施工项目责任成本管理初探
工程项目管理成本控制初探
（ ）材料费 占建安费 的比重极 大，应作为 ２
重点 予 以准 确把 握 ，分 别 对 主材 、地 材 、辅 材 、
其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应
地 点 、购买 价 、运输 方式 及装 卸 费 ，分 析定额 中 规 定 的材料 规格 与实 际采 用 的材料 规格 的不 同 以
法施工原则，不适应市场竞争需要的传统管理体 制。各施工企业仍然是按照 自己的意愿和所熟悉
的管 理模式 设 置项 目管理 机构 ，造 成管 理机 构重
叠 、管理 层次 过多 、管理 队伍 庞 大 、人 浮 于事引
就是组织和监督管理项 目，在保证达到合同规定
的工期进 度 、质 量 、安 全 、文 明环 保 的前 提 下 ， 挖 掘降低 成 本 的 潜力 ，达 到 以最 少 的生 产 消 耗 ，
成 本增加 ，经 济效 益降低 。 １１ 工 程项 目管理 体制成 本 控制 ． 工程 项 目管 理 体 制 成 本 是 项 目管 理 体 制 落 后 ，不符合 《 设 工 程 项 目管 理 规 范 》 和 项 目 建
系统地对 工程 项 目部 组建 和项 目经营 活动过程 中 所 发生 的成 本进行 目标计划 、决 策 、控 制 、分 析 和 考核等 一 系列科 学 的管理 工作 和活 动。其 目的
（ ） 机 械 使 用 费 。投 标 施 工 组 织 中的 机 械 ３ 设 备 的型 号 ，数 量一 般 是采用 定额 中的施工方 法 套 算 出来 的 ，与工地 实 际施工 有一 定差 异 ，工作
质 、领导素质 、技术素质和身体素质 。政治素质
和 品德素 质是 第一 位 的 ，项 目经 理应 有高 度 的政 治 责任感 和强 烈 的事业 心 ，通过 管理 项 目为企 业
项目责任成本管理具体措施及作用初探
项目责任成本管理具体措施及作用初探 汪秀芳 （中铁十八局集团第四工程有限公司，天津３００３５０）
［摘要］以天津现代产业区蓝白领公寓工程项目责任成本管理经验为例，针对目前项目责任成本管 理普遍存在的问题，提出责任成本管理的具体措施及对策，并介绍该项目责任成本管理工作的做法及取 得的效果和体会。 ［关键词］责任成本；精细化管理；全面；过程控制 ［中图分类号］Ｆ４２６．９２ ［文献标识码］Ｂ ［文章编号］１００１—５５４Ｘ（２０１７）０６—０２０１—０４
Ｔｈｅ ｓｐｅｃｉｆｉｃ ｍｅａｓｕｒｅｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｒｏｌｅ ｏｆ ｐｒｏｊｅｃｔ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ ｃｏｓｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＷＡＮＧ Ｘｉｕ－ｆａｎｇ
责任成本管理必须坚持“法人管项目”的管 理理念，以成本预控、过程管控和绩效考核为手 段，实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健 康、和谐、快速发展的企业管理目标。成本管理和 控制，实际上是对影响和决定成本的因素进行管理 和控制。项目责任成本管理好坏直接影响着项目的 生存和发展。实行责任成本管理是提高项目综合管 理水平的必然选择，更是提高项目经济效益的有效 手段 。 天津某工程总建筑面积５７３７６．８ｍ ，由６栋楼组 成，其中１—４号楼地上６层，无地下室；５号楼地上 ９层、无地下室；６号楼地上３层、地下１层，总投资 为１３７２６．７１万元。该工程自上场以来，面临着工期 紧、任务重，文明施工要求高等诸多重点难点。公 司组织了以经济管理部为核心的专业骨干力量，从 成本预测、成本控制、成本核算、成本分析与考核 几个方面，对项目实行责任成本的目标管理，配合 项目部完成了前期施工组织方案的优化、劳务队伍 材料供货商的招标、以及二次经营策划，并在项 目施工过程中全程跟踪、指导，取得不错的经济 效益。 统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能 适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本 失控而不能达到预期效果。成本管理普遍存在以下 问题 ： （１）主管和员工成本管理意识薄弱，竞争观 念不强。 （２）成本管理体系不完善，缺乏科学有效的 成本管理方法，信息技术利用程度不够，现有制度 执行情况不佳。 （３）核算和分析不到位，总体分析、节超分 析工作不足，成本动因分析不合理，导致解决问题 不到位。 （４）方案、责任策划、单价预控（策划）不 合理或未达到最优，忽视项目成本管理整体规划。 （５）工程数量、人工、物资材料、机械设备 的过程管控不严格。 （６）年度、终期不考核、不兑现，无法调动 员工的积极性，管理过程中发生的问题也未追责。
