浅谈企业并购管理
并购后如何有效管理整合过程中的风险
并购后如何有效管理整合过程中的风险在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速增长、拓展市场份额和增强竞争力的重要策略。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，充满了各种潜在的风险。
如果不能有效地管理和应对这些风险，并购可能无法达到预期的效果，甚至给企业带来巨大的损失。
因此，了解并掌握并购后整合过程中的风险管理方法至关重要。
一、明确并购目标与战略在进行并购之前，企业必须明确自己的并购目标和战略。
这是有效管理整合风险的基础。
并购目标应该与企业的长期发展战略相一致，并且要具有可实现性和可持续性。
如果并购目标不清晰或者与企业战略不符，那么在整合过程中就很容易出现方向迷失和资源浪费的情况。
例如，一家企业如果希望通过并购进入新的市场领域，那么在选择并购对象时就应该重点考虑目标企业在该领域的市场地位、客户资源和技术实力等因素。
同时，还需要对新市场的发展趋势和竞争格局进行深入分析，制定出相应的整合策略，以确保能够在新市场中迅速立足并取得竞争优势。
二、进行全面的尽职调查尽职调查是并购过程中不可或缺的环节，也是识别和评估整合风险的重要手段。
通过尽职调查，企业可以对目标企业的财务状况、经营管理、市场竞争力、法律合规等方面进行全面了解，发现潜在的问题和风险。
在财务方面，要仔细审查目标企业的财务报表、资产负债情况、盈利能力和现金流状况等，评估其财务健康状况和潜在的财务风险。
在经营管理方面，要了解目标企业的组织架构、管理团队、企业文化、内部管理制度等，判断其管理水平和运营效率。
在市场竞争力方面，要分析目标企业的市场份额、产品或服务的竞争力、客户关系等，评估其在市场中的地位和发展潜力。
在法律合规方面，要审查目标企业是否存在法律纠纷、知识产权问题、环保违规等潜在的法律风险。
只有进行全面、深入的尽职调查，企业才能在并购前对整合风险有一个清晰的认识，为后续的整合工作做好充分准备。
三、制定合理的整合计划在完成尽职调查后，企业需要根据并购目标和所识别的风险，制定出详细、合理的整合计划。
浅谈企业并购财务所面临的风险及对策
输 ．医院的 员工必须深 知 自身在成本 控 用现 在最先进 的全面预算 系统 ，以能够 社 会 效 益 ， 还 可 以 壮 大 医 院 发 展 规 制 中的作用 对 相应 的责 任和义 务也 要 达到成本控制标准化和科学化的要求 。 有所 了解 ；其次 成本 管理通过体 制来 保证 ，做到 实时责任考核 ．成本 管理 要 务 信 息 不 能 再 只 依 靠 传 统 的 财 务 人 员 期对在 职财务 人员进行业 务培训 鼓 励 求 要 求 医 院每 个 部 门都 参 与 到 财务 财务 人员学 习掌握现代化 的科学管理 方 信 息 的 采 集 当 中 主 要 的 采 集 信 息 还
的成本核 算细节 。在成本 核算过程 中要 医院管理层和 员工一起推 动医院 向前发 是 医院 总结的非 常宝贵的经验 ，这些数
客观 ，应该抛弃 旧的核算 形式 ，以便能 展 ，从而实现成本控制 的目的。 实 事 求 是地 保 证 医 院 成本 核 算 的准 确 性 ．从 而形 成 医院 成 本核 算 完 整 的 体 系 ．降低医院运营成本 。 据对于 后来的成本控 制工作 的有序进行 提供 了引导的作 用 ，强化数据 的保 存
浅谈企 业并购财务所 面临的 三 、结论
对 于 成 本控 制方 面 来说 ，每 一 项 财 务 由上 可 知 在 当前 我 国竞 争 激 烈
信息 系统 的策 略 ： 竞 争 水 平 提 高 医 院 管 理 水 平 与 医 疗
的最 基 本 元 素 ，而 且 信 息 的及 时性和 成 的 。
一
、
公司并购财务相关 问题
公司并 购包 含 多方 面 的内容 ，指 的
企业如何进行并购整合
企业如何进行并购整合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置的重要战略手段。
