我国企业跨国并购后的文化整合分析——以TCl并购阿尔卡特为例
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析第一篇：TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。
至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
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重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
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TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。
并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。
TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。
TCL跨国并购中的文化融合
TCL跨国并购中的文化融合随着经济全球化的到来，跨国并购成为不可逆转的趋势，它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。
许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法，联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克（Maytag），并购浪潮风起云涌，引起了国内外经济界的关注。
跨国并购不仅能增强企业内部竞争力，而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展，但同时它也是一把双刃剑。
跨国公司通过并购进入国际市场时，面临文化冲突的现象十分普遍，能否处理好这一问题，直接关系到并购战略能否成功。
因此，并购后如何协调、化解文化冲突，有效地进行企业文化管理和整合以为我所用，达到企业跨国并购的预期目标，提高企业的综合效益，就显得尤为重要。
本文将以TCL 并购案为例，从跨文化视角探索中国和法国管理人员的行为特征以及与各自文化的内在关系，分析、揭示文化整合中出现的问题，并提出解决的对策。
一、TCL跨国并购后遭遇的困境2004年1月，TCL与法国汤姆逊(Thomson)公司共同组建TCL汤姆逊电子有限公司(简称TTE )，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。
此次重组涉及的总资产规模达到4.7亿欧元，在合资公司里，TCL国际控股和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。
TTE 的总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心、7个研发中心、1个生产基地、2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。
2004年4月，TCL通讯与法国阿尔卡特组建手机合资公司T&A，TCL通讯出资5500万欧元，持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元，持有45％的股份，同时转让阿尔卡特600多名研发专业人才，以及经验丰富的销售和管理团队。
合资公司的净资产达１亿欧元。
而在此之前的2002年9月，TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司。
一系列的并购远未能达到TCL预期的综合效益提高的目标，随着并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
分析TCL并购阿尔卡特案例
分析TCL并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。
本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。
最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突一.TCL公司相关介绍（一）TCL背景介绍TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。
世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
（二）TCL手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。
从而不能在手机行业占有一席之地。
据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。
按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。
然而，TCL集团没有附和这一战略模式。
在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。
在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。
在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
TCL 以高端产品开拓手机市场。
，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。
２．注重外观，建立品牌特色如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！[论文关键词] 跨国并购管理整合文化整合[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。
继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个高潮。
伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。
为此应当采取如下措施：一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。
分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
TCL与阿尔卡特并购案之研析
!&+
特区经济 !"#$%&’ ()*# +$)*),- +))1 年 1 月
实现 ! " ! # $ 的企业经营效应。 量， 提升企业竞 争力的目的， 通过上述分析， 我们可以发现： %&’ 全资收购 %()* 完全是一笔 不合算的生意。 三、 %&’ 与阿尔卡特并购中的文化冲突 %()* 公司 $++, 年 - 月份正式投入运营之后，内部就持续 出现了一些不和谐因素。到 $++, 年底，高层经理中的原阿尔卡 一线经理 （ 主要是 特员工基本都离职了， 到 $++. 年 / 月份前后， 市场、 销售部门 ） 也相继离职。出现这种问题主要是因为 %&’ 和 阿尔卡特的融合过程比较艰难。就手机行业来说， 国产品牌和国 外品牌的操作方法是完全不一样的， 公司的管理、 文化也完全不 一样。具体来说， 员工薪酬支付办 %&’ 和阿尔卡特在销售模式、 法等方面截然不同。而在实际运作中，%&’ 的方式占据了主导， 原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。彼此不适应是肯定的， 最 明显的差别是， 国际品牌强调对员工的人性化管理， 而国产品牌 更像军事化管理， 有时候一个老板说了算， 比较生硬。所以国内 品牌和国际品牌结合到一起， 就容易发生冲突和问题。 在整合的组织环境里能否迅速解决 %()* 公司的经验说明， 管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业经营成功的关 键。事实证明， 购并企业一旦不能迅速适应新的政治、 经济、 法律 和文化环境的特性，无法迅速调整目标战略、领导风格、管理文 化， 势必出现水土不服现象， 最终摆脱不了失败的命运。这里强 调的是一个 “ 匹配 ”的原则，企业并购后的文化整合战略应该结 合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新 组织实现远景和创造价值的角度去做选择，通过整合提高企业 的综合价值。 四、 %&’ 与阿尔卡特并购中人力整合不利 跨国并购中， 人力整合通常是关系并购成败的关键因素。因 为它直接涉及到被并购企业员工的切身利益，如果人事整合不 利， 不能妥善处理好双方管理高层和员工的问题， 人力资源就会 趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争 中消失殆尽， 这对并购双方都是不利的。因此， 并购者首先要解 除被并购企业内部人员的后顾之忧， 制定稳定人才的政策， 以激 励员工在并购后的企业里勤奋工作。这种稳定人才的政策需要 有实质性的激励措施相匹配。例如， 企业应该给优秀人才较优厚 的任用条件， 委以重任并取得他们的信任和忠诚， 以充分发挥他 们的才智。而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以 裁减。 %&’ 与阿尔卡特并购中人事整合不力主要表现在人力成 本、 管理风格、 薪酬分配制度， 以及用人制度等方面。 一是人力成本高。 实际上， 在 %()*， 最大的人力成本中心是 其全资子公司—— — 0(0 公司 1 %()* 的全资子公司，是 %()* 手 “ 按 %&’ 集团内部的算法， 这个公司虽 机研发和欧洲销售中心 2 。 但在人力成本方面却相当于 !++++ 多人 ” 。 然只有 /3+ 人， %&’ 通 讯控股的业绩公告很能说明问题， 在 $++, 年前 - 个月， %&’ 通讯 共有员工 45$. 人，薪酬成本为 !6 4. 亿港元，而到 $++, 年底， 薪酬成本达到 /6 3$ 亿港元， 如果大 %&’ 通讯共有员工 5+4$ 人， 致计算一下， 在这 / 个月的时间里， %&’ 通讯每增加 ! 名员工就
2021年国开电大《企业文化管理》形考案例分析4答案
2021年国开电大《企业文化管理》形考案例分析4答案形考四案例分析题（100 分）一、TCL 的启示（50 分）2004 年, 对TCL 来说是一个重要的历史年份, TCL 完成了具有历史意义的收购, 将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间, 业界及外界好评如潮: TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越, 营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反: T CI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上, 目前在中国企业进行海外扩张的过程中, 必须面对一个问题: 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉, 给不少人以错觉, 认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本, 加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转, 被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬, 管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响, 投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境, 他们往往会对自身文化的认同度高, 普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下, 如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业, 其结果往往是处于各持己见状态, 长此以往, 会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍, 整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况, 尽管汤姆逊旗下的RCA 品牌还处于经营亏损的状态, 但它依然拒绝接受TCL 关于产品结构调整, 引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
