论企业跨国并购中文化整合

摘要

随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。

【关键词】跨国并购企业文化整合联想

Abstract

Speeding up along with the world economics globalization and the Chinese

comprehensive national increasing and the sound of our country market

environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The

phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local

enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition

has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example

Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double

dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very

difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences,

remove the difference between different culture, reference to the home and

broad’s experience and the lesson are very important. The program that every

corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the

difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It

has already became an important key to success that how does the Chinese

enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to

develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the

article is talked about the definition of the culture of conformity and its

significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions

between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture

of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the

solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods

what Lenovo has done.

【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture;

Integration; Lenovo

1 企业文化整合内涵 ........................................................................................... 3

1.1企业文化 ................................................................................................... 3

1.2企业文化整合内容 ................................................................................... 3

2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 ...................................................... 4

2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 ......... 4

2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 4

2.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 ..... 4

3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 ...................................................... 5

3.1 意识形态上的差异.................................................................................. 5

3.2 权力距离上的差异.................................................................................. 5

3.3 思维方式上的差异.................................................................................. 6

3.4 领导人与员工的关系上的差异 ............................................................. 6

4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 .................................. 6

4.1海外企业对联想的文化认同度低 .......................................................... 6

4.2 心理因素的阻碍 ...................................................................................... 7

5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 .................................................. 7

5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 7

5.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 ............. 8

5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 ................................. 8

5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 ............................. 8

5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 ..................................... 9

参考文献 ............................................................................................................... 10

致谢 .................................................................................................................... 11

论企业跨国并购中的文化整合

——以联想购并IBM pc为例

并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。但当我们把并购作为提高整个企业效率手段的同时，我们不得不正视这样一个问题：并购有时候反而降低了效率，它并不能真正地鼓励创新。事实上，成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，按照清华同方公司陆致成总裁的说法，这甚至有可能是失败的开始。为什么会是这样一种结果呢?为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加?为什么资产的重置带不来效益呢?在这里，关键问题还在于企业文化之间的整合上。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个环节，可说是决定并购最终能否成功的关键因素，同时，也是最难把握的。

1 企业文化整合内涵

1.1企业文化

企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象等的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变1。

1.2企业文化整合内容

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程, 包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合2。

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中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析——以联想并购IBM PC业务为例