然而，并购交易的完成只是一个开始，真正的挑战在于如何实现有效的并购整合，将两个或多个不同的企业融合为一个协同运作的整体。
本文将探讨企业在进行并购整合时需要关注的关键方面和采取的有效策略。
一、并购整合前的准备工作1、明确并购目标在进行并购之前，企业需要清晰地明确自己的并购目标。
这可能包括获取新技术、拓展市场份额、进入新的业务领域、降低成本、增强竞争力等。
只有明确了目标，才能在后续的整合过程中有针对性地进行决策和行动。
2、深入的尽职调查尽职调查是并购过程中不可或缺的环节。
它不仅包括对目标企业财务状况、法律合规性的审查，还应深入了解其企业文化、管理团队、业务流程、客户关系等方面的情况。
通过全面的尽职调查，企业可以更好地评估并购的风险和潜在价值，为后续的整合工作提供依据。
3、制定整合计划在并购交易完成之前，就应着手制定详细的整合计划。
整合计划应涵盖组织架构、人员安排、业务整合、文化融合等多个方面，并明确整合的时间表和责任人。
同时，还应制定应对可能出现的风险和问题的预案。
二、组织架构与人员整合1、设计合理的组织架构根据并购后的战略目标和业务需求，重新设计组织架构。
在整合过程中，要避免机构臃肿和职能重叠，确保组织架构的简洁高效。
同时，要合理划分部门职责和权限，建立清晰的汇报关系和沟通渠道。
2、人员安排与优化对于并购双方的员工，要进行全面的评估和合理的安排。
对于关键岗位的人才，要尽力挽留；对于冗余的人员，要依法依规进行妥善的处理。
在人员调整过程中，要注重公平公正，避免引起员工的不满和抵触情绪。
3、团队建设与培训并购后，要加强团队建设，促进员工之间的交流与合作。
通过开展培训活动，帮助员工了解新的企业文化和业务流程，提升他们的业务能力和团队协作能力，以适应新的工作环境和要求。
三、业务整合1、业务流程优化对并购双方的业务流程进行梳理和优化，去除重复和低效的环节，实现业务流程的标准化和规范化。
浅谈企业跨国并购风险及应对措施
浅谈企业跨国并购风险及应对措施摘要：随着经济全球化的浪潮，企业跨国并购变得越来越频繁。
相对于企业在境外重新设立新的实体，跨国并购往往能够更快的获得企业发展所需要的资源、技术、市场等，在较短时间内增强企业实力，促进企业的发展。
但是值得注意的是由于跨国并购涉及不同的国家和地区，企业往往面临着更加复杂多变的环境和风险，加之企业并购业务本身就具有很高的专业性要求，稍有不慎不仅并购活动不能成功甚至企业原本经营也会受到波及。
因此企业在跨国并购中要充分认识相关风险，并根据情况合理应对，才能提高并购成功率进而实现并购目标。
本文通过分析跨国并购中的常见风险，提出应对思路和策略，希望为企业跨国并购提供时提供参考。
关键词：跨国并购，风险，应对策略引言改革开放以来，越来越多的中国企业开始放眼全球，积极加入全球分工与协作。
通过跨国经营和海外并购等多种方式，寻找新的市场和发展空间。
由于跨国并购有其独特的优势，越来越多得企业选择这种扩张方式，比如2004年联想收购IBM公司PC业务，2010年吉利汽车收购沃尔沃，2017年美的收购KUKA等等成功案例。
但是值得注意的是由于企业并购业务的复杂性及专业性，企业并购中也伴随着诸多风险，如果企业不能很好的应对跨国并购业务中的风险，往往会导致并购失败，使企业蒙受巨额损失。
比如2004年上汽收购双龙汽车，2013年中海油收购尼克森，2018年阿里巴巴收购印度信实零售，2016年至今北京天骄收购马达西奇等。
在这种背景下，我们有必要对企业海外并购的常见风险进行探讨，合理应对管控相应风险。
1.跨国并购面临的主要风险跨国并购由于业务的复杂性及专业性，在实际运作过程中面临诸多风险。
其中比较常见的风险主要有政策法规风险、估值风险、财务风险、整合风险等。
1.1.政策法规风险企业跨国并购由于面临的政策法规环境和国内有较大差异，而这些差异往往给企业跨国并购带来困扰和风险。
比如并购项目所在国家政局不稳定、并购政策、产业政策、环境政策、知识产权等方方面面和中国有较大差异。
