计划职能与执行职能
把计划职能与执行职能分开
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把计划职能与执行职能分开
在当时，企业中没有专门的计划管理部门研究工人应当干什么和如何干等问题，一切完全靠工人根据自己的经验决定，即要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成……这样，在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人的经验去干。泰罗指出:“即使工人能十分适应于科学数据的使用，但要他同时在机器与写字桌上工作实际上是不可能的。在大多数情况下，需要有一种人去预先作计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。”
把计划职能与执行职能分开、实行职能工长制和管理的例外原则都体现了泰罗在组织管理中的分权思想。这种思想对于以后实行以分权的思想为基础的事业部制起了很大的影响作用。
部门化是将工作和人员编成可管理的单位(区域、分部)。该部门的管理者有权处理本部门的独特业务，而且部门化的形式(工作和人员的编组)会出现在组织
因此，泰罗认为，应该把企业中的计划职能与执行职能分开，在企业中要设置专门的计划部门和计划人员，“在计划室工作的计划人员是预先作出计划……每个工人的工作至少在一天前就由资方完全计划好了，在大多数情况下，每个工人都会收到书面指示，其中详细说明他该完成的任务以及操作方法”。把计划职能与执行职能分开，从其直接的意义来看，实现了专业化，从而有利于提高企业的工作效率;从深层的角度来看，把计划职能与执行职能分开，可以说是从组织结构的角度奠定了科学管理理论形成、推广和应用的基础。因为只有计划职能与执行职能分开，企业中才有专门的人员和专门的部门从事科学管理理论的研究与应用工作，否则，如果只凭工人自己的经验来决定干什么和如何干等问题，科学管理理论就不可能形成和发展。
(一)按职能划分部门
企业按职能划分部门是采用最为普遍的一种部门划分方式，是按照组织的各项主要业务组织的，表明了企业业务活动的内容。
按职能部门化，不仅盛行于工商企业，也适用于医院、政府机构和其他类型的组织。即使是运用于企业，由于企业类型、生产技术特点、规模等的差异，不同企业的职能机构的设置不同。
企业的销售、生产和财务等职能己被公认为企业的主要职能部门，这些部门位于组织结构中总经理以下的第一级管理层次。主要职能部门又可分为“衍生部门”，这些次要的或派生的职能部门位于下一级。
按职能划分部门形成的典型职能机。分工过细会导致“隧道视线”，即专业技术人员除了本身狭隘领域外，其他什么也看不到。这就使企业一体化很困难，不利于训练、培养人员，仅仅上层了解盈利情况不利于一般主管人员的培训，组织结构不能适应变化，职能部门间协调困难，组织规模变大，信息流通不畅通。分工过粗，又会带来相反的缺点。
(二)按产品划分部门
按产品的部门化慢慢变得越来越重要，特别是在大的、复杂的企业中，该方法适用于多种经营的大型企业和采用事业部组织结构形式的分权化企业。它的前提条件，是要求公司最高管理层授予按产品和产品系列划分的分公司比较广泛的职权，也要求分公司对利润承担相当程度的责任。
一般来讲，许多公司原来采用按职能划分部门的组织形式，随着规模的日益扩大，负责生产、销售、服务和工程等的主管人员的工作变得极复杂，于是，有了按产品线改组的必要了，因此采用按产品划分部门的组织。制造业按产品划分的职能机构。
按产品划分部门的优点在于:注意力集中在产品上;每一产品部门的经理对自己部门的利润负责:对于绩效的测度和管理很方便，加强高利润部门的发展;组织变得灵活，有利于劳务的发展和革新;容易进行协调，能使人的技术专业知识得到最大限度的发挥;易于实行专业化分工，易使用专门化生产资料;改善职能工作的协调;能为公司的经理提供全面的培训场所。
发展得过于自主，使主管部门控制难度加大;由于此种组织强调“半自主精神”，故要求更多的拥有管理通才的人员;从事一个专门领域的专家不在同一部门工作，不利于交流思想和提出解决
问题的办法:为管理部门集中服务造成困难，一般管理费用增加。
(三)按地区划分部门
按地区划分部门，这适用于采用事业部结构形式的分权化大中型企业。制造业按地区划分的职能机构。按地区划分部门的优点在于:管理责任下放到基层;能把重点放在当地市场和主要问题上;改善地区内协调;改善地区经营的经济效益;与当地利益集团更好地接近，当面联系;为经理提
供可供考核的训练场所;有利于当地资源开发、降低费用开支。按地区划分部门的缺点在于:需要更多有全面管理能力的人员:不利于人员的节约和集中服务:增加了主管部门的控制难度。
(四)按顾客划分部门
当一个企业把为顾客做的事交由一个部门负责时，顾客就成为划分业务活动的关键，这常见于批发业、零售业、商业销售、教育机构、容器制造业、包装业等。
按顾客划分部门的优点在于:使企业能够迎合各种顾客的不同爱好、标准和需求。
按顾客划分部门的缺点在于:某一部门的管理人员可能会对影响其他部门活动的市场压力一
无所知;很难实现不同部门的工作和活动的一体化;有可能使专业人员和设备不能得到充分利用。
(五)按工艺的设备分部门
按工艺和设备部门化是生产制造企业经常采用的一种形式。生产一种产品的工艺或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础，例如，将所有的铣床组成一个部门，而将所有车床安置的另一个部门;在一个化工企业中，蒸馏可看成为一个作业单元等。
这种组织结构的优点在于:较为经济;机器的集中使用使得效率良好。
(六)按服务市场和销售渠道分部门
围绕着服务市场和销售渠道来组织企业的方法，是比较新的部门划分方法。
围绕销售渠道进行公司的组织工作，是要建立一种组织结构，使之能反映出公司产品到达最终顾客手里的各种渠道。以市场为中心进行组织，是按关键性的市场来划分业务。因此，面向市场的部门划分考虑的重点是销售渠道和市场。
该方法的优点在于:有利于在大多数企业试图以有效的销售方式招徕顾客的今天，以良好的销售工作占据主动地位;使企业组织结构灵活，适于市场变动。其缺点在于:常需要有一位精通主管业务的经理来领导分公司或部门；最高管理层的许多机构存在重复现象;业务有重复和混乱现象;因需要大量信息，费用很高。
