博思智联公司咨询工具-非常详细的职位评估操作手册
客户职位评估操作手册
博思智联管理顾问公司
职位评估研发组
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目录
目录 (2)
导言 (3)
评估规则 (5)
技术原理 (8)
因素释义 (12)
操作流程 (32)
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导言
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导言
博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学、生产管理学专家以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估的专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。
从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。其原因主要在于其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值。本手册用简洁易懂的形式介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目中评估工作的操作方法、注意事项。
1.关于职位评估
是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；职位评估的工具是《职位评估因素表》。
2.关于职位评估的意义
?为建立具有公平性的工资等级提供依据（是“基于职位的薪酬体系设计”项
目的基础）
?能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系
?为职位发展计划的制定奠定基础
?有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行
3.关于职位评估操作手册
手册包括对《职能人员职位评估工具》的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。
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评估规则
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评估规则
一、工具的基本认识
职位评估是一项注重实践的技术，通过咨询公司的理论培训和现场练习可以使企业的评估员对一个职位与其他职位相对价值的大小作出判断。
职位评估的现场练习是在职位评估工作中必不可少的环节，在咨询顾问的带领下，评估企业大量的真实职位，帮助企业评估员进一步加深对评估工具的理解，以提高评估结果的准确性。
职位评估工具不是一把精确的尺子。虽然，工具中的各项因素是由各职位要素中抽象出来的，因此可以成为公认的衡量所有职位价值的尺度，但是由于对职位贡献度的判断以及评价者主观因素的影响使得评估结果很难精确。
因此，减少主观因素的影响变得尤为重要。通过评估工具采用代码形式计分、评估前要求评估人员彻底了解待评估职位的工作并参加相关培训、评估过程中由咨询顾问主导大量评估同时要求全场评估人员达成一致意见、评估结果进行一定程度的调整等方法来尽量减少由于主观判断带来的负面影响。
事实证明，职位评估工具是一个严谨的技术体系，职位评估工作是一个系统的活动，如果应用得好，将使评估人员做出十分接近实际情况的客观判断。
二、评估规则
为了确保一个职位与另一个职位比较的基础公平合理，评估者不要理会究竟谁实际担任了该职位。这是因为担任该职位的人其工作状况可能在平均水平上也可能在平均水平之下。
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在评估职位价值时，评估员容易受到理想化倾向的影响，认为这一职位应该是一种什么样的情况，这样经常会是职位结果发生偏差，因此在评估的过程中不要过多地受到其他因素的影响，要按照职位现在的实际情况进行评估，而不是职位的过去或将来的情况。
在重新设计某一职位时，难以预言担任该新职位的人是否能如计划那样确实做好这一新工作。因此，为公平起见，对正受到评估的职位应看成是实际存在的而不是看成几个月后可能存在的。同样，根据过去曾作过的一个职位判断一个职位也是不公平的。不过，这类职位通常包含现有职位的一些部分，因此新职位是能够加以定义和理解的。
最后，在采用本套评估体系进行评估的过程中，不要不断地考虑现有的等级秩序，尽管我们不希望完全颠倒职位方面现存的高低等级（当然，经过实践这种情况是不存在的），但是在从一种评估法转到另一种评估法时，一开始就不带框框更有利于得到客观、理想的结果。
评估的基本原则：
?评估职位，而非任职者
?评估职位现在的状态，而非过去和将来
?评估职位对企业的相对价值
?下属职位的评价结果可能会超过上级
?评估结果需要在职位调整、变化后重新调整
?不是职位非常繁忙就代表职位的价值大
?职位评估得分不等于职位薪酬
?评估过程中不要考虑现有的薪酬等级
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Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年
目录 一、岗位评估的定义 (3) 二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3) 三、术语定义及使用方法 (4) 附件：岗位评估八因素指引说明 (11)
Hay岗位评估工具说明 一、岗位评估的定义 岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。 二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 岗位评估的基础来源于岗位职责。每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。如图：
三、术语定义及使用方法 （一）三个维度的定义 1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。 2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。 3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。 （二）八个因素的使用方法 1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。 1)专业技术知识因素共有9个评判层级。用A到I来表示。A 为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。 2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。如果是侧重在操作 性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。 3)该因素可以给“＋”或“－”号。具体每个评判层级的定义 解释见附件。 4)该因素不受层级的影响。下一级岗位专业技术知识的得分可 以超过其上级。
岗位评估工具
岗位评估工具（示例九） 问卷的目的 岗位评估是公司薪酬结构体系设计的基础，本问卷是岗位评估过程的关键组成部分之一，是为达到人力资源管理的两个主要目标而设计的； 1.在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列； 2.为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。 本评估系统从三个核心内容来设计： 从这些核心内容中可以得出六要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。 在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表求高低，如“2+”或“2-”， 请参考职位说明书完成本问卷。每个问题的选项唯一，用“Y”表示。 职位名称：__________________________________________________ 部门名称：__________________________________________________ 汇报上级：__________________________________________________ 评估日期：__________________________________________________ 评估人：__________________________________________________
审核人：__________________________________________________ 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 工作投入 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位所必须的，指住处的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、
岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均在3小时以上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18
第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作；[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18
岗位价值评估实施方案
岗位价值评估实施方案 岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础，同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提，为确保公司岗位分析的有序开展，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。 一．岗位分析的目的 对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析，确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书，为公司定岗定编提供依据，同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。 二．岗位分析范围 公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。 三．岗位分析内容 岗位分析的主要内容包括：部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等，从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。 四．岗位分析方法 岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法，同时辅以访谈法想结合。 五．岗位分析步骤、时间及人员安排 1.工作分析项目小组成立及其架构 （1）为确保工作分析按计划高效有序的开展，成立项目小组，并明确相应责权。具体结构如下：