管理方略　宋文智中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析　中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析　——以联想并购ＩＢＭ　ＰＣ业务为例　宋文智　（东北财经大学研究生学院辽宁　大连　１　１　６０２３）　摘要本文以联想集团并购ＩＢＭＰＣ业务为例，深入探析中国企业跨国并购后的企业文化整合问题，并提出　了做好企业跨国并购的准备工作，选择合理的整合模式以及建立“第三方文化”等策略，以更好地解决中国企业在　跨国并购中的企业文化整合的相关问题。　关键词跨国并购　文化整合　整合模式第三方文化　文化培训　一、引言　在激烈的国际市场竞争过程中，各国的企业都致力于生产和市　场的全球扩张。在此过程中，跨国并购成为各国全球扩张的重要方　式之一。尤其对中国的一些想参与国际市场竞争的大型企业而言，　跨国并购成为他们走向世界，参与国际竞争的重要手段和途径。在　经济危机的背景下，中国企业又表现出了强劲的跨国并购势头。　二、联想并购后的绩效表现　据资料表明，联想２００８年第三季度，来自持续经营业务税　前亏损为９０００万美元，股东应占亏损为９，７００万美元。在市场占　有率方面，２００８年第四季度联想的全球市场份额为７．３％，已被　宏基以１１．８％的份额取代第三的位置。　我们可以看出，无论从联想公司内部的财务数据来看，还是　从外部的资本市场和产品市场占有率来看，联想并购后的绩效　表现确实不佳。究其原因，文化整合成了重要的一面。因此，让我　们先对联想在文化整合中出现的问题做一分析。　三、联想文化整合的问题　１．没有形成一个确定的文化整合模式。　企业并购后有不同的整合模式（Ｂｅｒｒｙ，１９８２）：一体化模式、　吸收模式、分离模式和混沌化模式。企业要根据双方的文化现　状、双方文化的适应性特征、并购整合的战略要求选择适合企业　的文化整合模式。当联想并购ＩＢＭ　ＰＣ业务后，对如何整合双方　文化没有形成一个确定的模式。　２．文化整合速度缓慢。　企业并购的文化整合可以划分为三个阶段：探索期、碰撞磨　合期以及融合期。但是并不是每个企业并购后都存在这三个阶　段，企业并购的类型不同，文化整合的阶段也不同。另外，文化整　合过程中的冲突表现的强度也是不同。文化整合的态度直接影　响文化整合表现出的“障碍焦点”，也影响文化整合的阶段所经　历的时间长短，因此文化整合也是一个系统性内容，表现在文化　整合的内容系统性和影响系统性上，因而文化整合必须综合考　虑，尽量缩短整合的时间。　３．过度妥协，弱化了原有优秀文化。　任何企业文化的产生都有自己的传统和特点，总是与企业　在一定时期的发展相适应，因而总有其合理性内涵，存文化整合　过程中不能…概而论，而应采取“扬弃”的措施：不能一味追求　“　”，而影响“和”，应坚持“和而不同”的原则。发扬那些具有时　代特色的内容以及能够有效与环境协同的文化因子，舍弃那些　不适合环境要求、不利于企业发展的内容。　２４　２Ｏ１３　４．对文化整合缺乏必要的细致工作，没能防止文化落差的副　效应产生。　在本次收购案中，联想不仅仅付出了６＿５亿美元的巨额现金，更　在企业内部形成巨大的潜在利益冲突。联想在中国的业务赢利必须　去补贴ＩＢＭＰＣ的亏损及债务。而联想在中国的员工认为，收入微薄　的他们要将自己创造的大量利润补贴给高收入的制造亏损的美　员工。同时，在美国裁掉一个员工要付出１０万美元代价，而在中　的　员工则没有如此好运气。这种落差不可能使公司形成内部融合和创　造合力。另外，中国的员工往往难以得到重用　四、跨国并购文化整合建议　１．做好跨国并购前的准备工作。　首先，要全面分析被并购企业的文化。分析企业文化要对物　质层、制度层和精神层逐层分析。在物质层方面，要分析企业的　工作环境、经营技巧等：然后分析制度层，包括企业的各项规章　制度、企业标识、员工之间的交往方式和行为准则等：基于前两　个层次的分析，最后做精神层的分析，包括生产经营哲学、价值　观念、管理思维方式等。通过分析，判定被并购企业的文化特质。　同时，还要分析被并购企业的所在国家的民族文化。　２．选择合适的整合模式。　企业在跨国并购中文化整合模式的选择较为复杂，管理者　应尽量避免因文化整合模式选择不当而导致并购失败的情况。　关于并购中在什么情况下采　哪一种文化整合模式，Ｎａｈａｖａｎｄｉ　和Ｍａｌｅｋｚａｄｅｈ（１９８８）的研究很有见地。他们指出，对并购企业来　说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织　内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相　关并购。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整　合模式取决于他们对自己文化的态度，即非常认同自己的文化　并愿意保持它，还足觉得自已的文化不好并希望抛弃它，以及对　并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不　的偏好。　３．快速建立“第三文化”。　“第三文化”是基于并购与被并购双方企业文化而又不同于　双方企业文化的新文化，它是在吸收双方企业文化中的有利于企业　发展的文化因子中产生的。企业要注意建　‘第三文化”的时间　企业　在并购后就开始积累有价值的文化因子，逐渐形成新的文化。一旦错　过这个时期，就会对整个整合过程产生不利的影响。另外，企业要切　忌以一方的行为准则作为新的准则标准，这会酿成严重的后患，也足　以后合作失败的根源。这方面联想应该学习惠普并！ｌ！｛＝Ｊ康扪之后文化　整合的经验，惠普吸纳了康柏文化中一部分符合时代要求和时　代潮流的文化，帮助惠普成为了国际领先企业。

中国企业跨国经营中文化整合论文

中国企业跨国经营中文化整合

中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）05-150-01

摘要随着经济全球化与改革开放的深入发展，我国越来越多的企业走出国门，实行跨国经营。在此过程中由于文化差异，文化冲突日益凸现，中国企业在海外经营过程中遇到的文化冲突也越来越多。这就需要经营过程中正确认识文化冲突的根源、表现，做好文化整合，为企业的经营发展创造一个良好的环境，以促进企业的健康发展。

关键词文化整合企业管理文化差异

一、研究背景

而在全球化背景下，跨国经营已成为企业谋求全球布局的重要战略举措，已经并将更加深入地影响世界经济。中国企业于近年来加快了走出国门的步伐。而在走向世界的过程中，中国企业文化难免与东道国的企业文化不相适应，造成企业经营、成长、日常管理的困难。在这样的背景下，企业文化在现代企业管理中发挥的作用越来越受到关注。在现实中常常由于不同国家的人们的价值取向不同，导致了不同背景的人们采取不同的行为方式，就产生了文化冲突，导致了企业人员之间的不和谐关系，产生了一系列非理性反映和行为，造成了企业组织的低效。这在日常的管理和经营中，增加了组织协调难度，造成组织结构低效率运转，不能高效迎接市场竞争。

在这样的情况下就需要文化的整合。“文化整合意味着以认同和理解的态度，创造一个人们愿意并能够融洽合作的环境”（charles

gancel，2002）

本文旨在分析中国企业文化与西方发达国家企业文化的差异，为中国企业跨国经营的文化整合和跨文化管理活动提出建议，对于提高跨国企业经营的成功率以及促进中国企业“走出去”战略的实施具有一定的推动作用。