(七)按数量分部门
按数量划分部门的方法，就是任意抽调出一拨人，在一位主管人员的指挥下去完成工作。一个机构的业务若是完全靠人力，可采用按数量部门化。这种方法考虑的是单纯的人力因素，只适用于组织结构的基层。
(八)按序列分部门
按序列划分部门分为按字母顺序和按时间序列划分。例如，在财务登记的业务活动中可能分成两组，一组登记A至M范围的顾客账目，另一组负责N至Z范围的顾客账目，这就是按字母顺序划分部门。按时间划分部门是最“古老”的方法之一，例如，工商业组织在生产任务紧、正常工作日不能满足需求的情况下，常采用该办法分组，将人力划分成三班:日班、小夜班、大夜班，每一班次就是一个独立的小组。这种方法带来的问题主要是监督、效率及夜班费用等问题。
总之，无论是按什么标准划分部门，必须将计划职能与执行职能分开。
管理学四大职能1
四大职能的核心内容及其关系 管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。 计划具有目的性、首位性、普遍性、效率性、时效性、动态性和创造性。按照不同的标准可以将计划分为不同的类型：按计划期限不同，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按制定计划的层次不同，可分为战略计划、战术计划和作业计划；按计划的内容不同，课分为综合性计划和专业性计划；按计划的具体职能的不同，可分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原则。计划工作的主要原则有：限定因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。制定计划常用的方法有很多种，主要有甘特图法、滚动计划法、网络计划技术和投入产出法。 二：组织职能是为了实现组织目标，合理的确定组织成员、有效地安排工作任务及各项活动，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的只要内容包括：组织结构的设计、组织成员的选择和配备、组织文化的培育和建设、组织运作和组织变革等。 管理者在进行组织结构设计是，主要有6个关键因素需要考虑：工作专门化、部门化、管理跨度、直线与参谋、集权与分权、正规化。在进行组织设计时，还需考虑各种相关因素的影响，其中影响较大的因素主要有组织设战略、组织规模、技术和组织环境。管理者应根据组织的实际情况进行组织设计，常见的组织设计结构有：直线型结构、职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。 组织变革是任何组织都不可回避的问题。推动组织变革的力量有外部力量，包括：消费者需求的变化、制度结构的变化、技术的变化、经济的变化；内部力量，包括：组织战略的变化、员工队伍的变化、管理者的变革要求。组织变革需要经历解冻、变革、冻结三个有机联系的过程。组织变革的类型有：结构变革、技术变革、人员变革。 三：领导职能是管理职能的重要组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响。每一个组织都是有人组成的，组织目标的实现需要通过全体成员的共同努力。领导职能要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，正确地指挥和引导组织成员，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性，实现组织成员间良
管理学论文计划职能部分
第()部分国足管理中的计划 计划职能就是所有管理职能中最基本的一项管理职能,因为它决定着其她管理职能的实施,计划职能的主要作用就是确定目标与拟定实现目标的计划,其核心就是决策。 可想而知计划在一个组织管理中的重要性,这一环节处理不好,可能导致整个组织的瘫痪。 中国国足近年来假球赌球等不良现象日益突出,各种腐败现象层出不穷,归根究底就是整个管理体制出现了问题。首先,在确定目标这一环节就出现了严重的偏离正常规则。 组织、指导全国足球运动项目的发展,推动项目的普及、提高,并通过发展必要的经营活动,为本运动项目的发展积累资金----这就就是为什么要发展国足的原因之一。对内它必须就是引领国内足球运动的标兵,扮演的就是老大哥的形象;对外它就是代表整个国家的足球文化,为国家的荣誉而战。这就要求,在国足管理中施行计划职能这一块中,确定目标时得围绕国足的对内关系与对外关系。而国足管理高层却因为私利而偏离了计划目标的实际需要。其主要体现在:1、利益分配,足协掌握足球游戏规则,掌握一切足球资源,在足球利益分配中就是分第一杯羹的单位[100%只赚不亏的指标性收入];2、政体不分,众多俱乐部为什么不赚钱也要做足球,因为企业做足球项目早以形成了"中国特色足球",算一笔帐,
企业长年的做广告也就是要不停砸钱,这就是一项长期投资,并且一个城市需要有企业的支持的这种地方足球旗帜,企业通过对足球的投入也会受到地方政府给予的优惠政策回报;中国足协由于同时也就是中国足球管理中心,一套人马,两块牌子。她们自己制定政策,自己执行,自己还要监督自己,这里有太多的利益冲突。产生腐败就是必然的。中国足球管办分离喊了很多年,但从来没有实际去做,就是因为利益集团尝到了甜头,感觉那样很好,为何要分离呢？于就是就会在需要时装装样子,喊两嗓子,没有实际动作,可害惨了中国足球。中国足球必须要真正的管办分离,不分离,改革就没法进行。 此外,还存在其她方面的错误,普及本项运动,提倡全民运动,让更多的人知道、参与足球运动就是足协这个组织存在的根本意义之一,也就是其施行组织管理的最根本目的。但就是在其确定的目标中却出现了与这些根本相违背的事实,计划考虑的不够长远,计划者目光短浅。我们国家号称就是足球的发明起源国,却丝毫没有文明足球的足球文化建设,从小到大,学校里众多的足球场长期不让人使用,给出的理由就是为了保护草场!要等到开运动会的时候再用。而国家花了纳税人那么多的钱,其目的就就是为了开那么几次运动会？这不就是在给党与国家抹黑么？ 除了在确定管理目标出现严重错误外,其计划的施行能力也让人胆寒。