浅谈跨国企业并购后的品牌经营
挥 其 自身的 “ 比较优势”和 “ 后发优势” 。 企 业 只有 将 其 放 到 世 界经 济 的 范 围进 行 考 察，提升 自身的 “ 核心竞争力”认 真规划 ， 其国际营销 网络体系 、原料配送体系、生 产体系、技术创新体 系和资金供应体系 ， 然 后在 此 基 础 上选 择 合 适 的 目标进 行 跨 国 并 购 ， 能 在 国 际 经 济 舞 台 上 确 立 其 应 有 才 的地 位 。 然 而 ， 国一 些企 业 在 从 事 跨 国 我 并购 时 ， 没有 科 学 合 理 的 战略 规 划 作指 导 ， 对 自身 的 优 势 与 劣 势 认 识 模 糊 ， 使 并 购 致 效果欠佳 。 ２ 、跨 国 并 购整 合 能 力 不足 ， 导致 管 理
浅谈跨 国企 业并购 后 的
品 牌 经 营
武 美子 中珂 瑞 （ 京 ）工程技术 有限公 司 １ ０ ７ 北 ０ ０ ０
国企 业 跨 国 并 购 之 路 必 然布 满 荆 棘 ， 可 不 能 一 帆 风 顺 。 因此 ， 国企 业 如 何 规 避 风 中 险 ， 长避 短 ， 过 跨 国 并 购 参 与全 球 市 场 扬 通 的资 源 配 置 ， 取 最 大 经济 利 益 ， 获 已经成 为 我 们 必 须 认 真 面 对 和 深 入 研 究 的 重 要 课 题 。从 中 国企 业 本 身 来 说 ， 着 国 内经 济 随 的 高 速 增 长 ， 中 国企 业 要 真正 走 上 国际 化 之 路 ，跨 国 并购 与 收 购 将 是 重要 的 发展 途 径与策略 。 注 的焦 点 。 １ 获取战略资产。 、 选择并购而不是 内 部 扩 张 方 式 的 因素 之 一 是 跨 国公 司 可 在 东 【 关键 词 】 道 国 目标 公 司 中获 取 在 别 的市 场 无 法 取 得 并购 ；品牌经 营 的 战 略 资 产 。这 里 所 指 的 战略 资产 既 可 是 进 入 ２ 世 纪 以来 ， 来 越 多 的 中 国企 专 利 、 标 、 术 诀 窍 ， 可是 特 许 权 或 是 ｌ 越 商 技 也 业在不断的进行跨 国并 购 ， 图借并购 世 营 销 网 络 。这 些 战 略 资产 无法 在 别 的市 场 试 界知名 品牌或旗 下部分业务来达到提升 自 获 得 ， 此 通 过 并 购 方 式 获 取 战 略 资 产 是 因 身 知 名 度 ， 身 于 世 界 一 线 品牌 的 目的 。 中国 跨 国公 司迅 速 开 发 国 内 外市 场 的 有 效 跻 然 而 ， 国跨 国品 牌 并 购 可谓 屡 战屡 败 ， 我 又 手 段 。 屡败 屡 战 ， 如 ， 例 皮尔 卡 丹 、花 花 公 子等 著 ２ 把 握商 机 的驱 使 。 较 迟 进 人 某 个 、 对 名 的服 装 品牌 ， 中 国市 场 的 品 牌 含 金 量 市 场 或 某 个 新 技术 领 域 的 企 业 而 言 ， 购 在 并 可 谓 是 一 落 千 丈 ， 多 批 发 商 域 都 有 皮 尔 为 其提 供 了迅 速 赶 超 的 途 径 。 由于 竞 争 的 很 卡 丹 ， 花 公 子 的 仿 制 产 品 出售 。最 近 ， 花 中 加 剧 和 产 品生 命 周 期 的 缩 短 ， 得 中国 公 使 国企 业 欲 收 购 Ｐ ＲＡＤ 的 消息 在 国 内外 新 司对于商机做出迅速 反应 的压力与动力均 Ａ 闻媒体上被炒得 火热 ， 这使 得中国企业海 增 强 了 。并 购 已成 为 公 司达 到 “ 先 竞 争 领 外 并购 的 问题 受 到 了企 业 管理 者 的 重 视 。 对 手 一 步 ” 目标 的有 效 手 段 ， 可 以说 是 也 今 年 ７月 中 旬 ， 经 济 观 察 报 》 以 收 购 在 红海 之 外 寻 找 到 的 一 片 蓝 海 。 《 Ｐ ａ ａ 为题在国 内报道了此次收购遇 ｒｄ ？ ３ 获 取 协 同效 应 。 