建筑施工企业工程项目责任成本管理研究
建筑施工企业工程项目责任成本管理研究
随着社会和经济的发展，建筑施工企业工程项目越来越重要，责任成本管理也越来越受到关注。
建筑施工项目是一个多方参与的复杂项目，责任成本管理是保证项目成功的重要环节之一。
本文旨在探究建筑施工企业工程项目责任成本管理的相关问题。
责任成本指的是因为责任而产生的成本，建筑施工企业工程项目责任成本管理是为了降低项目成本和提高项目质量而进行的一种管理方式。
责任成本管理主要包括质量管理、安全管理、进度管理和成本管理等方面。
通过严格的责任成本管理，可以确保工程项目顺利进行，同时提高建筑施工企业的竞争力。
1、质量管理
质量管理是建筑施工企业工程项目责任成本管理的重要组成部分，包括了施工质量检查、验收评估等环节。
建筑施工企业应该建立一套完整的质量管理流程，强调质量管理的全员参与，确保每个环节的质量可控、可靠。
2、安全管理
安全管理是建筑施工企业工程项目责任成本管理的另一个重要组成部分，安全管理可以通过制定严格的安全规定和操作标准来保障施工人员的人身安全。
建筑施工企业在实施安全管理时，可以通过加强教育培训等方式提升施工人员的安全意识和安全技能。
3、进度管理
进度管理是建筑施工企业工程项目责任成本管理的又一个重要组成部分，通过建立一套合理的进度管理计划，可以确保项目按照预算计划有序进行。
建筑施工企业可以通过分配合适的施工人员、优化资源配置等方式提高施工效率，确保项目在规定时间内按计划完成。
4、成本管理
四、总结。
铁路施工企业项目责任成本管理初探
责 任成本管理 的主要内容 Ｉ确定可控范围 ， 划分责任 中心 可控 范围是指根据 各 责 任层 次和各责 任中心 ， 对成本的控 制能 力所确 定的责任者 控制 成本 的范围。由此 可见， 责任成车 管理主要 是按 照“ 町控性 原 则进行成本控制 与管理 的。因此 ， 目责任 成本 管理 ， 先要 项 首 报据各责任 中心对成本的控制能 力 ， 束确定 责任者控 制成 本的 范耐 即按照“ 谁控 制谁 负责 、 准负责谁 承担” 原则 ， 定 可 的 确 控 范围， 划分责任中心 ２ 界定 责任 、 职权 和经济 利 益 进行项 目责任成 本管 ． 明确 理． 其责任就是指 在一 定的 时期 和范围 内， 备责 任 中心应 当完 成最及量的标 准。如 工程 数量 、 物资 采购 数量及 价值 ． 程进 工 度及质量标准 等等 其职权 就是 指各 责任 中心对 几力 、 资 物 资盒使用及收 ＾分配所拥有的相对决 策权 如 人员安排 、 物资 采购的分次数量及价格选择 、 责任 利润在 责任者 之同 的台理分
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《 经济师｝０２年第 ｌ ２Ｏ 期
● 建 筑 园地
铁 路 施 工 企 业 项 目责 任成 本 管 理 初 探
● 汪有庭
ห้องสมุดไป่ตู้
摘 要： 近年 来， 着社会 主卫 市场经济 体制 的建 立与 完 随 善 ． 路施 工盎业在激 烈的 市场竞 争 ｅ 原有 的成 奉管 理机裁 铁 ｅ， －
一
、
６责任讣量 和责仟验 收。责 任计 量 和责任验收 是指 上 一 责任层次按 照定期验收 、 准确计 量 ， 责任分 明的原 则． 埘所 各 责任中心 完成 量和 量的标 准所进 的 责任管 理 作 计量 和 验收各责任巾心完成量及 鲑的标准 是各 责任 中心 编制业绩 既 报告的主 要资料来 源 ， 也是 上一 责任层 次 考棱 、 １ 中价所 属 责任 中心责任 成果 、 兑现各 责任中心经 济利益的重要依据 ７ 考横 、 ． 兑现和砰价 上一责任层次在 进行 责任 计量 手 责 Ⅱ 任验收后 ， 要对各 责任 中心 的责 任成 累进 行 考核 价和 经济 评 利益 茕现 、 并对各责任中心完成任务的时 问 ． 数量 、 雁量 求平 以 及产生差异 的原 因 ， 要进 行 严格 准确 地 考核 、 分析 和评 价 ， 并 提出改进意见 ， 以促进 吾 责任 中心 不断总结 管理 经验 ， 提高管 理水平 ． 