项目管理部部门职责
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
2021市场部年度工作计划(新版)
2021市场部年度工作计划(新 版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改
2021市场部年度工作计划(新版) 导语：工作计划是我们完成工作任务的重要保障，制订工作计划不光是为了很 好地完成工作，其实经常制订工作计划可以更快地提高个人工作能力、管理水平、发现问题、分析问题与解决问题的能力。 百度推广关闭关闭.在这一年里，凭借前几年的蓄势，**公司不但步入了高速发展的快车道，实现了更快的效益增长，而且成功地实现公司股票在上海证券交易所上市。从此，一个**公司以崭新姿态展现在世人面前，一个更具朝气和活力的、以维护股东利益为己任的**公司诞生了。 公司上市后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于市场部来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司xx年合同额三十亿的总体经营管理目标，市场部特制订xx年工作计划如下。 一、信息网络管理 1.建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。 2.构架新型组织机构 3.增加人员配置： （1）信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。 （2）市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。 4.强化人员素质培训 春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
计划职能是一项最基本的管理职能
第三章计划 计划职能是一项最基本的管理职能，它在管理的各项职能中居于主导地位。本章主要论述了计划工作的含义和类型、计划工作的程序以及制定计划的方法等。 第一部分内容提要 一、计划工作的含义 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。 二、计划工作的性质 1.目的性。每一个计划都是为了实现组织的战略和目标。 2.主导性。计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过程，组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。 3.普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。也就是说，无论是高层还是中层、基层管理人员，都需要做计划工作。 4.效率性。制定计划时，要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目标。 5.灵活性。计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。 6.创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。 三、计划的类型 1．根据计划广度的不同，可以将其分为战略计划和作业计划。 战略计划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。 作业计划规定了实现总体目标的具体方法。 2．根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将其分为长期计划、中期计划和短期计划。 长期计划通常是指战略性计划，主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及为实现目标应采取的措施和步骤。 短期计划通常是指一年以内的计划，是根据中长期计划和当前实际情况，对计划年度的
各项活动作出的具体安排。 中期计划介于长期计划和短期计划之间。 3．根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。 4.根据计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划两种。专项计划是指为完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划是指对组织活动所作的整体安排。 5．根据计划内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。 宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织。 目标是组织在一定时期内要达到的具体成果。 策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧。 政策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。 规划是指为实现既定目标、策略、政策等而制定的综合性计划。 预算是用数字形式表示的计划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。 四、计划工作的方法 1．滚动计划法 这是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。 2．计划评审技术 也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种。它把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、财力和物力，谋求用最短的时间和最小代价来实现目标的一种计划方法。计划评审技术的关键是绘制PERT网络。 3．线性规划法 这种方法就是研究在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。也就是说如何将有限的人力、物力和资金等资源合理地分配和使用，以