二、中西方企业文化差异

（一）中国传统企业文化特征

对于我国企业而言，中国的企业文化从总体上来看表现出很强的“人治”特色，缺乏追求理性和“法治”的精神，以“情”为特征，实行“人治”。中国传统的管理模式是一种儒法互补、兼有兵家权谋的管理文化。以儒家道德人格理想作为治国之本（所谓道德治国），以法家手段体系规范、约束和调节个人行为。这套理体系的基本要素是基于血缘的伦理思想和实用理性的中国式的智慧以协调、和谐、中庸为元价值，而理性和科学没有得到足够的重视。（韩魏，2003）由此，中国大多数企业的众多管理者走向了面向自己的个人品德修养的“修己”之路和面向他人的人际关系处理的“安人”之路。基于对个人人格的了解，中国的许多企业管理者不但在商业经营中奉行熟人信任的法则，在内部管理中同样也是如此，非熟人不授权。（孙景华，2006）

关于我国企业跨国并购后整合的思考

经济论坛　关于我国企业跨国并购后整合的思考　承德市住房和城乡建设局　高云飞　［摘要】近年来，随着国际经济形势的发展，我国企业跨国并购成为中国经济领域中的亮点。其中，超过半数的跨国并购　因忽略并购整合或执行失误而陷入困境。本文以部分案例，对我国企业跨国并购后整合进行了分析，以期为相关企业带来启　示。　【关键词】跨国并购战略业务整合人力资源整合文化整合财务整合　近年来，随着国际经济形势的发展，企业并购成为中国经　济领域中的一个重要现象，对促进我国企业扩张成长、提高企　业竞争能力、优化资源配置、提高经济效益起到了积极的推动　作用。跨国企业并购，做为其中的亮点，备受瞩目。２００１年，海　尔集团以８００万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。２００４年，联　想集团以１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务。２００６年，中国　石油通过其全资子公司中油国际．以２７＿３５亿美元收购哈萨克　斯坦ＰＫ公司６７％的股权。２００７年，以中国国家电网为首的财　团以约２９６亿元人民币赢得了菲律宾电网未来２５年的经营　权。２００９年，中石化成功收购英国Ａｄｄａｘ公司境外股票。　在一系列貌似辉煌的案例背后，我们也遗憾地发现，并非　所有的跨国并购都能实现１＋１＞２的协同效应。超过半数的企业　因并购而跌人困境，成为“问题企业”。按国际并购的经验来看．　并购后失败的主要原因就是忽略并购整合或执行失误。对于我　国企业而言。这个问题尤其严重。　现以部分案例，对我国企业跨国并购后的整合进行分析。　一、战略与业务整合　ＴＣＬ、联想、明基，都是近年中国企业跨国并购的急先锋。　他们的共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，希望通　过对方的品牌、技术优势，借船出海，实现国际化的大步跨越。　事实上，由于这些企业所并购的跨国公司的业务和品牌．都是　跨国公司的“非核心业务”，或者是已经没有任何竞争力的业　务。比如联想并购的ＩＢＭ　ＰＣ业务，ＩＢＭ十年前就开始打算转　型为一个“随需应变”的ＩＴ服务企业，这样一来其ＰＣ业务就转　化为ｌＢＭ的非核心业务，而且这块业务已经出现了亏损．所以　ＩＢＭ才决定出售。ＴＣＬ并购的汤姆逊、阿尔卡特也是如此。买了　这些跨国公司的“过去”，并缺乏必要的战略与业务整合．导致　身陷并购之困的ＴＣＬ出现数十亿的年度亏损，明基宣布其并　购的西门子手机德国业务破产。　如果被并购的企业发展战略不能与企业的战略相配合、相　融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。在并购以后，　必须规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后　对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之　间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。同时．在战略整合　的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个体系中的作用　及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单　位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企　业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中。通过整　个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优　势。　二、人力资源整合　１９８７年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的　康点公司，但此后３年累积亏损５亿美元。到１９８９年。宏基公　司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策　略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危　机．而宏基公司又缺乏国际企业管理人才．无法派员填补此成　长的缺口．随着康点公司研究人员的严重流失，无奈，宏基宣告　并购失败。　现代企业竞争的实质是人才的竞争。并购前不同企业综合　实力的差距，在一定意义上表现为人力资源质和量的差别。并　购后人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。留住人　才，利用人才，避免并购之后引发人事震荡，是我国企业跨国并　购整合中的重点。　三、企业文化整合　在企业跨国并购整合所有的问题中，企业文化的整合是最　重要的，也是管理层最容易忽视、最难操作的部分。任何两个企　业的文化都会有差异。这就如同世上没有两片完全相同的树　叶。　２００２年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理　人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重　冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，　而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两　种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。　企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化　影响着企业运作的各个方面。并购后，只有收购方与目标企业　在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合。在对目标企业　的文化整合过程中。应深入分析东、西方企业文化形成的历史　背景，判断其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性。在此　基础上，吸收双方文化的优点，摒弃其不足，从而形成一种优秀　的、有利于企业发展战略实现的文化。　在文化整合中应做到：１、高度重视文化差异与文化整合：　２、认真了解被并购企业的文化；３、根据实际情况选择合适的文　化整合模式；４、认识到并购中的文化整合是一个长期的、动态　的、渐进的过程。　四、财务整合　财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核　算体系统一管理和监控。在企业并购完成之后．目标企业的经　营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。以清华并购　ＳＴ海王案为例，当ＳＴ海王的２亿元或有负债成为其实际负债　时，ＳＴ海王在股票市场上连续跌停。因此。注重企业并购后的　财务整合，是企业并购效应发挥的支撑条件。　整合过程中应遵循及时性原则、统一性原则、协调性原则、　创新性原则和成本效益原则　综上所述，跨国并购的背后实际包含了一整套的全球战　略、管理思路和整合方式的运作。诸多严酷的现实证明：仅仅追　求跨国并购的表面效应，忽视并购后的整合将导致企业并购的　失败。切实加强对企业并购后整合的认识并认真执行。将是我　国企业叱诧国际舞台的必修课。　（责任编辑：祁彩云）　Ｍ０ｎｅ　Ｃｔｆｉ