善管理方法 州时 ． 为 Ｆ期瞥 理或 为 ‘ 完 也 责任 层 次 编制 － 调整 改责任 预算提 供有效 的 信息 资料一 匕 － 修 责任 层次对各责 任中心责任成果进行考核 ． 评价 后 ， 根据《 目责 要 项 任成本 承包 台同》 的有关规定 ， 实施经济利益 电现 二 责任预算的编 制、 分解原 删 、 法和步骤 方 责任预算 的编制原则是 ： Ｉ收 盘汁葬 径 一豉 的原 则 Ｉ ｜ 责任 顼算有 关 价格 厦 ９］ ｛ 取赞标 准的确 定 必须 与责任 威 的突 际支 出 口径 槲 一 出 致 现非责任差 异时 ， 虚及时调整责任 预算 ２切合实际 的原 则：项 目责 任预算必 须按 照实 际施 ｒ 作量 、 宴际施 工方法 、 现场施工条件 、 实际价 格水 平和黉际 费用 标准编制 ， 除因 自然 因素 、 排 报价 高低 以技 Ｌ 责任 层次 啄 因 一 而弓起的施 ＿前节约或超 支囡索 Ｉ 【 ３可控性原 则 经上…责任 层 次编 制 、 定 的项 目责任 琐 确 肄， 颂能 为其 所控 制 列于不 可控 成本 ， ｒ 必 “ 采取分 缓 『 【管 闩 ］ 理 或收支平 衡 的方 法纳 入责 任 预算 ， 但 参与项 目的 业绩 告
公路工程施工阶段成本控制初探
我们公路养护部门责无旁贷的义务 。要真正担当起这 些 义 务 ，并将 它们 很好 地 完成 ，加 强 沥青 路 面预 防性 养护技术的引进 、提高与推广应用 ，应该是一条必 由
之路
Байду номын сангаас
青海 科 技
２ １ 年第 ３ ００ 期
机 构 ，了解 材 料 的市 场 价 格 ，在保 证 质 量 的前 提 下 ，
工 明确 ，其实 各部 门都 不 关心 工 程 的成本 ，只顾 为 了
将 自己的工作 干得 最好 ，而通 过 增加 工 程成 本 的途径 来 提 高 自己的工 作质 量 。从业 绩 上来 说 ，每 个 职能 部 门工 作达 到最 优 ，对 于公 路 工程 施 工企 业来 说 未必 是
最优 的 ，企业 是 要在 保证 工 程质 量 的前 提下 ，使企 业 利润 最大 化 。
程 施 工企 业 一 般 在 工 程 项 目施 工 之 前 成 立 了项 目部 ， 由项 目部定 期 向施 工企 业 汇报 工 程 的实施 情 况 ，权 力
责任 外 ，还 应该 建立 健 全相 应 的激 励机 制 。奖 罚分 明
是促 进公 路 工程 施工 企业 成 本控 制 的动 力 ，也 是实 施 低成 本 战略 的重 要武 器 。 当前施 工 企业 在员 工 的绩 效
２１ 年第 ３ ００ 期
青海 科 技
公路工程施 工阶 段成本控制初探
孙丽 霞
（ 交通 职业技 术学 院 ，青海 青海
摘
西宁
８００ ） １０３
要 ：施 ｒ 阶段 的成本控制是施工企业能 否有效进行项 目成本控制 的关键 。本文针对 当前公路工程施 工企业在施
Ｊ阶段成本控制方面存 在的问题 ，提出了在施工 阶段有效进行 项 目成本控制 的措施。 ：
公路工程项目成本管理初探
的责任 、权力及利益 分配相配套 的管理体制加 以约束和激
励 。而现行 的施工项 目成本管理 体制 ， 没有很好地将责权利 三者结合起来。有些项 目经理部简单地将项 目成本管理 的责 任归于成本管理主管 ， 没有形成完善 的成本管理体系 。例如
的为 了保证工程质量 ， 选用可行 、 却不经济 的方案施工 ， 必然 会保证 了质量但增大了成本 ； 如果搞材料 的只从产 品质 量角
在 市场上 的竞争能力都具有重要 的作 用。本 文首先分析 了 目前施工企业在公路工程项 目成本 管理 中存在的 问题 ， 并提 出了加 强成本管理 以提 高企业竞争力 。
【 关键词 】 公路； 工程； 成本； 管理； 加强
工程项 目成本 管理是指在施 工过程 中运 用一定 的技术 和管理手段对 生产经营所 消耗 的人 力 、物力 和费用进 行组 织、 实施 、 控制 、 跟踪 、 分析和考核 ， 时纠正将 要发生和 已经 及 发生 的偏差 ， 把各项施 工费用控制在 目标成 本范 围内 ， 以保 证成本 目标实现的一个系统过程。在企业各项管理 工作 中 ， 成本管理具有 相当重要 的战略地位。因为 ， 路施 工市场基 公 本属 于买方 市场 ， 在施 工技术 、 工程质量都不 存在很 大差距
有 的惩罚。又如某项 目经理部技术员提出了一个经济可行的
“ 质量成本”是指保证和提高工程质量而发生 的一 切必 要费用 ， 因未达到质量标准而蒙受的经济损失 。“ 以及 质量成