六.工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 问卷填写须知 一、问卷填写目的： 1．这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。 2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。 二、填写原则： 1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。 三、填写方法： 1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力行政部联系。 2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。 3．此次调查属选择类题目，请在“□”内打“√”，若选“其他”选项的，请在括号内进行具体填写；属填空型题目，可参考相关资料填写。 四、其它 1．问卷填完后，请必须于月日前直接交于您的直接上级； 注意事项： 1、由于岗位的所有内容都基本上由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。 2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。 3、被调查者对于任职资格部分填写会更趋于主观，所以对这些工作内容，工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。 4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情况，请立即与工作分析项目小组成员联系。 使用讲解： 该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。
hays职位评估工具.doc
Hays职位评估系统 Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。Hays职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
人资知识-岗位评估的方法大全
人资知识-岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准 岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明 书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平 均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员 的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作
职位(岗位)评估的意义和作用
职位（岗位）评估的意义和应用 在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？ 这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。 职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，Inte rnational Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。 本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义： 第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。 在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。
岗位价值评估
目录 [隐藏] ? 1 什么是岗位价值评估 ? 2 岗位价值评估的特点 ? 3 岗位价值评估的研究现状[1] ? 4 岗位价值评估的发展趋势[1] ? 5 岗位价值评估原则 ? 6 实施岗位价值评估的意义[1] ?7 岗位价值评估有哪些方法 ?8 岗位价值评估可以解决什么问题 ?9 岗位价值评估六步法 ?10 岗位价值评估的注意要点 ?11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点 [1] ?12 岗位价值评估方法及其评价[1] ?13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用[1] ?14 岗位价值评估案例分析 o14.1 案例一:岗位价值评估的评述 ?15 参考文献 [编辑] 此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为， 行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 5、结果公开的原则 岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。 一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估 水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
岗位价值评估系统量表
XXX公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 .................................................................................................... 错误！未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响 注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
岗位价值评估
什么是岗位价值评估? 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的特点——岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。 岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则
职位评估工具：岗位评价报告
岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。企业需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗
岗位评估方案
岗位评估方案(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
岗位价值评估方案 为实现科学规范的人力资源管理，明确的体现不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。本方案通过对公司所有岗位的相对价值给予公正合理的分析及客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。 第一节总则 第一条：岗位价值评估的概述 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 第二条：岗位价值评估的目的 1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值； 2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；
第三条：岗位价值评估的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 1、对岗不对人原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 2、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 3、完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 4、独立性原则 参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。 第四条：岗位价值评估的作用 岗位评估的具体作用有以下几点： 1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准 通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。 2．建立薪酬分配的客观基础 岗位价值评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照途径
岗位评估工具(问卷调查)
岗位评估工具（问卷调 查） 岗位评估是公司薪酬结构体系设计的基础，本问卷是岗位评估过程的关键组成部分之一，是为达到人 力资源管理的两个主要目标而设计的； 1.在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列； 2.为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。本评估系统从 三个核心内容来设计： 从这些核心内容中可以得出六要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和 相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。 在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表求高低，如“2+”或“2-”，请参考职位说明书完成本问卷。每个问题的选项唯一，用“Y”表示。 职位名称： 部门名称： 汇报上级： 评估日期： 评估人： 审核人： 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。
工作投入 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位所必须的，指住处的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。
工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力，即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等类型，不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题的能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 工作限制 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新的模式等。创新能力常常与发明发现革新或改进等活动相联系。 工作产出