我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究

摘要：近年来，全球范围内跨国并购如火如茶，跨国并购活动在当今经济全球化的浪潮中获取技术、扩大市场和加快企业国际化进程的一种重要方式。因为交易完成后阶段存在着大量不确定因素，尤其是文化整合的问题，所以并购交易并不等同于并购的最终成功。本文立足于我国企业，着重考察和分析我国企业赴海外参与并购过程中所面临的文化冲突与整合问题，首先分析了我国跨国并购的特点，继而提出跨国并购中文化差异与冲突，发现跨文化整合面临的问题，然后针对问题提出了解决的措施。

关键词：跨国并购；欧美市场；企业文化；文化整合

一.前言

近年来，随着我国综合国力的增长和企业资本日益雄厚，部分企业开始在国际市场上寻找投资机会，企业掀起海外并购的浪潮。近年来，我国海外直接投资迅速发展，2002～2007年间，年均增长率54.2%，大大高于同期国际直接投资增长水平。据商务部统计，2008年我国对外投资达到521.5亿美元，比上年剧增96.7%。其中海外并购投资205亿美元，比2002年的2亿美元增加了100倍，中国企业已成为跨国并购的重要力量。根据普华古柏数据显示，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。汤森路透数据显示2010年并购交易额跃升37%。2011年开局强势，据德勤发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告，今年

上半年大中华（中国内地及港澳台地区）海外并购活动持续升温，交易总额高达170亿美元。《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。

然而，虽然我国企业在跨国并购上取得数量的优势，但失败率居高不下，根据dealogic数据显示，2009年我国跨境收购失败率达12%，2010年降至11%，远超过美国和英国的2%和1%，仍为全球最高。再次，在商务联姻之后，运营效率与文化整合上取得的成效不足，并购后盈利性不足，据2010年第三届中国企业跨国投资研讨会上指出，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。