本” 分为 内部故障成本 （ 如返工 、 停工等引起的费用 ）外部故 、
施工方案， 为项 目部节省 了 ｘ万元的支出。 此种情况下 ， 如果
施工项 目经理部普遍存 在一种现象 ，即在项 目内部 ， 搞 技术 的只负责技术和质量 ， 搞工程的只负责施 工生产 和工程 进度 ， 搞材料 的只负责材料 的采购及进场点验工作 。这 样表
施工项目成本管理初探
施工项目成本管理初探发表时间：2009-10-15T14:36:28.263Z 来源：《赤子》第16期供稿作者：刘淼[导读] 在当今竞争激烈的建筑大潮中，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标（唐山市城市建筑工程总公司，河北唐山 063000）摘要：在当今竞争激烈的建筑大潮中，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标。
成本管理在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。
所以施工项目管理是摆在建筑施工企业面前的最大且最为重要的课题！关键词：项目管理；成本管理；施工管理在《施工项目成本管理》一书中，就“商品价值”的定义曾引用马克思主义政治经济学原理的内容。
即：W＝（C+V）+M。
其中：W—商品价值；C—商品中的物化劳动价值；V—劳动者为自己创在的价值；M—劳动者为社会创造的价值。
这一衡等式运用在工程项目成本中，“W”就是工程合同价款；“C+V”就是工程项目成本；“M”就是企业利润。
工程合同价款是不变的，工程项目成本与企业利润互为反比。
也就是说企业管理研究的是如何最大幅度的降低“C+V”值。
“C+V”值是个变量，它的变化和施工企业管理分不开的。
换句话说，成本管理实质上就是项目管理的最终体现。
但在谈成本管理之前，我们需要搞清楚施工管理包括什么，影响施工成本管理的因素有哪些，成本管理的原则是什么，才能结合企业自身的特点制定相应的降本措施。
1 项目管理“项目管理”一词在《项目管理学》一书中提出“项目管理就是运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项或开工前的计划目标。
在《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》一书中提出：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率计划、组织、指导与控制。
以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
水利工程项目成本管理中的问题与对策初探
ＸＮ ０ Ｇ Ｕ ＩＮ Ｎ Ｃ Ｎ
水利工程项 目成本管理中的问题与对策初探
林 忠 柱 朱 振 票
（ 南县 江 南 海 塘 管 理 所 ， 浙 江 苍 南 ３ ５ ０ ） 苍 ２ ８ ２
摘 要 ：水利 工程项 目管理是 为使项 目实现所要求的质量 、所规 定的时限、所批 准的费用预 算所进行 的全过程 、全 方位 的规 划、组织、控 制与协调 。加 强施 工项 目管理 ，对 工程施 工项 目的生产要素进行详细分析 ，认 真研 究水利工程项 目管理 中存在的问题 ，提 出解决问题 的一 系
列措 施 ．以 控 制 水 利 工 程 项 目成本 ，提 高 企 业 经 济 效 益 。 关 键 词 ：水 利 工 程 项 目 生 产要 素 成本 管理 对 策
量预 防费 用和 质 量检 验费 用 等 四类 。保 证 质 量往 往 会 引起 成本 的变 化 ，但 不能 因此 把 质量 与 成本 对 立起 来 。长 期 辩证 统 关 系 ，习惯 于 强 调工 程 质 量 ，而 对 工 程 成 本 关 心 不够 ， 造 成 工程 质量 虽 然有 了较 大 提高 ，但 增 加 了提 高 工程 质 量 所 付 出的质 量成 本 ，使 经济 效益 不 理想 ，企 业资本 积 累 不 足 ；项 目经理 部却存在 片面追求经 济效益 ，而忽视 质量 ，虽 然 就单 项 工程 而 言 ，利润 指 数可 能很 高 ，但 是 因质 量 上 不 去 ，可能 会增 加因未 达到 质量标 准而 付 出的额 外质 量成本 ， 既增加 了成本支出 ，又对企 业信 誉造成很坏 的不良影响 。 ３忽视 水利 工程项 目 “ ． 工期 成本 ”的管理 和控制 “ 期成 本 ”是 指 为 实现 工 期 目标 或合 同工期 而 采取 工 相 应措施 所 发 生 的一 切费 用 。