同效 应 是 指 并 购 、 协 阻 的 消息 ：“ ｒｄ 方 面 得 知 幕 后 老 板 是 中 Ｐ ａａ 后 公 司 资 产 的联 合 价 值 大 于 这 些公 司独 立 国 人后 ， 速 变脸 。 本 剩 下 １ 欧 元 的 股 时各 自资 产 的总 和 ，追 求 协 同效 应 是最 为 迅 原 亿 份， 瞬间报价升 至２ ５ ， 你要不要？ ’ ．亿 ‘ 谈 常 见的 并 购 动机 。协 同 的性 质 分为 静 态 的 判 陷 入 尴 尬 。 其 中 的 原 因 是 怕 中 国企 业 （ 能够 加强企业讨 价还价能力 的采购协 ” 如 把Ｐ ＲＡＤ 这 一 百年 奢 侈 品世 界 一 线 品牌 同 ；营 销 网 络共 用 ；研 发 的 分工 与 协调 等 ） Ａ 做 到 中 国 的 批 发 商 城 里 去 ， 得 品牌 含 金 和 动态 的（ 补 性 资 源 整合 ，强 化 创新 能 使 如互 量 严 重 缩 水 ， 得 跟现 在 的 皮 尔 卡 丹 、 花 力 等 ）。 而 对于 技术 变 化 迅 速 或 由创 新驱 落 花 公 子 一 个 下场 ；再 严 重 的 是 中 国企 业 把 动的行业 ，动态协 同的作用更显重要 。 再 从 全 球 的 角 度 来 看 ， 着 全 球 经 济 随 这 个品牌 不仅做 烂了 ， 给做没 了。那么 还 到底是什么原 因让 中国企业的跨 国品牌 并 体化 的不断 深化 ， 中国企业 与世界接轨 购难修正果 ， 让这些本来优 秀的国际知名 是个必 然趋势 。 加之２ ０ 年底世界经济的 ０７ 【 章摘 要 】 文 随 着 经 济 全球 一 体 化 的 深 化 ， 国 我 企业跨 国并 购行 为越 来越 多。但 是 我 国 企业 实 施跨 国并 购后 的品 牌 经 营 和 管理 存 在很 多问题 ：皮 尔卡丹 、花 花 公 子 等 世 界名 牌 在 中 国纷 纷 落 水 ， 最近 又 出 了 Ｐ Ａ Ａ 绝 中 国企业 的并 购 。自此 ， ｇＤ 拒 又将 中 国企 业 的 海外 并 购 问题 变成 了社会 关
浅谈提高我国企业并购的策略
２ ．我 国 企 业 跨 国 并 购 的 利 弊
２１ 我 国企业跨 国并 购的利 ．
国家 提 出“ 出去 ” 走 的发 展 战 略带 动 我 国一 部 分 有 实力 的企
业纷纷跨出国门， 在海外创造效益 ， 国企业跨 国并购的道路虽 我 然 不 是很顺 利 ， 也带 来 了不 少好 处 ， 表现 在 ｉ 但 主要 随着世 界 资源 供需 不 平衡 的矛盾 越 来越 严 重 ，全 球 石油 、 天 然气 、 炭 、 等 能 源行 业 已经 成 为 了热 门并 购行 业 之 一 。争 煤 电力 夺原 材 料 已经 是世 界 范 围 内第 六 次跨 国并 购 的 主要 动 机 。据统 计 ， 国２ ０年 能 源方 面 的投 资 占到 中 国企 业 境 外并 购 的 ６％ ， 我 ０７ １ 哈 萨克 斯坦 、 罗斯是 中国企 业今 年并 购 最大 交 易 的所在 地 。以 俄 获 取资 源 为 目标 的跨 国并 购 包括 获 取石 油 、 石 、 材 等 能 和非 矿 木 能 源 自然 资源 为 目的的投 资 ，投 资 目的是 为 母 国市 场 提 供 稳定 的 自然 资 源供 应 ， 企业 的 可持 续 发展 提 供保 证 ， 少 能 源 及原 为 减 材料 外 部采 购 的不稳 定 性 。我 国 以中石 油 、 化 为代 表 的大 型 中石 企 业纷 纷 走 出 国门 ，为取 得 能 源 的控 制 和争 夺 国际定 价 权 做 出
努 力 ， 得 国 际原材 料 的定价 权 利 。 取
２２ 我 国企业跨 国并 购的弊 ．