由此可见, 并购之前做好充分的文化分析和整合沟通, 是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地, TCL 对阿尔卡特手机业务的并购, 由于企业经营理念和文化上巨大的分歧, 其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式, 在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。
TCL并购汤姆逊阿尔卡特
TCL并购汤姆逊与阿尔卡特案例分析曹权、洪健峰、陈怀宇、王兴鲁、宋玉雪、王蓓、蓝青2010/10/30目录第一部分 TCL并购汤姆逊 (1)一、TCL并购汤姆逊的行业背景 (1)（一）并购时国际彩电行业状况 (1)（二）并购时国内彩电行业状况 (1)二、并购各方概述 (3)（一）TCL情况概况 (3)（二）汤姆逊公司概况 (3)（三）并购动因 (4)三、并购过程 (5)（一）并购前的接洽与谈判 (5)（二）正式签署合作合同 (5)四、交易结构 (6)（一）交易方式 (6)（二）商标特许协议 (7)（三）先决条件 (7)（四）终止条款 (7)（五）锁定条款 (7)（六）合并后公司治理结构、管理层状况 (8)五、并购估值 (8)六、交易结果 (8)（一）交易后合资企业的运营情况 (8)（二）经营业绩的具体情况 (9)七、失败原因分析 (11)（一）产业发展方向判断错误 (11)（二）专利、品牌战略不当 (11)（三）经营、重组成本过高 (12)（四）人员整合失败，管理文化差异 (14)（五）销售渠道问题 (15)第二部分TCL并购阿尔卡特 (16)一、交易的背景与动机 (16)（一）阿尔卡特出售其移动电话部门的背景与动因 (16)（二）TCL收购阿尔卡特移动电话部门的背景和动因 (16)二、交易结构 (17)（一）交易方式 (17)（二）合资公司的运营和管理 (17)（三）终止条款 (18)三、交易结果及调整 (18)（一）内外交困(2004.09-2004.12) (18)（二）“瘦身”重组(2005.01-2005.05) (18)（三）整合资源(2005.06-2006.03) (19)（四）海外市场持续盈利(2006.04-2008.09) (19)四、失败原因分析 (20)（一）收购前评估不足 (20)（二）文化整合不当，人力资源流失严重 (20)（三）研发整合不当，产品竞争力不足 (20)第三部分 TCL国际化并购的启示 (21)一、失败的启示 (21)（一）并购时应对公司自身正确定位 (21)（二）企业应该制定清晰可行的并购战略 (21)（三）并购时应进行合理的估值 (22)（四）对并购后的整合过程应做充分的预计和准备 (22)（五）寻找最优的提高国际化经营能力的途径 (23)二、总结 (23)第一部分 TCL并购汤姆逊一、TCL并购汤姆逊的行业背景（一）并购时国际彩电行业状况1、彩电行业的全球需求状况美国和欧洲是全球两大家电市场，欧美彩电市场容量大，但增量已经放缓。
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全日制本科生学年论文学院：专业：班级：学号：姓名：指导教师：商学院工商管理1139 11051701043 唐小茗朱莺中国企业跨国并购后的文化整合分析——以TCL并购阿尔卡特为例摘要：近年来中国企业跨国投资规模不断扩大。
本文以TCL并购阿尔卡特为例，分析跨国并购过程中文化整合因素的影响，总结其失败的原因，提出一些对策建议。
关键字：跨国并购文化冲突文化整合一、中国企业的跨国并购所谓并购，一般指兼并和收购。
改革开放之后，中国经济飞速发展，海外并购数量日益增多，根据商务部发布的《2012年度中国对外直接投资统计公报》显示，2012年，中国企业共实施对外投资并购项目457个，实际交易金额434亿美元，两者均创历史之最。
但是，海外并购并不都是成功的。
据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。
可见，文化整合因素已经成为企业海外并购后一个很重要的因素，企业要想成功完成海外并购，文化整合是一个不容忽视的过程。
二、TCL与阿尔卡特联姻（一）背景介绍TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
而阿尔卡特公司（Alcatel）创建于1898年，总部设在法国巴黎，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者。
（二）并购目的TCL希望通过自身发展与兼并重组，拥有能与世界顶级同类公司抗衡的竞争力。
而与阿尔科特的合资，正好为其达到目标的一个良好机会。
通过合资，阿尔卡特将自身手机业务的全部知识产权投入到合资公司，如此一来，合资公司能利用其自有的知识产权生产产品，大大降低了其研发资本，为其以低成本争夺市场提供了有利的优势。
并且，合资公司可以利用阿尔卡特已经建立起来的全球化的品牌效应、销售渠道等进军国际市场。
除此之外，阿尔卡特还拥有较为成熟的研发团队与研发技术，为今后合资公司研发新技术节省了大量成本。
（三）并购过程2004年4月，TCL与阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，组建了手机合资公司T&A，从事手机生产及销售业务。
成立时的净资产是1亿欧元，其中TCL 集团通过其控股子公司TCL通信技术控股公司出资5500万欧元，持有55%的股份，阿尔卡特以全部手机相关资产、现金和债务等合计4500万欧元持有45%的股份。
同年9月，Ｔ＆Ａ正式按协议运作。