工 期 目标 是水 利 工程 项 目管 理 三大 主要 目标之 一 ，施 工企 业 能否 实 现合 同工期 是 取得 信 誉 的重 要 条 件 。水 利 工 程 项 目都 有 其特 定 的工 期 要 求 ， 保 证工 期往 往 会 引起成 本 的变 化 。我 国施 工 企 业对 工期 成 本 的重视 也 不 够 ，特 别 是 项 目经理 部 虽然 对 工期 有 明 确 的 要求 ，但 对 工 期与 成本 的 关 系很 少进 行 深入 研 究 ，有 时会 盲 目地 赶工 期要进 度 ，造成 工程成 本 的额外增 加 。 ４项 目管 理人 员经济 观念 不强 ． 目前 ，我 国 的施 工 项 目经理 部 普遍 存 在一 种现 象 ，即 在项 目内部 ，搞技术 的 只 负责技 术 和 质 量 ，搞工 程 的 只负 二 、水 利 工 程 项 目成 本 管 理 中存 在 的 主 要 问题 责施 工生 产 和工 程进 度 ，搞材料 的只 负责 材 料 的采 购及 进 水利 工程 项 目管理 是 一个 复 杂 的过 程 ，施 工 企业 如 何 场点 验工 作 。这 样表 面 上看 来职 责 清 晰 ，分 工 明确 ，但 项 以建筑 水 利工程 项 目管理 为 中心 ，提高 工 程质 量 ，保 证 进 目的成本 管理 是 靠大 家来 管 理 、去 控 制 的 ，项 目效益 是 靠 度 ，降 低工 程成 本 ，提 高经 济效 益 ，这 是事 关 建筑 施 工 企 大 家来创 造 的 。如果 搞技 术 的为 了保证 工 程 质量 ，选 用 可 业 生存 和发 展 的关 键 。我 国加 入 ＷＴ 后 ，建 筑 市场 全 面 行 却不 经济 的方案 施工 ，必然 会保 证 了质 量但 增 大了成 本 ； Ｏ 开放 ，市场 竞争 更加 激 烈 ，所 以建筑 施 工企 业 只有 对 水 利 如 果 搞材 料 的只 从产 品质 量 角度 出发 ，采 购 高强 优质 高 价 工程 项 目在 安全 、质 量 、工 期保 证 的情 况 下 ，严格 控 制 工 材 料 ，即使是 材料 使用 没有一 点浪 费 ，成本还 是降不 下来 。 三 、水 利 工 程项 目成 本 管 理 中的对 策分 析 程 成本 ，争 取降 低工 程 成本 ，才 能使 建 筑施 工 企业 在 市 场 降低 施工 项 目成本 的 途径 ，应该 是 既 增收 又 节支 。归 竞争 中立于不 败之 地 。 纳 起来 有三 大方面 ：组织 措施 、技术 措施 、 经济 措施 。 １没有形 成一套 完善 的责权 利相结 合 的成本 管理体 制 ． １组 织 措 施 ． 任何 管 理活 动 ，都 应建 立 责权 利 相 结合 的 管理 体 制才 项 目经理 、经 营部 、经济 部 、财 务部及 其 他 部 门和班 能取 得成 效 ，成本 管 理也 不 例外 。成 本 管理 体 系 中项 目经 组 应各 负其责 ，精 心组织 ，为 增收节 支尽责 尽职 。 理享 有至 高无 上 的权 力 ，在 成本 管理 及项 目效益 方 面 对施 ２技 术 措 施 ． 工企业 局处 ） 负责 ，其它 业 务部 门主管 以及 各部 门管 理人 长 ２１制订 先进 的 、经 济合 理的 施工方 案 ，以达 到缩 短工 ． 员都 应有 相应 的 责任 、权 力及 利 益分 配相 配 套 的管 理体 制 加 以约束 和激 励 。而 现行 的施 工 项 目成本 管 理体 制 ，没有 期 、提 高质量 、降低 成本 的 目的。 ２２在施 工过 程 中努 力寻 求各 种降低 消 耗 、提 高工 效 的 ． 很好 地将 责权 利 三者 结合 起来 。有些 项 目经 理 部简 单地 将 项 目成本 管理 的 责任 归于 成本 管 理主 管 ，没 有形 成 完善 的 新 工艺 、新 技术 、新材 料 等措施 。 ２３严把 质量 关 ，杜绝 返工 现 象 ，缩 短验 收 时间 ，节 省 ． 成本 管理 体 系 。例如 某水 利工 程 项 目，因质 量 问题 导致 返 工 ，造成 直接 经济 损失 １ ０万 元 ，结果 凶职责 分工不 明确 ， 费 用 开 支 。 ３ ３经济措 施 ． 找不 到直 接负 责人 ，最终 不 了了之 ，使 项 目蒙受 了 巨大 的 ３１人工 费控制 管理 。主要 是 改善劳 动组 织 ，减少 窝工 ． 损失 ，而 真正 的责 任 人却 逃脱 了 应有 的惩 罚 。