并 购 时机 的准确 把 握 可 以 为企 业 节 省成 本 。对 于 目标企 业 来说 ， 大多数情况下有多个买家 ， 目标企业会借助媒体等进行炒 作 ， 起 买家 之 间竞 争 ， 机 提高 价 格 。韩 国大 宇 汽 车一 开 始 在 引 借 寻 求 并购 企 业 时 ， 国 的福 特 和 通用 同时 愿 意 收购 ， 用 和 福 特 美 通 的竞 争使 得 韩 国大 宇 价格 上 涨 ， 而福 特 放 弃 收购 ， 致 大 宇 汽 然 导 车情况不容乐观 ， 民众信心大减 ， 通用汽车把握 时机 ， ２ 以１亿美 元低于计划６亿美元的超低价成功收购 ，通用对并购时机的把 Ｏ 握， 为企 业 节省 成 本 。 因此 ， 国企 业 跨 国并 购 时 ， 握 时 机 ， 我 把 防 止企业炒作后收购 ， 增加企业资金负担 ， 为此付出额外的溢价 。
中国企业海外并购浅谈
中 国 企 业 海 外 并 购 浅 谈
张 勇
青岛 ２ ６ ６ ０ ７ １ ） （ 中国海 洋 ຫໍສະໝຸດ 学 Ｍ Ｂ Ａ 教 育 中心 。山东
【 摘 要 】２ ０ ０ ８ 年１ ２ 月６ 日， 《 商业银行并购贷款风险管理指ｇ Ｉ 》 出台，为并购市场提供资金支持；２ ０ ０ ９ 年３ 月１ ６ 日， 《 境外投资管理办法》推进 ７境外投资便利 化。两项政策在短 时间内相 继出台，为中国企业海外并购提供了最好支持。利好政策推动中国企业纷纷走 出国门，但是海外并购也需注 意相关问题，以稳步推 进 中国产业结构调整 以及海外产业布局。 【 关键词 】海外并购；并购贷款 ；风险控制
２ ０ ０ ８ 年１ ２ 月６ 日 ，银 监 会 出 台 《 商业银行并购贷款风险管理指 引》 （ 下简称 《 指 引 》 ），标 志着 并购 贷 款 作 为 股 本 权 益 性 融 资 形 式之 一 先 行 破 冰 ， 为 并 购 市 场 的 发 展 提 供 了 资 金 支 持 ，可 谓 适 时 开 闸 。 ２ ０ ０ ９ 年３ 月１ ６ 日， 为 拉动 出 口扩 大 内 需 ，商 务 部 发 布 《 境外投资管理办法》 （ 下 简称 《 办 法 》 ）。 《 办 法 》将 进 一步 改 革 境 外 投 资 管 理 体 制 ， 推进 境 外 投 资 便 利 化 ，大 力 支 持 中 国 企业 “ 走 出去 ”参 与 国 际 经 济 合 作 与竞 争 。 根 据 办 法 ，企 业 申请海 外 并购 只 需递 交 一 张 申请 表 即 可 在 三 个 工作 日内 获 批 。此 办 法 的 出 台 是 对 中 国 企业 海 外 投 资 给 予 的 利 好 支 持 。 《 指引》 与 《 办 法 》 两 项 政 策 在 短 短 时 间 内相 继 出 台 ，对 于 中 国企 业 在 金 融 危机
如何进行企业并购后的整合管理？
When you feel tired, you are going uphill.简单易用轻享办公（页眉可删）如何进行企业并购后的整合管理？企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。
企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。
通常公司并购后会引发一些问题，如果公司在后期整合管理中处理不当，会导致严重后果乃至造成公司并购失败。
那么如何进行公司并购后的整合管理？这个问题是每一个开展并购业务的公司需要思考的。
下面结合有关资料给大家简要说明一下。
一、经营战略的整合1、从并购后公司内部的变化入手。
要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。
2、公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。
它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。
3、对公司的总体战略转移的思考。
由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
二、组织与人力资源的相应调整在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。
同时，报告线适宜按直线、统一原则。
遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。