跨国并购中文化整合的策略

Ｗｅａｌｔｈ　Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ　

跨固并购中文化整合的策略　

与美国文化相比，欧洲文化更强调　集体主义和团队协作。而美国企业相　

对注重个人主义。这种国家文化的差　异在企业文化中首先就体现在对高管　

人员的薪酬体制上。因此，在美国企业　

与欧洲企业或中国企业的并购案例中．　

薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声　

音的根源。在联想刚刚宣布收购『ＢＭ的　全球Ｐｃ业务后，海外的舆论却有着不　

样的声音。ｌ　ＢＭ的员工十分担心他们　

是否会被新的公司所认可并得到公正　

的（高薪酬）待遇。　

中国企业的跨国并购正面临着这　

种来自企业文化差异的挑战。海外投　

资银行的分析家普遍认为　联想除了　

面临着实现双方在业务上整合的挑战　外，还面临着应对东西文化差异，以及　

中国企业与美国企业在文化上的差异　

的挑战。双方如何在最短的时间里建　

立一种文化融合的模式在很大程度上　决定着并购的成功与否。　

来自员工、媒体、及投资者的担心　并非是没有道理的。这些担心反映了　企业在跨国并购中所面临的另外一个　

严峻的挑战：文化的；中突与整合。在一　

项对欧洲１　Ｏ０位高管人员进行的他们所　

参与的７　０　０个并购案例的调研结果显　

示：企业并购最大的障碍是来自“文化　和人”方面。可以说，文化的整合比技　

术或业务上的整合更关键，因为文化　

的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立　

种新的观念，而这是一个相当复杂　

而漫长的过程。但从并购的成功要素　来看，并购后整合应该是一种快速的　

整合．因为在整合的过程中员工生产　

率降低，会直接影响企业的效益。因　

此，如何在最短的时间内实现文化的　

整合也就成了并购后整合的关键成功　

要素。　

文化整合策略有以下几种：　

一、全部融合。一般大企业并购小　企业，并购方企业文化比较强势，被并　

购方规模比较小，企业历史比较短，还　

没有形成强劲的企业文化，这种情况　

下被并购的企业文化会完全消失，完　

全接受并购方的文化。　文／张岩贵　

思科公司在并购中常常采用这种　

跨国并购中的文化整合研究

２０１１年第７期　ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　Ｏ职校论￣２Ｏ　科技信息　

跨国并购中的文化整合研究　

许　

（浙江工商职业技术学院　辉　

浙江宁波３１５０１２）　

【摘要】近年来，跨国并购作为国际直接投资的重要方式，受到了各国企业的青睐，可谓是风起云涌。然而，大规模并购中却不乏失败之　

例。文化差异是造成跨国并购失败的主要原因之一。本文从跨文化的角度探讨了企业并购后所面临的种种文化问题。分析了文化冲突产生的原　

因，并提出了跨国并购文化整合的若干具体措施。　

【关键词】跨国并购；文化冲突；整合形式　Ｔｈｅ　Ｃｕｌｔｕｒｅ　ｏｆ　Ｓｉｍｐｌｙｉｎｇ　Ａｎａｌｙｓｅ　Ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ　Ｍｅｒｇｅｒ　Ｉｓ　Ｃｏｍｂ￣　

【Ａｂｓｔｒａｃｔ］Ｉｎ　ｒｅｃｅｎｔ　ｙｅａｒｓ，ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａ］ｍｅｒｇｅｒ　ｉｓ　ｆａｖｏｒｅｄ　ｂｙ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｏｆ　ｖａｒｉｏｕｓ　ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ　ａｓ　ｔｈｅ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｗａｙ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　ｄｉｒｅｃｔ　ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ，ｍａｙ　ｂｅ　ｓｕｒｇｅ　ｆｏｒｗａｒｄ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｎ　ｅｘａｍｐｌｅ　ｎｏｔ　ｌａｃｋｅｄ　ａｎｄ　ｆａｉｌｅｄ　ｗｈｉｌｅ　ｍｅｒｇｉｎｇ　ｏｎ　ａ　ｌａｒｇｅ　ｓｃａｌｅ．Ｃｕｌｔｕｒａｌ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ　ｔｈｅ　ｍａｉｎ　ｒｅａｓｏｎ　ｔｈａｔ　

ｃａｕｓｅ　ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ　ｍｅ￣ｅｒ　ｔＯ　ｆａｉｌ．Ａｌｌ　ｓｏｒｔｓ　ｏｆ　ｃｕｌｔｕｒａｌ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ｆａｃｅｄ　ａｆｔｅｒ　ｔｈｉｓ　ｔｅｘｔ　ｈａｓ　ｐｍｂｅｄ　ｉｎｔｏ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ａｎｄ　ｍｅｒｇｅｄ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｃｒｅｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌ　

ａｎｇｌｅ，ｈａｖｅ　ａｎａｌｙｓｅ　ｔｈｅ　ｒｅａｓｏｎ　ｗｈｙ　ｔｈｅ　ｃｕｌｔｕｒａｌ　ｃｏｎｆｌｉｃｔ　ｐｒｏｄｕｃｅｓ，ｈａｓ　ｐｕｔ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｓｅｖｅｒａｌ　ｃｏｎｃｒｅｔｅ　ｍｅ￣ｕｒｅｓ　ｔｈａｔ　ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ　ｍｅｒｇｅｒ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ｃｏｍｂｉｎｅｓ．　