又 如 某项 目 浪 费 ；实行 合 理 的奖惩 制 度 ；加 强技 术 教育 和培 训工 作 ； 经理 部某 技术 员提 出了一 个经 济 可行 的施 工 方 案 ，为项 目 部节 省了 ５ ０万 的支 出 ，此种 情况 下 ，如 果不 进行 奖励 ，就 加 强劳 动纪 律 ，压 缩 非生产 用 工 和辅 助 用工 ，严格 控制 非 会在 一定 程度 上挫 伤 技术 发 明人 的积 极性 ，不 利于 项 目部 生 产 人 员 比 例 。 ３２材 料 费控 制管 理 。主要 是 改 进材 料 的 采购 、运 输 、 ． 更进 一步 的技 术 开发 ，也 就不 利 于水 利工 程 项 目的 成本 管 收 发 、保管 等方 面 的工 作 ，减 少 各个 环 节 的损 耗 ，节 约采 理与控 制 。 购 费用 ；合 理堆 置现场 材料 ，避 免 和 减少 二次 搬 运 ；严 格 ２忽视 水利 工程项 目 “ 量 成本 ”的管理 和控制 ． 质 （ 转第 ６ 页 ）ｌ 下 １ “ 量 成本 ”分 为 内 部故 障 成本 、外部 故 障成 本 、质 质
施工企业目标成本管理若干问题初探
基本上参照投标书中的工程量清单数量 ，而未在测算 目标成
本 时 重 新 核 算 施 工 图 中 的 数量 ，未 结 合 施 工 实 际 情 况 进 行 项
目单价的组价。这样 制定 的 目标成本往往是不精确 的 ，对项
目的成 本控 制没 有 太 多指 导意 义 。 １ 观 念落 后 ，不符 合现 代 项 目成 本 管理 趋 势 ２ 整 个 工 程 项 目部 的成 本 ，不 仅 体 现 在 直 接 费 和 间 接 费 上 ，还 体 现 在 影 响成 本 的 其 它 一 些 不 可 忽 略 的 因 素上 ，如 质
进９ ｍ的原材 ，如果跨度大于８ ｍ，则需要９ ｍ、１ ｍ的原材搭 ２
配 使 用 ，这 样 极 大地 降低 了钢 筋 废 料 率 。 （ ２）另 外 Ｄ 目 主 体 结 构 比 较 特 殊 ，地 下 一 层 层 高 项 ７９ ，独 立柱 ３ ０ 个 。 由两 个施 工 队 ，分 ８ 流 水段 进 行 施 ．ｍ ６多 个
及 市 场 信 息 指 导 价 ，计 算 其 分部 分项 工 程 直 接 费 ，而 工程 量
是个人决策 ，另一种是群体决策。
２２ 员 全过 程 参 与动 态 的成 本 管理 ．全 成 本 控 制 必 须 是通 过 全 体 员 工 来 完 成 的 。成 本 是 一 个综 合 性 指标 ，它 涉及 到企 业 所 有部 门 、项 目经 理 部 、 施 工 队 组
案 第 四阶段是评估追踪 ，即对决策 的实施情况进行评估 ，
必要 时 补 正 决 策 。 显 然 ，每 一 个 阶段 都 需 要体 现 科 学 精 神 和
民主 参 与 及 评 估 利 弊 优 劣 。 决 策 类 型概 括 起 来 有 两 种 ，一 种
往往 由造价员 以建筑 工程预 算定额 为依据 ，参照定额消耗量
建筑工程项目管理成本控制初探
①根据现 场施工 管理费在施 工项 目计划
总 体 成 本 的 比重 ，确 定 施 工 项 目经 理 部 施 工
３ 、施工项 目成本分析 与预测
施工项 目的成本分 析与预测 ，就是根 据 统计核算，业务核算和 会计核 算提供 的资料 ， 对项 目成 本的形成过 程和影 响成本升 降的因 素进行分析 ，以寻求进一步降低成本的途径， 包括 项 目成本 中的有利偏差 的挖掘和不 利偏 差 的纠 正 。 ３ ． １ 项 目成本偏差的数量分析 工程 成本偏差 的数量分析 ，就是对 工程 项 目施工成本偏 差进行分析 ，从预算成 本 、 计 划成本和实 际成本 的相互 对 比中找差距找 原 ，从而推 动工程成本 分析 ，促进 成本管 理 ，提高成本 降低水平 成本间互 相对 比的 结果，分别 为计划偏差 和实际偏差 。计划偏 差即预算成本 与计划成 本相 比较 的差额 ，反 映 了成本 事前 预控制所 达到 的 目 标 ，计划偏 差计算方法为：计划偏差＝ 预算成本一计划 成
本。
管理费总额 。 ②在施 工项 目经 理的领导 下，编制 项 目 经理部 施工管理 费总额预算和 各管理部 门、 条线 的施工管理 费预算 ，作 为现场施工 管理 费的控制依据 。 ③ 制定施工项 目管理 开支 标准和 范围 ， 落实各部 门条线和 岗位的控制责任 。 ④ 制定并严格 执行施 工项 目经理 部的施 工费使用 的审批 ，报销程序等 。
一