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2018
月（下）
行政事业资产财务
与
浅谈企业并购管理
孙龙婷刘洁玉龙奕交焦雅娜
（安徽财经大学会计学院安徽蚌埠）
摘要：20世纪90年代之后，企业并购的规模更加壮大，在一系列动因的促进下，企业并购已经
成了企业扩张的主要选择。同样的，在并购的过程中难免会遇到一系列的财务风险与整合问题。本
文通过从并购方式、并购理论以及并购过程中所遇到的风险与问题对企业并购进行简要的分析。
关键词：并购；战略理论；财务风险；整合
一、前言我国公司法中规定的公司合并其实就是企业并购，但是它所指的只是狭义上的并购概念，并购的方式有很多种，不同的企业会选择适合它们的并购方式。随着并购的产生，很多学者也从不同的角度分析了并购产生的动因及方式，就此产生了各种不同的并购理论。企业并购实质上就是一种资源的再配置，企业通过这种方式可以实现快速成长。但是，并不是实现了企业并购就一定会实现盈利，统计资料显示，企业并购过程中遇到的财务风险问题以及整合问题是并购失败的主要原因。二、企业并购企业并购就是两家或以上的独立公司或者企业合并为一家企业，合并的实质在于企业的控制权而不是法律主体。只要一家企业拥有了另一家企业的控股权，就可以称之为企业合并或者并购，企业并购并不是必须要一个法律主体解散才能来完成的。广义的并购包含吸收合并、新设合并、收购和接管。1.吸收合并吸收合并也就是兼并，由一家公司吸收另一家来加入自己的公司，与此同时，吸收方存续而被吸收方解散，并且其法人的资格也同时被取消的合并方式即为吸收合并。存续的一方继承被吸收方所有的资产及负债。2.新设合并新设合并是指由两家或者多家已经存在的公司解散之后合并成一家新的公司的过程，原来公司的法人资格均被取消。新成立的公司将会继承原来公司所有的资产及负债。3.收购收购是指一家公司使用现金或者非现金资产或者股权将另一家公司的股权或资产收购来实现对这家公司的控制或者实施重大影响。收购之后，被收购的公司其法人地位并不会消失，公司也依然会存续和经营。4.接管接管是一个比较广泛的概念，它可以有很多种情况，一般情况下是指一家企业控制权发生了变化，这种变化可能是由收购引起，也有可能是由托管而产生。三、企业并购动因
一个企业或一个公司经营的目的无非是盈利，自
从出现并购浪潮之后，各家企业都希望可以通过并购
来扩张自己的企业，使自己的企业更加快速成长，进而
可以实现更多的盈利。从这一角度来看，企业并购的
动因可以总结为以下几种。
1.
扩大规模，降低成本
企业在实现并购之后，其规模也会随着并购而得
到扩张，扩大了规模，资源也会得到充分利用，自然会
使得成本有所下降。
2.
多元化发展
企业可以通过和与自己行业不同的行业的企业实
现并购，从而实现多元化发展，这样不仅可以扩大自己
的规模，还可以降低行业的竞争风险。
3.
提高知名度
现在有很多企业通过自己的专利权赢取许多利
润，同样的产品，知名度高的企业定的价格往往比知名
度低的企业高出很多，而企业并购可以提高企业的知
名度，帮助企业赚取更多的利润。
4.
增强企业竞争力
企业在实现并购之后，不仅规模得到扩大，成本得
到降低，品牌的知名度也有所提高，形成了一系列对企
业发展有利的先决条件，自然可以巩固企业在市场上
的地位，增强企业的竞争力。
四、企业并购战略理论
每个企业都有适合自己的发展战略，随着并购浪
潮的来临，企业会根据发展战略选择并购的动因，也有
许多学者从不同的角度对企业并购的动因和产生的效
应进行了分析，由此产生了多种并购理论，以下主要介
绍企业并购经营协同效应理论、多元化经营理论、税收
效应理论和代理理论。
1.
经营协同效应理论
经营协同效应理论认为企业的经营活动存在规模
经济，并购可以使双方取长补短，实现优势互补，从而实
现规模经济，并购可以扩大规模，降低成本，增强竞争力
从而提高企业的利润，因此这一理论认为并购之后的企
业比原来每个企业的价值都高甚至大于两者价值之和。
经管园地
2.