跨国并购中的文化整合模式

●新视点　《经济师｝２００６年第ｌ０期　

跨国并购中的文化整合模式　

摘要：企业并购风波大都出现在并购后的整合阶段，文化整合成　为购并成功的关键因素。实现有效的文化整合在于首先深入全面了解　文化整合的基本模式，文章从跨文化的角度提出了在跨国并购后的五　种文化战略模式。　关键词：跨国并购文化整合文化战略　中图分类号：（　３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４—４９１４（２００６）１０—０５８～０２　跨国并购是２Ｏ世纪８０年代世界上第四次并购浪潮的最显著特征。　中国已加入世贸组织，毫无例外也将被卷入跨国并购的浪潮中。综观　当今形形色色的跨国并购事件，成功的虽然不在少数，但失败或者夭折　的记录似乎更占上风。倘若对失败的原因进行深入分析．不难发现，大　部分原因或多或少都与双方企业文化之间的差异和摩擦有关。只有正　确深刻地认识此问题，才能有效预防和解决企业在跨国并购中所能遇　到的种种企业文化上的麻烦。　多项研究表明．企业并购风波大都出现在并购后的整合阶段。据　悉，阿尔卡特手机被ＴＣＬ收购之后，就陆续有人离职，到２００４年底和　２００６年初，出现了“大的爆发”。从　ＦＣＬ跨国并购过程的这次“离职风　波”中，可以看出我国企业跨国并购的一个通病：急功近利。专家建议，　并购企业应引入专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和　方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望．从　而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。　一、跨国并购的文化整合　在管理学家眼里．文化就是人们的生活方式和认识世界的方式。　人们总是遵循他们已经习惯的行为方式，这些方式决定了他们生活中　特定规则的内容和模式，社会的不同就在于它们文化模式的不同。从　一般意义上说，文化呵以表示为人们的态度和行为，它是一代代传下来　的对于存在、价值和行动的共识。文化是由特定的群众成员共同形成　的，它形成了社会与人们共同的基础。并购交易后的整合是一个复杂　的过程，包括了三个维度：技术、管理与文化。从某种意义上说，文化的　整合比技术或管理上的整合更难．因为企业文化是企业的员工所共同　拥有的信念、决策的前提以及行为准则，对企业起决定性作用的则是企　业文化中“看不见”的部分．文化整合是一个相当复杂而漫长的过程。　但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在　整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。文化是辅助　新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购　后的整合至关重要。因此，如何将看似矛盾的双方进行协调统一，在最　短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。　在并购过程中，并购文化整合小组要对双方企业文化进行审慎调　查和国家文化比较，并决定并购后，运用怎样的文化策略有利于新企业　并购后实现价值。　例如，德国戴姆勒～奔驰并购美国的克莱斯勒，合并７年以后的今　天还无法实现期望的目标。在当初合并的时候，戴姆勒～奔驰的ＣＥＯ　施伦普低估了文化的因素，在并购谈判时没有考虑两家企业之间的文　化差异对合并后整合的影响，在谈判时把被并购方员工的情绪和情感　放在最后来探讨，也没有制定如何解决这些问题的方案。施伦普一开　始就犯下了重大错误——两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企　业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当　成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员部是以德国为　主。但是，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并”，这使克莱斯勒美　国员工无所适从。再加上二，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购　整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀　的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对　一５８一　●马念　手。这样，也就不难理解为什么这次开始被称　为“天造的合并”最后如此失败。　二、文化整合模式　企业并购后的文化整合战略应该结合企业　并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何　更有利新组织实现远景和创造价值的角度去做　选择。了解什么能力是实现远景、创造价值的　关键后，详细分析两家公司中已经具备实现新　远景的能力。比如在高知识密集的行业中，留　住被并购企业的关键人才就是实现合并后新远景的关键，文化整合就　要从考虑如何能够留住关键人才人手，如果强行使用完全融合的方式，　又没有采取特殊措施对被并购方的关键人挽留和保护，这样会造成人　才流失，并购的价值会被大打折扣。　文化整合模式大体可以分为以下五种：　１．全部融合。一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强，被　并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化．这　种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。　思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战　略。但是，这种战略要求并购方在非常高的并购后整合能力。比如，思　科有一支非常高效的整合团队，同时还有一个模范整合经理，她领导的　整合小组一开始就介入每个并购项目，做好整合准备，思科一宣布收购　消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备的资料发给　被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解　析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和被收购公司　员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所　有问题。接着，整合团队和收购公司的高层根据员工的经验，安排被收　购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整　合到现有系统。然后．培训新经理关于恩科的运作和管理方法，让销售　人员熟悉思科产品，整个过程一般不超过一个月。一个被思科收购的　公司的人才资源总监这样评价：我们在星期三上午ｌ　ｌ点签并购协议，当　我们星期四一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已　挂着思科的公司牌子。　２．双方保留。并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购　方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，　一般不需要做任何的整合。比如美国ＵＳＸ钢铁公司并购Ｍａｒａｔ￣ｎ石　油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。　３．整合双方最好的。当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这　种模式有助新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。比如Ｅｘｘｏｎ　石油和Ｍｏｂｉｌ石油合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的　时候，两家公司就有１５０多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互　补，在宣布前夕．人数上升到１５００多人，组成１４０个小组研究如何更好　整合．这使Ｅｘｘｏｎ石油和Ｍｏｂｉｌ石油的合并成为世界上最成功的合并之　０　４．反向整合。当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，　或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种　文化整合战略。这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方，而是　让被并购方的文化影响并购方的文化转变。　最成功的案例应该是ＩＢＭ成功收购了Ｌｏｔｕｓ了。１９９５年，ＩＢＭ总　裁卡斯特纳斥资３５亿美元现金收购Ｌｏｔｕｓ，这是当时最大的软件并蜒句　案。由于ＩＢＭ传统严肃的“蓝色巨人”的文化形象，和成立于１９８２年的　Ｌｏｔｕｓ的“自由、创新”软件公司文化形象大相径庭，它们之间各种差异　实在太大、太多。所以，几乎所有业界分析员都不看好这次并购的前　景。然而，１９９８年，仅三年后，ＩＢＭ和Ｌｏｔｕｓ的业绩让业内高手和管理　专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。　卡斯特纳究竟用什么魔术能给让这两种完全不同文化和历史的企　业亲密无间地一起朝着共同的目标努力？在并购Ｌｏｔｕｓ之前，卡斯特纳　要求ＩＢＭ软件事业部的总裁托马逊对Ｌｏｔｕｓ做了全面的分析，非常清　楚Ｌｏｔｕｓ对ＩＢＭ希望成为软件强者的战略目标的作用．对Ｌｏｔｕｓ内部的　关键人才也了如指掌，甚至能预测并购后谁能留下，谁会离开，以及这　些人离开公司后ＩＢＭ如何执行计划等都做了充分的准备。并购宣布　后，ＩＢＭ不但没有派一个人到Ｌｏｔｕｓ波士顿总部，反而把（下转第６ｌ页）

浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合——以腾讯并购Supercell为例

作者：高小行

来源：《大经贸》 2020年第1期

高小行上海大学经济学院 226200

【摘要】近年来我国企业大举参与跨国并购走向国际化，然而失败的案例比比皆是。究其原因，不重视跨文化整合是重要的一条。跨文化整合是企业跨国并购的关键环节，其核心是解决由于并购双方文化差异而产生的文化冲突。我们需要分别对主并方和被并方的国家文化和企业文化进行细致的分析和研究，准确找出两者的差异，并预测可能出现的文化冲突，进而采取合理和科学的整合模式和应对措施，将其对并购的影响程度降到最低。本文以腾讯并购Supercell为例，具体分析了跨国并购中出现的文化整合困难和解决方法。

【关键词】跨国并购文化整合霍夫斯泰德腾讯

1 绪论

1.1 研究背景

随着全球化进程的加快，各个国家企业之间的经济交流越来越频繁，许多大企业走出国门，参与到全球不同市场的竞争中去，在这一过程中催生出了许多国际化大企业。近年来随着中国经济的快速增长，越来越多的企业实力增强，资金实力雄厚，对于开展和扩大国际业务的需求和能力不断增强。并购作为一种能迅速开展跨国经营的方式获得了中国大企业们的青睐，越来越多的中国企业通过并购实现自身实力的增强并在全球市场站稳了脚跟。而中国政府在税收、融资等方面的优惠鼓励政策进一步地增加了中国企业进行海外并购的积极性，越来越多有实力和国际视野的企业参与到全球市场的资源配置中。

在本世纪以来的十多年中诞生了许多经典的并购案例，如联想并购IBM PC业务，吉利并购沃尔沃等，这些成功的案例经常被我们拿来研究。但是跨国并购的难度很大，真正能够实现协同效应的并购活动少之又少。在过去的十多年里，高达70%的并购活动并没有成功取得预期效果。并购失败的原因有很多，根据麦肯锡公司的调查结果显示，企业忽视并购双方的企业文化差异，未能及时识别和防范文化冲突，进行有效的文化整合是并购活动失败的主要原因之一。近年来，中国企业的海外并购对象大多来自包括美国、澳大利亚、意大利在内的非亚洲国家，这些国家的民族文化和商业文化与中国的差别很大，过大的文化差异会给并购双方员工带来心理的不满，容易营造消极的合作氛围。