管理部工作计划3篇_工作计划
管理部工作计划3篇 按照XX年物业公司组织架构的设置及聘任文件，我负责济南西片区物业管理部工作，这个管理部有政务大厦、工商局、人事局、新华社、省委党校、铁路局、省纪委等七个物业项目组成，总管理面积达三十多万平米，其中多数项目都是既有住宅，也有办公楼的综合型物业，它代表着公司在济南、在山东物业管理行业的管理水平和市场形象。这些项目绝大多数接管期已超过一年，业主从最初享受物业管理的新鲜感到逐步淡薄，取而代之的更高服务期望和更加挑剔的眼光。面对着XX年《劳动合同法》的实施，物业管理行业用工形势的严峻和成本的增加，业主标准的逐年增加，各项目管理骨干的稀释，管理难度和规模的不断增加，如何带领员工创新积极的工作，不断夯实项目的管理水平，推广润华物业品牌，是我这一年工作的重点。我的工作目标是 1、党政机关办公楼物业管理形成润华物业模式和特色 2、润华物业企业文化宣贯工作深入每一个管理团队 3、培训工作分层次、有效果、成制度。 4、重视细节管理，加强良好规章制度的执行力度。 5、重视项目的潜力挖掘，是物业收入有所增加。 为了完成工作我的工作目标，我将实行如下工作措施 1、创建和谐办公楼，推行机关办公楼健康文化 1/ 12
1)编写办公楼突发事件应急预案，主要包括火灾、盗窃、抢劫、停水、停电、浸水、电梯困人、受伤疾病等子预案，根据项目的实际情况编写成册，广泛向业主宣传，营造安全氛围。 2)各管理处配备安全便利箱，放置打气筒、创可贴、毛巾、哨子、针线包、救心丸等，为业主提供方便，以备不时之需。 3)办公楼内创办健康专栏，共分为春夏秋冬四期八刊，宣传健康知识，内容涵盖饮食、运动、疾病、营养等方面，营造健康文化氛围，把健康知识送到业主手中。 2、延伸机关办公楼物业管理服务范围：在原有的首问责任制的基础上，进一步延伸服务满足业主需求，对于业主所提的诸如办公室钥匙丢了、自行车爆胎、电脑坏了、甚至家中电视机故障、电冰箱不制冷等合同内没有约定的问题，管理处把业主当朋友，急其所急，建立服务服务电话档案，有意识联系一些家具维修、门窗维修、汽车维修、管道疏通、窗帘安装、知根知底的木工泥水工等，以及自来水、煤气、供电局等维修电话，在业主需要时提供给他们，解业主燃眉之急。 3、在管理处推行“五不”服务，这是微笑服务的重要体现。一是对业主的询问不说“不”;二是对业主的投诉不说“不”;三是对岗位内外的需求不说“不”;四是面对困难棘手的问题不说“不”;五是对公司没有的服务项目不说“不”。 4、各管理处上半年全面调查业主需求，推出服务新举措。 1、制定xx年济南西片区物业管理部的企业文化工作计划。 2/ 12
科技部门职能说明书
部门职能说明书 部门名称：科技部 负责人： 直接上级： 部门人员： 部门职责： 1.战略规划：负责制定公司科技发展方面的中、长期战略发展规划、竞争策略等，结合创意策划方案，制定项目运营计划，并组织实施，最终实现公司在高新科技项目上的商业价值； 2.市场分析：根据市场动向和发展趋势，准确定位公司科技发展及经营思路，探索建立公司互联网业务商业模式及盈利模式，结合市场实际情况，调整经营策略和经营方针，确保战略和经营目标的实现； 3.产品研发及运营：制定公司移动APP项目计划，参与产品需求分析和技术实施方案设计；带领团队设计、开发和调试；改善、维护和优化产品的质量、性能，提升用户使用体验。 4.业务拓展：致力于虚拟现实技术的研究与应用，实现多维度的沉浸式虚拟场景体验，为众多行业提供VR领域的专业技术支持和解决方案；筹划设计、建设公司的VR实验室；负责制定公司AI业务相关的战略方向及技术实施，主导公司AI项目落地； 5.整合资源：协调各部门之间的互联网业务，保证信息通畅，达到资源最大化转化与产出； 6. 产业发展:全面负责孵化科技项目或科技企业，包括产品研发、项目建设、市场推广、整合营销、运营管理等。
岗位设置和职责 岗位名称：WEB全栈工程师 现有人员：空缺 岗位职责： 1. 负责公司产品及相关项目的研发，迭代升级以及维护工作； 2. 参与需求分析，技术调研以及前端系统架构，撰写相关技术文档； 3. 独立完成相关功能模块的编码、测试、集成等工作； 4. 对项目实施，运维等提供技术支持。 5. Web前沿技术研究和前端最新技术研究。 岗位名称：PHP工程师 现有人员：空缺 岗位职责： 1.负责后台系统的设计与实现、运维； 2.确定产品的技术解决方案和开发时间评估； 3.负责开发功能模块的设计； 4.协同组内开发工作以及任务安排； 5.组织团队内交流和培训以及代码评审。 岗位名称：APP开发团队 现有人员：空缺 岗位职责： 1.完成软件项目实施，部门主管负责APP开发团队管理工作； 2.分析客户需求，完成项目框架设计，分解模块并完成程序设计；
规划发展部职能职责
规划发展部职能职责 一、部门职能 （一）年度计划管理 （二）信息收集整理管理 （三）项目论证管理 （四）立项决策管理 （五）工程立项管理 （六）报批报建管理 （七）子公司运营管理 二、部门职责 （一）年度计划管理 1、按照公司长远战略规划和集团下达的年度工作任务，结合公司的工作基础，组织编制年度目标、任务、措施工作计划。 2、拟定年度计划编制指导意见书，下达编制年度计划任务。 3、收集汇总信息，编制公司年度计划草案，报公司办公会审批，并督促检查实施。 4、负责指导、督促下属控股公司项目关键节点计划的编制和实施。 （二）信息收集整理管理 1、对公司内部信息、外部信息、宏观政策以及市场信息的收集、筛选、加工与分析发布，并提供给其他环节利用。
2、根据实际情况，汇总、整理有关的信息和数据，并建立长期有效的数据采集渠道。 3、及时、准确地采集所投资项目的运行数据，为项目运作情况分析及效益评估依据。 （三）项目论证管理 1、组织编制项目关键节点计划，负责检查、推动项目关键节点计划执行，参与各部门协调会议进行论证。 2、开展项目价值论证工作。 3、开展项目风险论证工作，并结合价值论证，判断收益能否弥补投入。 4、组织编制项目建议书及可行性研究报告，开展项目可行性论证工作，分析资金、人力、物资等资源是否齐备。 5、组织专家论证会议定，并归纳形成论证结论。 （四）立项决策管理 1、根据项目前期策划方案制定开发管理工作计划。 2、负责公司内部及集团的立项报批工作。 3、负责对公司新项目进行战略性分析，为公司决策提供数据和依据。 （五）工程立项管理 1、组织办理各项房地产立项手续。 2、负责向相关部门及人员传达政府对新建设项目立项的特殊要求。