（四）并购结果并购前，TCL和阿尔卡特管理层对合资公司的经营状况进行了分析，综合当时市场等多方面的情况认为04年末到05年初公司亏损应该不大，但是事与愿违，T&A自运营以来一直处于严重亏损状态，2004年第四季度亏损2829万元，2005年第一季度亏损3782万元，TCL的手机业务仅T&A合资公司就亏损人民币6.3亿元，占集团亏损的80%以上。
2005年5月，TCL宣布以换股形式回购阿尔卡特持有的45%股份，而阿尔卡特则退出合资公司，自此，双方联姻失败，TCL要独自承担4亿元的亏损。
三、失败原因分析“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。
”国际企业文化管理咨询公司总经理马克·雷诺如是说。
（一）管理制度不一致TCL是典型的中方文化，注重集体主义，强调以集体利益为重，必要的时候可以牺牲个人利益，因此，休息日加班成了TCL员工的家常便饭，此外，TCL 实行的是军事管理，决定了的事情就要迅速做完。
而阿尔卡特则代表的是法国文化，注重个人主义，该工作时工作，该休息时休息，强调的是人性化的管理和宽松的工作节奏，这就导致了双方管理制度方面的差异，而TCL在整合过程中没有考虑到这方面的问题，把TCL的管理模式强加在阿尔卡特的员工身上，导致了矛盾的进一步升级。
（二）员工薪资计算方法不一致阿尔卡特的员工一直享受的是稳定的高薪待遇，这与法国的经济发展与法国的文化是分不开的，而TCL采取的则是一贯的低底薪加高提成的模式，并购之后，TCL想把这种低底薪加高提成的薪资模式用到阿尔卡特的员工身上，受到了阿尔卡特的员工的强烈抵制，在这种情况下，TCL没有深入的考虑这个问题的解决方法，仅仅是简单的运用了两套薪资模式，即TCL的员工采用低底薪加高提成的薪资方式，而阿尔卡特的员工采用高薪待遇，这又使得TCL的员工感到不满，导致了忠诚度的下降以及离职率的上升。
（三）领导选择错误TCL的领导具有标准的企业家精神，敢于冒险，善于创新，只要认定了一个目标就会一往直前的走下去，并且具有很强的集权主义思想，而阿尔卡特的员工则深受法国企业扁平化管理模式的影响，认为TCL的领导独断专行，毫无文化，自然也不能接受这种管理模式，显而易见，TCL的领导没能在阿尔卡特的员工中树立威信，影响了企业的行事效率。
（四）销售模式不一致TCL在销售方面注重的是卖出去的数量，因此其采用的销售模式主要是国内一直采取的终端销售，对销售人员的要求不高，工资待遇也不高，而阿尔卡特强调的是销售的质量，其看中的是市场开发以及销售渠道的建立，销售人员做的是市场分析，决定哪些经销商来做终端销售，这也导致了大量销售人员的离职。
（五）文化整合模式选择错误阿尔卡特是国际知名的品牌，对自身企业文化的认同感比较高，具有较强的种族优越感，对TCL的企业文化认同感比较低。
因此，TCL的企业文化相对于阿尔卡特来说处于弱势文化地位，用一种较弱的文化去整合一种较强的文化，本身就是一件很困难的事情，TCL在整合的过程中没有深入分析影响文化整合模式的各种因素，而是直接简单粗暴的想把原来TCL的文化移植到阿尔卡特身上，也导致了文化整合的失败。
四、文化整合策略（一）重视文化整合，做好文化审核工作在跨国并购之前，并购方要正确认识自身企业文化以及被并购方企业文化，本国文化以及东道国文化，为此应该建立专门的文化评估机构做好文化评估工作，分析各自文化的差异，找出文化整合的难点，并制定文化整合的方案。
切不可像TCL并购阿尔卡特一样，仓促上阵，毫无事前准备和调查，轻视文化整合的重要性，也不可简单粗暴的将并购方企业文化强行移植到被并购方企业身上，得不偿失。
（二）建立文化整合团队，做好文化整合工作并购方企业要建立专门的文化整合团队，负责并购过程中双方企业的文化冲突和整合管理。
团队成员应由双方企业派员构成，把握整合过程中影响文化整合的各种关键因素。
此外，还应在合并企业中有计划地建立各种正式的或者非正式的文化沟通渠道，促进双方成员能够进行有效的沟通，及时消除因文化差异带来的误会，为文化整合营造一个良好的交融氛围。
与此同时，企业应聘请有文化整合能力的人担任合并企业的高管以及文化整合团队的主力，全面落实好文化整合工作。
（三）加强员工的跨文化培训，做好安抚工作通过有效的跨文化培训，能够让双方员工充分认识到两种文化之间的差异，增进彼此之间的了解，克服文化偏见，消除文化隔阂，有利于员工之间消除矛盾，建立相互信任和尊重，对于文化整合有十分关键的推动作用。
同时，应做好员工的安抚工作，并购方应该认识到，并购会给员工带来很大的不确定性以及焦虑情绪，并购方应该建立及时公开的信息发布渠道，向双方员工尤其是被并购方员工传递他们需要的各种信息，如：是否会被留用，工资职位是否发生变化等，以消除员工心目中的不安。
（四）采取正确的文化整合模式企业在文化整合时，要充分考虑到自身的文化特点、被并购方企业的文化特点、企业的并购战略以及被并购企业的经营状况等多方面因素来选择自己的文化整合模式，具体表现为：当并购方企业拥有较强的一元文化，而被并购方也愿意抛弃原有文化时，可以采用注入式的文化整合模式；当双方文化势均力敌时可以采用融合式的文化整合模式，将双方企业文化有机融合起来，形成一种新的文化；当一种强文化受到一种弱文化的介入与冲击，并且弱文化有其自身优秀成分时，可以采用促进式的文化整合模式，强文化受到一定影响，使原有文化的功能更加齐全，结构更加完美。
当然，在进行文化整合过程中要意识到文化整合是一个长期的过程，它贯穿整个并购的过程，不可能一蹴而就。
五、结论企业跨国并购中，文化整合是一个十分关键的因素，值得受到企业管理层的高度重视。
企业在整合之前要做好充分的准备工作，综合考虑并购过程中各种因素的影响，切不可盲目行动。
不论采取哪一种文化整合方式，要知道，合并后的企业文化并不是简单的两种文化的相加，或者一种文化吞噬另一种文化。
此外，文化整合团队要做好员工的跨文化培训工作，使双方员工更好地了解彼此文化的特点，为文化交融创造有利的环境，促进双方员工对整合后的新文化产生认同感和归属感。
文化整合需要循序渐进，是一个不断变化的过程，因此需要文化整合团队对企业并购过程中出现的各种新文化元素保持高度的敏感性，及时整合归纳，使企业文化与企业自身发展战略保持最大程度的一致性。
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