跨国并购中的文化整合理论的演变及其展望

■博士论坛　■现代管理科学　■２０１４年第１期　跨国并购中的文化整合理论的演变及其展望　●朱金强李海　摘要：目前跨国并购成为中国对外投资、实现快速扩张的重要方式，然而文化差异与整合不力导致大量的跨国并购　并不成功。文章梳理了跨国并购的三种文化整合理论，对文化匹配理论、文化建构主义理论和文化适压理论进行了述评，　重点介绍了文化适压理论的发展变化，最后对跨国并购文化整合研究的未来趋势进行展望。　关键词：跨国并购；文化整合；文化适压　一．引言　文化整合是指具有不同文化背景的群体．由于直接、　持续接触．使一方或双方的原有文化发生变化的一系列现　象ｆＢｅｒｒｖ，１９９７；Ｂｅｒｒｖ，Ｋｉｍ，Ｍｉｎｄｅ＆Ｍｏｋ，１９８７）　Ｓｅｈｅｉｎ　ｆ１９８５）认为．任何组织的生存与发展都面临着两个根本问　题：内部整合和外部适应　跨国并购的企业所面临的这两个　问题更为突出：一是并购双方的组织结构、人力资源、经营　理念、管理风格、价值观等内部要素存在差异，其整合难度　更大　二是并购方面对一个陌生的外部环境对其适应性也　提出了更高的挑战　文化整合是其他整合的基础有助于并　购双方的内部整合和外部适应　因此在跨国并购中应如　何进行文化整合　这一问题对跨国并购具有重要的意义　国　内外文化整合理论的研究进展依照其发展脉络大致可以　分为三种：文化匹配理论、文化建构主义理论和文化适应理　论　随着理论的变迁．研究关注的重点从并购前的文化差异　到并购后的文化整合从单方的文化适应到双方的文化互　动从静态的单一适应策略到动态的多种适应策略体现出　了研究的不断深入和对管理实践的逐步贴近　二、文化匹配理论（ｃｕｌｔｕｒａｌ仇）　文化匹配理论主要关注并购前并购双方的文化差异　与并购结果之间的关系　该理论认为并购双方文化是否　兼容决定了并购的结果　研究表明．文化差异与并购后的整合效果之间呈负向　关系ｆＷｅｂｅｒ．１９９６）　文化差异与并购后的社会文化整合　ｆ即身份认同）显著负相关ｆＳｔａｈｌ＆Ｖ０ｉｇｔ．２０１０）：与并购后　的财务绩效显著负相关（Ｓｔａｈｌ＆Ｖ０ｉｇｔ．２００４）　这些发现．　支持了文化差异是并购结果的阻碍因素的观点　然而．也有一些研究发现．文化差异与并购结果．如并　购后的财务绩效、股票价值显著正相关ｆＳｔａｈｌ＆Ｖｏｉｇｔ．　２００４）。　文化匹配理论的重要贡献在于它强调并购前的文化　差异是妨碍并购整合成功的重要因素．因此．在选择并购　目标时应该评估目标企业的文化ｆＣａｒｔｗｆｉｇｈｔ＆Ｃｏｏｐｅｒ．　１９９３）　但是它过分强调文化差异对并购结果的影响．实际　上．企业并购最主要的原因并不是文化上能不能兼容．更　重要的是其他并购动机，如：获取对方的知识、技术和资　３２　源、扩张市场、扩大业务规模等　企业不应该仅仅因为文化　不兼容就轻易放弃并购．而需要更多地考虑并购后如何进　行文化整合　三、文化建构主义理论（ｃｕｌｔｕｒａｌ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）　文化建构主义将文化定义为共享的意义系统．这个共　享的意义系统被认同它的人们创造、再创造和不断变化．　它强调文化的动态性ｆＳｔａｈｌ＆Ｖ０ｉｇｔ．２００４）　文化建构主义　者认为：并购后，两家企业的员工通过互动，在相互对照的　过程中认清自己的文化与对方的文化并有可能最终产　生两家企业员工都认同的一套新的意义系统　与文化匹配理论相比文化建构主义更关注并购后的　文化整合强调通过改变员工的认同进行文化整合把并　购后的文化整合看做是员工社会身份重新认同的过程这　个过程包含两个相互交织的阶段：一是“我们”与“他们”的　构建（Ｖａａｒａ，Ｔｉｅｎａｒｉ＆Ｓ￣ｔｎｔｔｉ，２００３），在此阶段双方各自认　同自己的文化：二是新身份的构建．即两家企业员工共同　认同一套新的意义系统　并购后的文化建构包括认知、情　感和政治三个方面ｆＶａａｍ　２０００）　如果说文化匹配理论是文化整合领域的宿命派那么　文化建构主义理论就是乐天派．它以更积极的眼光看待文　化差异以更主动的姿态对待文化整合强调并购绩效更　多地取决于并购双方的文化互动　这一点对于跨国并购的　企业具有积极的启示意义　四、文化适应理论（ａｃｃｕｌｔｕｒａｔｉｏｎ）　１人类学领域中的文化适应理论　ｆ１）Ｂｅｒｒｖ的文化适应模式　为了解释移民采取何种方　式．来适应东道国主流社会的文化．Ｂｅｒｒｙｆ１９８３）提出．可以　用两个　问题来　区分移　民采用　的文化　适应模　式　第　个问　题是．　图１　Ｂｅ　ｒ　ｒｙ的天化适应模式　来源Ｂｅ　ｒ　ｒｙ等（１　９　８　７）。

跨国并购企业文化整合对策研究

学术平台　

一　ＣＡＲＥＥＲ　ＨＯＲＩＺＯＮ　

跨国并购企业文化整合又寸策研穷　

石　

摘要：跨国并购已经成为全球经济运行的重要现象，成为　

跨国公司实施全球战略的重要方式。跨国并购面临着国家文化　和企业文化的双重差异，双重文化差异既可能造成跨国并购的　

文化冲突，也可能带来文化创新方面的价值。通过对跨国并购　

中的文化差异与文化冲突的分析，进而提出跨国并购中文化整　

合的对策。　关键词：跨国并购；文化整合；文化差异　

跨国并购使各个大型企业能利用各种有利条件和优势避开　

海外市场各种壁垒，以较低的价格进入和扩展海外市场，并且　

很快获得规模经济效应。近年来，我国积极参与全球并购，并　

日益成为其中活跃的主角。但是一个不容忽视的严峻现实是：　

跨国并购的绩效并不乐观。据调查，在所发生的并购活动中，有　

６０％－８０％的并购活动至少在财务上看是失败的。造成这种情况　

的原因有很多，缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极　

其重要的原因。　

一、跨国并购文化整合的必要性　

（一）跨国并购中的文化差异与文化冲突　

１．基于国家文化的企业文化差异。这类差异主要来源于国　

家文化，它既可以反映同一国家的企业文化价值观的共同特征，　

也可以反映不同国家的企业文化价值观的差异。对于这类差异　

分析，可以借鉴霍夫斯泰德的国家文化模型，分析以下因素：　

权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性主义与　女性主义、长期取向与短期取向。企业层面的文化差异往往也　

都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。　

２．基于企业自身发展历程的企业文化差异。这类差异主要　

是由于企业自身在长期的发展过程中受到各种内外经营环境因　

素的影响而形成的，反映了企业文化的个性。企业文化个性的　

形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关。战略管理的　

一个基本原则是企业战略适应企业经营环境，企业文化支持企　业战略。由于不同企业经历了不同的发展阶段，面对着不同的　

经营环境，因而采取了不同的战略，企业战略不同，相应地需　

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