管理的基本职能是什么
管理的基本职能是什么? 管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。 （一）计划。是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。 （二）组织。为实现管理目标和计划所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。 （三）人员管理。是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员管理与其他职能有密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 （四）指导与领导。是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。 （五）控制。是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。 管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
计划管理部职责
计划管理部职责 1.0 计划管理部工作职能 计划管理部是公司的综合职能部门。行使计划职能，负责公司计划、投资、统计、经济调研分析工作；行使企业管理职能，负责公司改革与管理政策研究，战略研究，目标管理及经济关系协调，无形资产管理及经营、管理课题研究和管理信息工作等。 1.1 计划管理 1.负责公司外部环境、产业布局及内部资源的调研、监测和分析，定期编制“公司环境分析报告”和“公司经济运行报告”； 2.组织公司长远发展规划、3－5年发展计划、产业规划的编制、调控与实施； 3.编制公司年度计划，定期（季、年度）编制计划执行报告； 4.组织公司投入产出运行分析、监控与报告（定期）； 5.负责公司投资变更项目前期论证、报批、后评估的管理工作； 6.参与投资计划项目的验收、审核，确认项目决算； 7.负责产权（地产、房产、设备产权、国有资产产权）的宏观管理。包括：制度管理、综合统计、监督与考核； 8.负责公司综合统计报表的资料收集、编制与上报。每年第一季度完成上年度《渤海公司统计年鉴》； 9.组织专项统计分析，编制专项分析报告。 1.2 企业管理工作 1.负责公司战略研究，组织制订公司战略调整方案； 2.持续研究公司经济结构、产业结构、资源结构以及经营管理政策，制订优化改革方案或政策调整方案；对各单位、部门提出的改革方案或政策调整方案，组织咨询、调
研与论证，拟定论证意见； 3.调研、论证与报批二级单位和三级法人单位的设立、变更、撤销等事宜； 4.调研、论证与报批公司所属单位关于合资、合营、合作事项； 5.调研、论证与报批公司二级单位、三级法人单位（含合资、合营、合作）相互之间产业／资源重组、股权变更等事宜； 6.负责公司二级单位、三级法人单位（含合资、合营）经营范围变更以及各类资质的登记备案工作； 7.负责集体经济、街办经济政策的研究与管理； 8.制（修）订公司经济管理指标体系。编制、落实公司各项年度指标，并负责跟踪、检查、控制与考核； 9.组织编制公司经济责任制方案，并负责跟踪、检查、分析、调控与考核； 10.协调公司二级单位之间的经济关系，组织签订经济指标调整协议书； 11.负责公司无形资产的管理与经营，协调无形资产的资源共享工作； 12.组织一些管理课题的研究工作；； 13.负责公司企业管理协会的日常工作。召集“管理沙龙”。征集管理论文； 14.创办“经济参考材料”，主办公司管理网站； 15.组织推行现代化管理方法，推广和交流改革成果与经验。
技术支撑部门(部门职责)
技术支撑部组织机构及岗位说明书 ?部门职责说明 根据公司的整体技术发展路线，跟踪了解硬件、软件的技术发展，跟踪客户的需求并提出解决方案；对公司信息化平台进行软硬件维护，保障信息化平台安全、平稳运行；为公司其他部门提供先进的行业应用的信息和动态。 ●直接上级：公司分管领导 ●下辖部门：无 ●管辖人数：5-15人 ●权限： 1、经董事长授权，确定本部门的组织结构。 2、根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标。 3、经董事长授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）。 4、在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用。 5、建议各岗位的薪酬。 ●职责： 1、根据公司发展战略制订本部门的工作规划；根据公司经营目标制定本部门的工作计划，并结合本部门的职能分工进行目标与计划的分解和执行。 2、根据职能管理的需要，结合公司的发展阶段，负责制定公司本部门的管理制度。 3、负责公司信息化产品开发工作，包含但不限于：商品现货交易平台、货运集配电子商务平台的研究、开发、测试、应用，实现功能化、标准化、市场化。 4、负责公司技术管理工作，包含但不限于：维护和保障信息化平台的运行，信息安全、数据采集方法的保障与应用；建立并完善相应的技术标准化规程、定期举办技术交流会议和项目的可研论证会议。 5、负责公司信息化教育培训方面工作，包含但不限于：主持相关教材的编写和课件的制作，制定各层次、各类别的培训计划书并负责组织实施和培训评估。 6、按时完成公司领导交办的其他工作和本部门一般性职能的分组与执行。
?技术支撑部组织机构 ?技术支撑部岗位说明
岗位职责: 1、负责网站； 2、负责网站产品图片的处理和排版； 3、负责网站活动文案的构思和撰写； 4、负责网站产品标题的编辑和修改等； 5、与业务员互相配合工作，制作各种宣传图； 6、完成主管领导分配的其他任务。
计划管理部中长期规划