这 里 的预 算 成本 分 别 指施 工 图预 算 成 本 ，投标 书合 同预算 成本和项 目管理责任 目 标成本三 个层次 的预 算成本 。计 划成本 是指 现场 目标 成本 即施 工预算 。两者 的计划偏 差 也分别 反映了计划 成本与社会平 均成本 的差 异 ，计 划成本与 竞争性标价 成本的差异 计划 成本 与企业预算 目标成本 的差异 。如果 计划 偏差 是正值 ，反映成本预控 制计划效益 ，也 是 反映管理者在 计划过程智 慧和经验投 入的
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施工项目责任成本管理初探
施工项目是施工企业的成本中心，施工项目责任成本管理是施工项目管理的核心内容。
它通过责任成本的预测与计划、控制与核算、分析与考核等若干环节贯穿于施工项目管理的全过程，从而取得施工项目整体的成本控制，达到降低成本，从而提高企业经济效益的目的。
本文就施工项目责任成本管理作一粗浅探讨，以期抛砖引玉。
施工项目成本是建筑施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。
而施工项目责任成本则是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责直接责任的成本。
本文所述的责任成本是指项目经理部在现场施工生产中发生的人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费和部分现场管理费等五项内容。
一、施工项目责任成本管理对象
一般来说，一份独立的合同、独立的施工图预算应派设一个项目经理部，这个项目经理部所承担的施工项目即为施工项目责任成本管理对象。
但遇到以下情况时可特殊确定。
1、施工项目规模大、工期长，由几个项目经理部共同施工时，应成立一个工程指挥部，但每个项目经理部所承建的项目可分别作为不同的项目责任成本管理对象。
2、同一个建设单位，由同一个项目经理部负责施工，并在同一工程地点、开竣工时间相近的若干项目，可以合并为一个责任成本管理对象，但应按工程合同的不同名称逐项列明。
二、施工项目责任成本预测与计划
施工项目责任成本预测是成本管理的首要环节，也是成本控制的关键。
责任成本预测的目的是预见其发生发展，为制订责任成本计划提供依据。
首先，由经营部门依据施工图，按分部(分项)工程，以核实的工程量，合理套用定额子目及应取费用，作为施工图预算，并在此基础上作工程造价构成分析、工料分析，提出项目责任成本的初步意见。
其次，项目经理部组成后，经营部门应及时向项目经理部进行合同交底;施工技术部门应做好施工图纸交底、会审。
第三，项目经理部接受合同交底、图纸交底、图纸会审后，应如实提供工程量清单、主要材料消耗清单，并着手编制施工组织设计，尤其是根据该项目的专业特点、难易程度及所采用的新工艺、新技术提出特殊措施和要求。
第四，将上述资料在规定的时间内进行汇总、对比、分析，编制项目责任成本计划，经相关部门讨论确定，报领导审批后下达项目经理部组织实施。
第五，项目责任成本计划原则上应包括各分部工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场管理费等内容。
但考虑到其他直接费、现场管理费中所含细项多而杂，且占责任成本总体份额小，为便于操作，下述责任成本计划时作如下调整：
1、将按费用定额规定计取的其他直接费分解，并按比例分别计入人工费、材料费和机械使用费等。
2、现场管理费只体现管理人员应发工资额以及现场管理所需要的办公费、差旅交通费等。
一般情况下，责任成本计划经审定后不随意调整。
但在实施过程中，
若由于工程项目的变更或增(减)签证对其成本产生较大影响的，未如实反映责任成本的变动，必须有按预定的程序和计算方法办理相应的调整手续。
影响不大的则留待工程竣工时再作调整。
三、编制项目责任成本计划的依据
项目经理部是企业为管理工程项目、满足履行工程合同的需要而派设的临时机构，不是一级组织，不拥有固定资产，其功能主要是管好项目围墙内的事，对实现项目的管理目标负责。
按照这样的定位，编制项目责任成本计划的主要原则是：项目不承担投标风险、市场(价格)风险，但必须承担管理风险、技术风险;项目只对现场发生的成本费用负责，而不负责企业统筹管理的费用;难以划清的费用适当简化，按比例控制。
因此，遵照上述原则，编制项目责任成本计划的依据主要有：建筑单位(或业主)与施工单位签订的建筑工程施工合同;经施工企业技术管理部门审批的施工组织设计;经营部门按核实工程量编制的施工图预算;《全国建筑安装工程统一劳动定额》;企业自行制定的《定额调整系数》;项目施工现场实际情况调查等。
