福特所做的所有工作，是把业务标准化。
它把制造一辆车变成2000多项工作，2000多项工作，有几十项是一条腿就可以干的，有几项是没有手可以干的。
标准化是规模化的基础，也是组织协作的基础。
没有标准化就没有协作，无论我们将来做分布式也好、生态链也好，还是做平台+项目的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。
第二，人才专业化。
企业要想做大，必须资源获取简单，如果企业在做大的过程中，有某一类资源很难获得，就永远会卡着它的增长速度。
中小企业老板的三点必备绝技汇总
中小企业老板的三点必备绝技为什么有些人能够当老板,而另一些人注定只能当员工,常常令人不解。
有人说,这是性格造成的,也有人说这需要机遇,总而言之,各种各样的观点都有。
我现在要说的是,作为一个成功的老板,特别是中小企业的老板,最起码应该具备这样四点素质。
第一,千万不要把自己当成是“国王”。
这种“国王”观念在一些家族企业当中非常常见,他们把员工当成是自己的臣下甚至仆人,拼命地使唤和压榨他们,久而久之,企业也就失去了凝聚力。
我想,这也是家族企业难以传承下去的最主要原因。
老板都当自己是国王了,企业如何做大做强,如何持久下去。
在此基础上,中小企业老板要有良好的心态,做人要大气,态度要和蔼。
要充分相信你的团队,重视和善待你的员工,善于向员工授权。
既重视员工的培训、升迁和待遇,又注意解决员工的后顾之忧,哪个员工不愿意给这样的老板卖命?你有这么强的影响力,还愁事业不成功吗?清华知识学习栏目:企业战略,领导力,财务管理,人才战略,员工管理,绩效考核,薪酬管理,运作管理,营销管理,销售管理,客户管理,渠道管理,平衡人生。
第二,在员工和客户面前要甘当小学生。
我们都知道,现在企业生存发展所面临的形势,和改革开放初期相比,已经完全不同了。
你没有文化,甚至是文化水平低了,根本玩儿不转。
如今的企业精英,都是高学历的行业顶尖人物。
现在是没有实干精神不行,但光靠实干精神还是行不通的。
不论是企业战略管理、业务管理、人力资源管理、财务管理,你都不可能做到样样精通。
怎么办?我们只能充分发挥他人的才干,让专业人做专业事,而自己只要把心思花在管理和调动这些专业人士的积极性上即可。
当然,你还要学会自学,不能让员工和客户觉得你是白痴,想怎么哄就怎么哄。
那样的话,即使手下的人不糊弄你,背地里也不会佩服你和尊重你的。
第三,要把眼睛朝外看,不能老盯着自己那三亩四分地。
要了解国家的大政方针和经济形势,国家支持什么、限制什么,国家的经济形势如何,下一个阶段的走势如何,你都要有大致的了解。
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小企业如何练就大本事？
中国有句俗话：宁为鸡头不做凤尾。但很多人，尤其是我们的营销人还是被钱钟书先生《围城》中的一句
话所困：外边的人（小企业）想进来，里边的人（大企业）想出去。因为小企业的人始终对大企业的人有一种
仰视的感觉，并且有发自内心的一种自卑心理；而大企业的人却能很轻松的超越小企业的人，并且大企业的人
从骨子里都能表现出压倒小企业人的一种气势。
因为大企业的人本事大是被公认的，那么是不是可以说小企业人的本事就小呢？我们认为：答案是否定的。
因为小企业照样能练就大本事，甚至可以练就超出大企业人的更胜一筹的本事。
一、 什么是大本事
这是我们必须思考的首要问题，只有界定了这个问题才能让我们给这个问题的答案找到一个较为客观、公
正的支点。
什么是大本事？笔者认为大本事不外乎以下几个方面的含义：
1、 能够成就大事业的能力，或者具备到更高层面企业的工作能力，也可以说是在原企业、原岗位上能够
胜任更高层次工作的能力。我们检验、衡量一个人的能力不能是主观臆断，应该是有具体的标准，尽管能力是
无形的东西，但能力的产物是有形的且具备可以衡量的尺度。
2、 驾驭环境，引领目标的能力。条件总是相对的，因为即使万事俱备，可能还欠东风。环境也总是不以
人的意志转移的，因为冬天寒冰，夏天酷暑是自然界的客观规律。很多人总是企图改变环境，事实上，很多人
是改变了自己才驾驭了环境，进而创造出不凡的业绩。因为目标就像蝴蝶，如果你去追她会很辛苦；如果你种
很多花，蝴蝶就会自己飞过来！
3、 善于把握机会，有效整合、利用资源，为自己拓展生存和发展空间，并不断推动自我提升的能力。对
于想做事、做成事的人来说，他们所能利用的资源都是非常有限的，他们总能走过一个从无到有的过程，并且
这个过程就是本事体现的过程，也是成功的过程。
二、 小企业练就大本事的独特优势
1、 小企业练就“复合型”人才因为小企业相对分工不细，一个人从事着大企业及个人甚至几个部门的工
作。如小企业的业务员既要调研市场，又要从事经销商开发，还要制定市场一系列运作方案，更要兼管企业与
经销商的帐务，甚至网点开发与巩固等工作；而小企业的业务主管既要从事管理，还要产品研发、价格体系设
定、销售政策的制定与执行、企业相关部门的工作协调与配合、整体市场工作的策划等。
2、 小企业练就了“个体精英”型的团队因为小企业没有能力或者没有条件进行企业各个部门各项职能的
细化和明确的职责界定，一个人或者一个部门从事着多个人或部门的工作。那么，小企的考核就没有大企业“讲