计划管理部中长期规划 现状分析 1)目各个业务环节都有对应的工作计划，但没有一套科学的项目开发计划，缺乏系统 的全项目计划管理体系，无法从整个项目角度把握开发进度。在项目计划的控制过程中，精细化程度不高，事前控制不到位。 建议：成立计划管理委员会，或者明确公司层面项目运营责任主体部门，确保项目全生命周期的计划管理，负责项目运营体系的制定和持续优化，指定公司的计划专员，由其牵头梳理、编制项目的科学的开发计划，并在计划执行过程中，进行跟踪监控。 2)在项目开发中，可能会积累大量的经验、教训和资源，可是这些好的经验及知识没 有很好的途径沉淀下来，大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里，这样就导致经验及知识未能及时的整理出来，为新项目提供参考。 建议：建立项目的成果、知识、会议等相关管理体系，及时沉淀和分享，为后续项目提供指引。 3)目前项目开发计划责任主体不清晰，计划达成率低。 建议：建议建立绩效考核机制，通过项目主项计划编制确认各计划项的责任主体，通过项目主项计划、部门月度计划的执行、汇报，实时体现项目、部门、个人的计划达成率，为绩效考核提供、输出考核数据，确保考核数据的立体化，从而实现考核指标的量化管理。 4)计划管理未实现分级管控，公司、事业部及各职能负责人分别对哪些计划项进行负 责，没有指导性文件。 建议：建立计划的分级管控机制，保证领导能够从宏观层面整体把控计划进展，通过合理授权，让不同层级的人员管理精细度不同，以保证计划推进的效率，不同人员对不同的计划负责，计划之间的影响通过关联体现，职责明确，聚焦清晰，分级后的计划相对简化，计划的管理难度降低。 短期目标 中期目标 长期目标
管理学计划职能
第四章计划职能 第一节计划的性质 一、计划与计划工作的含义 计划：是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。 计划工作：是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以其能够经济的使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大组织成效。 二、计划工作的特点 1 计划工作为目标服务 2 计划工作的首要性 3 计划的普遍性 4 计划讲究经济效益 计划的效率：实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有损耗之和的比率。 三、计划的重要作用 1 计划是管理者进行指挥的依据 2 计划是降低风险、掌握主动的手段 3 计划时间少浪费、提高效益的方法 4 计划是管理者进行控制的标准 第二节计划的类型 一、长期、中期和短期计划 二、战略、管理和作业计划 三、综合、局部和项目计划 综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。 局部计划限于指定范围的计划。 项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划 四、政策、程序和方法 五、指令性计划和指导性计划 第三节计划与战略管理 第四节组织目标 一、组织目标及其内容 多目标论的特点：第一，企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。第二，在这个目标系统中，不管是否有没有利润的直接表现，都一定包含有经济目标，这个经济目标是不能完全否定的。 多目标论也有许多学说，大体上分为两类。 盈利经济学说：对体制关联的事实进行目标化，以自有资本利益率、出资者的所得等经济目标为顶点。 制度维持学说：把企业的维持、存续、成长等制度关联的目标为顶点，进行系统化。 二、经营理念 经营理念或企业理念指企业所希望达到的价值侧面，具体讲就是企业的信念、理想、意识形态等价值观。 传统的经营理念的要点是私有财产制，自由竞争市场，被限定的政府行为，个人主义的大前提，企业为利润的最大化而专念于生产活动，由此而达到社会全体的福利最大化。 现代经营理念要点：企业是对社会有着影响力的开放系统，必然追求、调整各环境主体利益而达到全体利益的最高。
计划管理部部长职务说明书
计划管理部部长职务说明书 岗位名称计划管理部部长岗位编号 所在部门计划管理部岗位定员 直接上级行政副总经理职系管理职系 直接下级制度与文化管理、战略计划管理、法律事务管 理 所辖人员 3 岗位分析日期2001年11月6日 本职： 组织拟定公司战略和年度经营计划并负责对战略和计划落实情况的分析考察；负责公司法律事务管理； 负责公司文化的建设，组织公司各项管理和业务制度的建立和完善 职责与工作任务： 职责一职责表述：负责组织制定公司战略，为高层管理者决策提供支持 工作 任务 负责对国家经济环境、竞争对手、市场情报进行收集与分析，组织拟定和修订公司战略 负责发现新的商业机会，提出公司新业务发展方向的决策性建议,指导审核下属公司的业务战略，并监督实施 负责组织制定和实施年度年经营计划,并对部门业绩进行考核评价 负责对公司及下属公司经营情况进行分析，撰写专题分析报告,对控股参股公司经营情况进行跟踪 负责追踪研究国外优秀企业的经营模式,改进企业管理模式，研究公司改制上市事项 职责二职责表述：负责公司法律事务管理 工作 任务 负责为公司的经营管理和决策提供法律意见 参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收 负责组织公司“普法”工作 职责三职责表述：负责公司文化的建设，组织公司各项管理和业务制度的建立和完善 工作 任务 负责组织公司各项管理和业务制度的建立和完善 负责公司文化的建设、宣传，组织体现企业文化的活动 负责ISO9002质量体系的实施和改进 职责四职责表述：负责计划发展部部的组织管理 工作 任务 负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行 负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、评价本部门人员
环保工程公司技术部部门岗位职责说明书