其目的就是要使所制定的责任成本计划既实事求是，有合情合理，最充分、最有效地利用人、财、物(材料、机具)等各种生产要素，最大限度地发挥人的主管能动性，实现各项管理目标(质量、工期、效益、安全文明等)的最佳化。
四、施工项目责任成本控制与核算
施工项目责任成本控制，就是在项目施工过程中，以责任成本计划未标准，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
责任呢成本核算则是对项目施工中应由项目经理部承担直接承任的各种费用开支和成本的形成进行归集核算。
责任成本核算应贯穿于责任成本管理工程的始终。
由此可见，责任成本的控制与核算二者相辅相成。
通过核算，明确控制;要得到控制，须进行核算，犹如施工项目责任成本管理实施阶段的左
右手。
在项目责任成本计划中，应着重抓好人工费、材料费、机械使用费等责任成本项目的控制与核算，实行归口管理，明确各自职责。
(一)人工费的控制与核算
1、定额人工费单价应剔除属于企业统筹管理的费用(如福利费等)，转换成单位工程量应发工资额。
2、每月项目经理部上报完成的施工任务，应以工程任务单的形式标明名称、规格、数量，由施工部门审核，经质量安全部门检评，然后套用相应的单位工程量应发工资额，以全额计件的形式进行结算。
3、为弥补实际施工中产生的不平衡现场，确需预支的由项目经理签字办理借支手续，经领导批准发放，其借支部分应在正常施工阶段补平。
(二)材料费的控制与核算
1、项目经理部各专业施工员应根据施工图纸，以单线图、排版图等方法编制分部(分项)的施工估料单，报施工部门审批后编制月、旬要料计划。
2、材料部门根据批准的施工估料和要料计划组织供应，并建立材料耗用台账，严格实行限额领料。
3、建设单位(或业主)供应的材料，一律由材料部门制定专人领取，并视同施工单位自供料进行管理。
4、施工过程中的设计变更、材料代用及现场增(减)签证，由项目经理
部依据经有权单位确认的手续，附上由此而产生追加(核减)材料的规格、型号、数量，经施工部门复核后，通知材料部门组织(调整)供应。
5、为核实现场材料的实际耗用，正确反映报告期的材料实际成本，项目经理部应在规定期限内组织办理现场假退料手续，以调整项目责任成本中的材料费。
(三)机械使用费的控制与核算
1、机械使用实行租赁制，按谁租用谁承担费用和以内部租赁为主、外部租赁为辅的原则，核算其项目责任成本。
2、项目经理部应以责任成本计划中的机械使用费为限额，在施工技术部门知道协作下，编制既经济合理又能满足工期、质量、安全要求的机械使用计划。
实际使用时应及时办理签字手续。
3、施工机械管理部门应以项目为单位，建立项目施工机械使用台账，以确定的租赁单价，按月编制机械台账租赁结算表计入项目责任成本。
4、使用向外部租赁的施工机械，则按当月发生的租赁费进行核算。
五、施工项目责任成本分析与考核
施工项目责任成本分析，是对施工项目责任成本的形成过程和影响其节超的因素进行分析，寻找责任成本计划与实际的正负偏差，为修正责任成本计划提供资料。
施工项目责任成本的主要内容有：分部分项工程责任成本分析;月(季)度责任成本分析;竣工责任成本分析。
若按责任成本费用项目划分，则主要有人
工费分析;材料费分析;机械使用费分析。
经常使用的责任成本分析方法是：运用比较法，对比实际完成成本与责任成本计划，从中找出差异，分析其原因，以便改进。
尤其是对节(超)率大于预期比例的费用项目，要进行重点分析，辨别其真伪。
运用因素分析法，弄清各种因素对责任成本形成的影响，理出各因素之间的关系，抓住主要因素，采取有力措施。
责任成本考核是施工项目责任成本管理的最后环节。
搞好责任成本考核有利于贯彻落实责权利相结合的原则，促进责任成本管理工作水平的提高，更好地实现责任成本目标。
对项目经理部责任成本考核的主要内容有：报告期施工项目实际完成成本是否控制在责任成本计划之内;各责任人员的岗位职责的执行情况等。
考核采用评分法进行，并与当期应发工资额挂钩。
同时，要制定相应的奖罚条例，建立与权、责、利相对应的激励机制和约束机制，促使人人都来关心和努力做好施工项目责任成本管理工作。
施工项目责任成本管理是一项艰巨而细致的工作。
它经过从项目责任成本预测与计划、控制与核算、分析与考核等环节的运作，构成PDCA循环，即预测与计划属于责任成本设计阶段，它为实施阶段的控制与核算制定标准，而分析与考核属于责任成本的检查阶段，其资料来自控制与核算的结果，并为责任成本的涉及提供调整与修正的依据。
在这三个阶段中，控制与核算是关键阶段。
由此看来，施工企业只有练好内功，狠抓基础管理，落实各项经济责任制，调动各方积极性，才能搞好施工项目的责任成本管理工作。