究”，因为小企业讲“实惠”，考核就是硬指标——业绩；大企业讲“形式”，考核和衡量员工的表准是综合
的，既有硬指标，更有软指标；从另一个角度来看，大企业讲的是团队分工后的配合战，他们每个成员之间都
相互牵制，要想胜利必须协同作战，个体很难突破组织目标上限；而小企业一般是单兵作战，团队成员的每个
个体都是整体目标的一个完整个体，这些个体成员之间相互的牵制、联系性较小，具有较大个体的独立创造空
间，个体成功很容易突破整体组织目标的上限。
现实中，在小企业里经常会发现“最可爱的人”，他们往往创造了不平凡的业绩，这些业绩被很多行业中
老大哥所称道。如小企业的根据地市场就足以让大企业感到汗颜，因为无论怎样轮番攻打，总是久攻不下。
3、 小企业用最艰苦的环境塑造了最有战斗力的人与大企业相比，小企业没有品牌的光环，没有相对充裕
的市场运作资源，没有更为名确的战略指引，没有相对较高、较稳定的收入，甚至没有基本的生活条件。但他
们没有畏惧，没有计较个人得失，没有怨天尤人，依然乐观的面对。
笔者从事营销工作近10年，前8年是从小企业的一个业务员逐步走到营销副总的位置，后两年在国内大型
上市公司、食品行业领头企业做分公司营销总经理职务。但回首在大企业工作的这两年，总是怀念在小企业工
作的情景：尽管艰苦但过得充实；尽管压力大但富有成就感；尽管条件有限但工作相当扎实。没有品牌的光环
却能使产品受到消费者的亲睐；没有充裕的资源却能固守一片疆土；没有战略指引却一步一个脚印。
三、 在小企业练就大本事的五大法则
要想在小企业练就大本事，除了明确什么是大本事以外，还要认识小企业的内外部环境，自己所能利用和
借助的资源，以及如何通过整合资源为自己营造生存与提升的空间，进而练就自己的大本事。
小企业处于相对较小环境，从某种意义上讲，对外界环境，尤其是影响行业、企业的宏观环境感知度较小，
所以小企业及小企业的人员必须在认识企业内外部环境上提高层面，站在足够的高度认识自己的生存和发展环
境，才能避免进入“只顾低头拉车不顾抬头看路”的被动局面。小企业可以走得慢，但必须看得远、看的高。
1、 因果法则
因为中国的大企业总是占很小的比例，在大企业的人总是少数，而在大企业里创造出可圈可点业绩的更是
凤毛麟角，所以我们必须在承认现实的同时去不断塑造自己，培养自己具有为事业奋斗的能力，因为付出总有
回报是恒古不变的真理。
2、 控制的法则
小企业的组织松散且管理体系不健全，在小企业里工作缺少环境的管控能力和塑造力，如果一个人没有足
够的自我控制能力，你很难有所作为，尤其是营销人员，即使是大企业的眼睛也很难顶住你的所有作为。
自我约束和自我管理的能力是对小企业人员是否成功的一个极大考验。小企业的人，管理你的思维，并进
而管理自己的行动，你就能控制自己的命运。要想控制自我的生活，你就地对自己的所有行为100%的负责；不
接受责任，你就无法获得对自己思维和行动的控制。控制是积极思考的必然伴侣，责任是积极生活的必然伴侣；
控制起源于你的思维，思维决定你的表现，思维决定你的表现。
3、 信念法则
因为，首先接受和相信的东西成为你的现实；你的每一个信念都是一种选择；信念是你生活中创造积极变
化最关键的力量。所以小企业的人无论是对于企业和个人都必须有一个基本的信念，你坚信任何企业都是从小
做大的，企业成长的过程就是员工成长的过程，事实上，也是练就大本事的过程。
4、 注意力法则
注意力在哪里不仅财富在哪里，而且特长也是一样。与小企业的人相比，大企业的人让人感觉到他们相对
成熟且很像行家、专家，因为他们有专业理论作支撑。大企业人更容易让自己的成绩理论化、理性化以指导自
己的工作；小企业的人很容易将自己的业绩感情化、感性化，仅仅鼓舞大家的士气、振奋一时的人心而已。这
不仅是一个简单的总结问题，实际上是一个专业与非专业的问题。
小企业的人几年的摸爬滚打学到了一套技巧、方法；大企业的几年工作总结了一套经验、理论。因为大企业
更注重思维和观念的训练，注重理论知识和专业度的提升，是形式上的务虚和实践中务实相结合，甚至务虚大
于务实；而小企业的人注重实践能力训练，轻视了思维和观念的培养，忽略了学习力的塑造，过分的注重了务
实而忽略了务实。
笔者曾经对比过一个企业同时分别来自大企业和小企业两个下属的工作，从汇报来看，大企业的人胜过小
企业的人，因为大企业的人汇报工作的希望性更强，他不仅说出了自己作了什么，而且说出了为什么那样做及
那样做的依据。但实际考察发现来自小企业的下属做比来自大企业的下属做的更好，因为来自小企业的运用的
企业资源更少，他不会用专业的理论来给企业描绘远景寻求资源支持。
如果有什么东西首先在你的意识里成长，你就会把它吸收在你的生活里。如果你对前途充满希望你会看到
很多积极的东西，你会改造很多消极的东西。
5、 吸收法则
由于小企业受自身的条件所限，或者发展过程中的必然，企业自身的文化力和文化氛围较弱，加上忽略对
员工的教育、培训，所以如果小企业的人不能培养自我学习的能力，不仅造成理论和认识的落后，更主要的是
导致一个人思维模式的固化、进取精神丧失。
上述因素导致小企业相对封闭，吸收外界东西的机会较少，要么是井底之蛙，要么是固步自封，小企业的
人只有打破这种观念，不断的打造自身的学习力，广泛吸收和利用各种信息才能推动自我前进。