多元化经营理论
多元化经营理论认为企业可以通过多元化的发展
来降低企业的经营风险，多元化经营可以提高企业人力资源的利用率，降低成本。如果一个企业的经营活动过于单一，那它将面临很大的经营风险，而多元化发展可以有效地避免这种风险的扩大。3.税收效应理论根据我国税法的规定，一个企业如果实现了盈利，那就必须要向国家缴纳企业所得税。不同的盈利水平也对应着不同的所得税税率，因此，如果一个企业的盈利很高，那也就意味着这个企业要向国家缴纳更多的所得税，但是如果它并购了一家亏损的公司，这家公司的利润就会被亏损公司的亏损抵消掉一部分，那也就意味着它所需要缴纳的所得税额也会减少，从而实现了避税效应，从另一种角度看，这实际上是企业的一种税收收益，即为税收效应理论。4.代理理论在股份有限制公司中往往会存在一种委托代理关系，由于股东的所有权和管理者的经营管理权分离而产生的委托代理关系，这种委托代理关系是指股东作为委托人将企业的经营活动全权委托给管理者即代理人。但是由于两者的目标不一致，股东的目标是股东财富最大化，而管理者的目标是增加自己的工资薪酬的同时增加自己的闲暇时间，因此管理者通常会损害股东的利益，由此便产生了代理问题，产生这种问题的根本原因是股东和管理者在签订协议时产生的成本，即代理成本。而代理理论认为企业可以通过并购减少这种代理成本，在企业并购之后，企业的管理者就要面临着争夺代理权的问题，从而可以减少代理成本。五、企业并购财务风险企业并购的目的是获得收益，但是高收益的同时必定伴随着高风险。由于有些外界不确定的因素可能导致并购并未达到预想的结果，并对企业造成了一些不好的影响，即为企业并购风险，以下主要对企业在并购过程中可能会遇到的财务风险进行简要分析。1.价值评估风险企业在并购时要对被并购企业的公司价值进行评估，但是由于评估会受到各种因素的影响，例如并购的时间，被并购企业的收益状况等，从而会使得评估出来的价值不准确，进而影响收购企业对其收益的估计，从而产生价值评估的风险。2.投资风险企业并购其实是一种对外投资，而对外投资一般都需要有很多的资金，大量资金的投入必然会面临着很高的投资风险，因而在企业为了通过并购获得收益的同时必然也会面临较高的投资风险。3.筹资风险企业在准备采取并购之前需要准备并购所需要的
资金，然而不管企业是通过发行股票还是发行债券或
者通过其他方式获得筹资都会给企业带来一定的融资
风险，不论是通过哪一种方式都有可能会给企业带来
债务分担。
4.
支付风险
并购是一种投资行为，企业在并购的时候可以有
多种支付方式进行选择，如果企业选择现金支付，就会
给企业带来一定的现金压力，企业的经营活动也会受到
现金流动的影响，企业也会因保留大量现金而产生很大
的机会成本，面临着很高的财务风险。如果企业选择以
借款的方式进行支付，就会使企业承担一定的债务风
险，更严重的甚至有破产的可能。因此，无论企业选择
哪一种付款方式，都会使企业承担一定的财务风险。
5.
信息不对称风险
企业在并购之前要对被并购的企业进行一定的了
解，对这个公司的价值进行估计，对这个公司内部的管
理制度进行了解，对公司现在所处的状况有所了解，然
而企业对被并购公司的了解程度和被并购公司内部管
理层的管理人员所了解到的信息往往会存在很大的差
异，即信息不对称，这种不对称的行为，往往会对企业
对被并购公司的价值估计及其他方面产生很大的影
响，所以企业在并购过程中会产生信息不对称风险。
六、结语
20世纪90
年代之后，企业并购的规模更加壮大，
这也刺激了我国企业一步一步地向并购的方向发展，
在一系列动因的促进下，在这种经济条件下，企业并购
已经成了企业扩张的主要选择。企业并购已经在我国
市场占据了一定的地位，很多企业通过并购给自身带
来了一定的经济利益，但是也有企业因为并购失败而
承受了很大的经济负担，因此在实施并购时要对并购
方式和并购战略进行慎重地选择，并且要对可能面临
的风险做好防范措施。保证并购实施的成功，以此才
能加快企业的发展速度，实现全面的发展。
参考文献
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4.王会恒，高伟.企业并购财务风险分析及控制.
财
会通讯，
2007(07).
（责任编辑：王文龙）