XXX环保工程公司 技术部部门职责说明书 一、基本信息 部门名称技术部部门编号技术部负责填写 常务负责人技术部部长分管领导总经理 岗位编制（技术部部长、大气污染治理工程师、水污染治理工程师、部门助理） 平行部门工程部、财务部、综合部、市场部 下属部门 二、部门定位 技术中心集研发与设计于一体，一方面负责项目设计，包括编写技术方案/投标书（技术部分）、项目方案的详细设计（包括委外单位设计）、技术协议编写签订、提供技术支持（技术交流、项目实施技术支持）；另一方面，负责公司研发质量保证，撰写及申请专利，企标修订，促进科技成果产业化；协助综合部进行项目申报（提供技术支持）。 三、部门职责 职责一职责表述：项目设计管理 工作 任务 1．负责方案/标书技术部分的设计、编写及评审，完善方案设计及深化方案设计，应其他部门要求出具相关技术方案； 2．负责技术协议编写、评审、修订及签订工作； 3．项目开始实施后，根据协议及业主要求，出具详细的技术设计方案、技术部件图和设备施工安装图纸（包括委外单位设计），把控设计进度，按照项目进程的计划要求完成相关设计工作； 职责二职责表述：技术支持 工作 任务 1．配合市场部做好项目前期技术交流，并按照市场部要求按时完成技术方案的编写； 2．协助工程部实施项目工艺技术方案，设备安装现场的勘察布置设计及安装调试的技术指导，解决技术难题； 3．协助综合部完成各项科技项目申报工作并在综合部的要求时间内保质保量完成； 职职责表述：知识产权布局
责 三 工作 任务1.负责根据市场信息进行专利布局，按照年工作计划编写专利； 2.负责公司专利所有申报工作，包括专利申请、付款申请、专利归档工作； 3.负责企业标准起草编写、修订、备案工作； 职责四职责表述：部门内部组织管理工作 工作 任务 1.负责组织部门内部交流与培训； 2.负责协调下属员工之间、本部门与相关部门之间关系； 3.监督下属员工的工作目标执行情况，及时给予指导； 4.监督部门工作计划及年度目标的落实和执行情况； 5.根据公司有关制度规定，组织制定内部管理制度和工作流程，监督检查制度执行情况； 6.编制、完善、执行部门职责范围内的各项规章制度与流程，评估其有效性并提出完善建 议； 职 责 五 职责表述：完成上级领导交办的其他工作任务 四、部门责任 1.对方案/标书技术部分的设计及编写负责； 2.对项目技术交流结果负责； 3.对出具的详细方案设计及相关图纸负责； 4.对公司的研发质量保证负责，主要体现在专利、企标方面； 5.对协助综合部完成各项科技项目申报技术部分负责。 四、部门权力 1.参与公司重大项目开发、经营决策和战略规划制定的权力； 2.对公司的经营目标管理和发展提出建议的权力； 3.根据工作需要，要求其他各部门提供相关信息、资料、需求的权力； 4.本部门人员的录用、解聘建议权及工作调配权； 5.有权考核部门人员，决定内部奖惩，并提供薪酬分配建议； 6.根据公司制度和规定，本部门预算内的费用使用权； 7.公司规定、上级主管授予的其他权限。 五、编写记录 文件编号版本VER1.0 编写、修改时间 审核者生效时间
部门职能说明书——技术安全部
部门职能说明书——技术安全部 部门职能说明书技术安全部 一.基本信息 1.部门名称：技术安全部 2. 部门编号：05 3. 部门负责人：技术安全部经理 4. 部门直接主管：生产副总经理.总工程师 5. 填写日期：2004年4月 二.部门定位和工作目标（1）定位该部门为垞城电力公司的技术.安全.生产运行方式的管理部门，是公司的运行部.检修部的上级管理部门。负责日常生产运行的计划监控.技术管理.技术监督.计量管理.安全管理.运行管理.工程项目的组织与实施.大中小修及技改的计划与方案的拟订。 （2）工作目标监督执行审定的由公司年度经营计划分解的各项生产计划.辅助生产计划.技术更新改造计划，给生产.辅助生产部门提供技术支持，强化技术安全监督与管理，确保完成公司下达的年度安全生产任务。 三.部门职能主要职能：计划监督.技术管理.计量管理.技术监督.安全管理.运行管理.项目管理。 （一）计划监督职能 1.对向运行部.检修部下达的年度计划和月度计划执行情况日常监督，建立设备管理的总台帐。审核并向有关部门或领导提交运行部.检修部报送的各类统计报表。
（二）技术管理职能2. 负责公司的技术管理工作。负责节能.环保.计量.热试.技术改造和创新等技术方案的拟订.报批和实 施，以及相关资料的建档。 3. 负责对设备大中小修计划的技术方案拟定与报批，负责检修.运行的全面质量管理，主持设备评级.异动.试验和工程项目. 大中小修的验收工作。 4. 负责编制缺陷管理制度以及生产运行作业.检修作业.设备管理的操作规程，并负责执行.监督.落实。 5. 负责实施员工的技术技能培训计划。 （三）计量管理职能6. 负责制定生产运行作业.检修作业.设备管理的各项技术经济指标，对各项技术经济指标.作业标准的落实实施日常监控和考核。 7. 负责对公司所有计量仪器.工具的管理。 （四）技术监督职能8. 负责11项技术监督的制度建设，负责11项技术监督工作的日常管理。 （五）安全管理9. 制定公司安全工作的年度目标，编制公司年度安全工作计划。指导其他部门的安全工作计划的编制并进行 审核，对公司各部门执行安全工作计划和完成各项安全指标的情 况实施监督和考核，及时纠偏。 10. 编制公司有关安全生产.安全管理工作的各项规章制度并报批，依据制度对公司各部门.各项作业实施安全管理。 1
规划管理部部门职责
规划管理部部门职责集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
规划管理部部门职责 规划管理部是负责公司内外关系协调、企业文化与制度建设、企业经营管理、秘书与会务管理、法律事务处理、后勤服务等项目过程管理的管理部门。 1、及时传达并认真贯彻执行国家的方针、政策和上级领导机关的决定。 2、组织制定公司年度工作规划，提交年度职代会报告；组织调研工作，定期向公司领导提交专题或分析报告，为公司领导提供决策支持。 3、负责汇总各下属公司商务政策、商务计划和调整方案。 4、组织召开公司级行政工作会议和重大活动的开展，做好相关资料的准备、归档，并做好会议、活动的服务工作。 5、负责总公司各类文件、报告的起草工作，承担各职能部门以总公司名义起草文件的核稿、印制、发放工作，传递各下属单位给总公司领导的请示、报告，并根据领导的指示意见及时传递，并进行协调与督办。 6、负责批分、传递各类文电，催办和掌握文电办理落实情况，并做好总公司行政文件、资料和各下属单位业务资料的立卷归档工作。 7、管理和使用好印章、介绍信，负责公司所属各单位印章刻制和启用工作。 8、负责做好公司内各项重大活动的大事记工作，随时记载公司内发生的大事，年终汇总成文，并存档。 9、组织制定公司各项管理标准和规章制度，开展制度诊断工作，督促各项标准和制度贯彻执行，建立公司科学的管理制度体系。 10、组织开展企业管理调研，实施管理改善与创新工作，推广应用现代化管理方法，提高企业管理水平。 11、负责处理总公司下属各单位、各部门之间的矛盾冲突，协调各部门之间的关系，保证企业生产经营活动的顺利进行，提高组织效率。 12、负责公司股东会及董事会的各项工作。 13、对公司经营管理决策提供法律咨询。 14、参与审核公司合同，参加重大合同的起草、谈判工作。
管理学之计划
管理学之计划 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
Q1：计划职能的含义是什么？ A1：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。Q2：计划活动的作用有哪些？ A2:1、应对变化和不确定性 2、使组织集中全力于目标 3、使组织的活动经济合理 4、为控制奠定基础 Q3：计划活动回答哪四大问题，每个问题分别对应哪种管理理念？ A3:1、我是谁？——组织的使命或宗旨 2、我的处事原则是什么？——组织的监制关或者核心价值观 3、我要到哪里去？——组织的愿景和目标 4、我如何到那里去？——实现愿景、目标的战略和途径方面的问题 Q4：计划活动的基本性质是什么？ A4：目的性、首位性、普遍性、效益性 Q5：计划活动的步骤有哪些？ A5:1、估量机会 2、确定目标 3、明确计划的前提条件 4、确定实现目标的备选方案 5、评价备选方案 6、选择方案 7、拟定派生计划
8、用预算将计划数字化 Q6：使命、愿景与价值观的作用？ A6:1、管理活动的逻辑起点 2、组织的方向与追求 3、促进组织成员的主动、自律和责任 Q7：目标有哪些作用？ A7：1、为管理工作指明方向 2、激励作用 3、凝聚作用 4、目标是考核主管人员和员工绩效的考核依据 Q8：目标管理的含义？ A8:20世纪50年代发源于美国的一种综合管理方法，要求组织上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 Q9:目标管理有哪些特征？ A9：1、目标管理是参与管理的一种形式 2、强调自我管理、自我控制 3、促使下放权力 4、注重成果第一 Q10：目标管理的益处？ A10：1、有利于改善组织结构 2、有利于组织全面提高管理水平
我对管理学计划职能的认识
我对管理学的认识 对于像我这样的一个初学者，我简单的谈一下我对管理学的一些认识。有什么不对的地方，请老师及时纠正。 荀子曾经说过：君子之度己则以绳，接人则用曳。度己以绳，故足以为天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。管理是一门高深的艺术，高超的管理也是治国平天下的必要技能，随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级人员的需求越来越大，企业迫切需要具有长远眼光，真正懂得管理的人才，学习管理学，我们系统了解了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动，也了解到管理与社会责任、道德以及全球化等问题有着密切的联系，如何在这个信息多元化，市场瞬息万变的时代成为一个佼佼者，我们需真正领悟管理的真谛，具备一个现代管理者应有的理论素养。 首先，管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。“管理过程之父”法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。它的研究对象是合理组织生产力，完善生产关系，维护上层建筑。 管理是一门科学，是一门系统的研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科，是有在大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供了原理，原则、方法和技术。
人们掌握了系统化的科学的管理知识，就有可能对管理中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。 管理不仅是一种知识，也是一种实践；不仅是一门科学，也是一门艺术；它是科学性与艺术性的有机统一。在管理学当中，计划职能、组织职能、领导职能、控制职能的四大职能关系是相互联系、相互制约的。其中，计划职能是管理的首要职能，是组织、领导、控制职能的依据，组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。 计划职能是管理活动的起点，为了使集体活动要卓有成效，必须首先明确所追求的目标，明确通过什么途径、采取什么方案来实现这些目标。计划活动可以应对未来的变化和不确定性，是管理学当中不可缺少的部分，周密的计划有利于使各个部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，计划使组织的经济活动合理，同时为控制奠定了基础。计划活动将人们的行动聚焦在组织的根本目的上，使组得人们能够正确预测和判断哪些行动有助于目的的实现，组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，计划活动影响贯穿于组织、人员配备、指导、和领导以及控制的活动中，它本身能够使人产生成就感，因而，从事计划活动将有利于调动大家的积极性和主动性，计划活动是做正确的事，正确的做事，讲究效益性。