竞争优势因果关系模式
生产力和生产效率的相互促进和因果关系
生产力和生产效率的相互促进和因果关系生产力和生产效率是企业生产经营的重要指标和衡量标准。
两者之间既有相互促进的关系，又存在因果联系。
生产力是指单位时间内所能实现的生产量或产出价值。
而生产效率则是指单位时间内能生产出的数量或产值与所利用的资源（如人力、物力、财力）之比。
在企业生产经营中，提高生产力和生产效率是追求高效率、低成本、高质量的重要手段。
一、相互促进生产力是企业生产经营中的重要指标，是衡量企业经营水平的重要标志。
高效的生产力可以带来更多的利润和市场份额，能够在市场竞争中占有更大的优势。
生产效率则是保证生产力的基础，是制约生产速度和生产质量的重要因素。
一方面，提高生产效率能够促进生产力的提高，另一方面，高效的生产力也可以带动生产效率的提升。
从生产力和生产效率的相互促进来看，我们可以借鉴相关的企业管理模式和技术手段，如精益生产、信息化生产、机器人自动化生产等。
这些方法和技术手段可以使得企业的生产能力和效率得到大幅度提升，从而在市场竞争中处于优势地位。
二、因果关系生产力和生产效率虽然相互促进，但是两者之间也存在一定的因果关系。
生产力是企业生产所能达到的最高产值和产出价值，而生产效率则是企业生产所能达到的最高速度和效率。
换句话说，生产力是生产效率的上限，而生产效率则是生产力的下限。
低效率的生产效率会制约生产力的发挥，进而影响企业的竞争力。
反之，如果企业生产效率高，但生产力“天花板”不够高，企业的发展也会受到限制。
因此，企业需要综合考虑生产力和生产效率的关系，寻找生产力和生产效率的平衡点。
这样才能获得最优的生产经营效益。
企业可以考虑采用合理的资源配置、科学的生产调度和高水平的人才管理等措施，进一步推动生产力的不断提升。
同时，企业也应该不断完善自己的生产工艺、提升自身的技术水平，提高生产效率。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中获得足够的竞争力和成长空间。
三、案例分析以日本汽车制造业为例，该行业在80年代末90年代初迎来了一轮技术革新和生产模式的变革。
竞争优势(1)
技术与产业结构
ß 1.技术与进入壁垒 ß 2.技术与买方实力 ß 3.技术与供方实力 ß 4.技术与替代 ß 5.技术和竞争 ß 6.技术变革和产业边界 ß 7.技术变革和产业吸引力
竞争优势(1)
技术战略
ß 技术战略涉及三大问题： ß 1.开发何种技术 ß 2.是否在那些技术中寻求技术领导地位 ß 3.颁发技术许可证的作用
ß 一个企业通过两种机制为买方创造他们需 要的价值：
ß 降低买方成本； ß 提高买方效益； ß 价值链与买方价值链： ß 企业通过以自己的价值链影响买方的价值
竞争优势(1)
降低买方成本
ß 企业能够用以下方法降低买方成本： ß 降低发货、安装及筹资成本； ß 降低要求的产品使用率； ß 降低产品的直接使用成本，例如劳动力、
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保 持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
竞争优势(1)
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
燃料、维修、需要的空间； ß 降低产品的间接使用成本或产品对其它价
值活动的影响，如轻型零件可以减少最终 产品的运输费； ß 降低买方在其它与有形产品没有联系的其 它活动中的成本；
竞争优势(1)
一个企业的产品自身能够降低买方直接使用成本的一些方法
竞争优势(1)
买方购买标准
ß 买方购买标准可以分为两种类型： ß 使用标准。购买标准源于供应商通过降低
竞争优势(1)
2020/11/24
盖洛普路径(The Gallup Path)
盖洛普路径(The Gallup Path)盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。
基于价值链视角的因果模糊性识别和竞争优势构建
研究视角 ，以价值链理论 为基 础展开论述 因果模 糊性 的形成原 由，探讨 了因果模糊 性对企 业竞争优势 的影响 ，最后提 出 了 基于价值链视角 的因果模糊 性对企 业竞争优势 影响的理 论框架。
［ 键 词 ］ 价 值 链 ； 因 果模 糊 性 ；竞 争 优 势 关
［ 中图分类号 ］ Ｆ ７ ３ ２ ２．
析及探讨 。由于企 业价值链本身具有 系统性 、 层次性和异质 性等一系列特性 ， 因此 ， 从这一角度研究 因果模糊性 问题 ， 或
许 能对因果模糊性研究 带来 更高层次 的分析与理解 ， 具有重 要 的理论 和实践 意义。
底 篓 性 章将在 论基 竺 的 一价 链因 模……内 地 妻 发 文 展 苎 耋 、值 、果 糊 涵 性 一 价值链理 础上探索 因果模 糊性 … … 一 … 一
Ｋｉｇ ８ ｅｔａ 认 为 因 果 模 糊 是 企 业 资 源 和 持 续 竞 争 优 势 ｎ Ｚ ｉ ｍｌ ｈ
实 了管理者对因果模糊性 的认 知在组织能力和绩效之间起 到
之 间联 结的模糊 性 ， 它能保 护企业资 源不被竞争 对手模仿 ，
了关键 作用 ， 并惊奇地发现 ， 因果模糊性的认知在竞争对手 对
如 何 影 响 企 业 的 竞 争 优 势 ； ｃａｄ Ｉ Ａｒｙ 的 研 究 结 果 ． ｍｅ 认为 ， ｉ ｐ ｎ ８ Ｒｕ ｌ ｔ 模糊是 关于不 明确
哪些 因素影 响企业绩效优异或 劣等 、 限制模仿和 限制要素流 动 的关键 因素。因此 ， 因果模糊性 指行为与结果之间 因果关 系 的模 糊性 ， 它指 的是企业 间效率 差异原 因的不确 定性 。
［ 文献标识码 ］ Ａ
［ 作者简介 ］ 田松梅 （ ９ ６ ） １ ８ － ，女 ，硕 士研 究生，研 究方向为战略管理 。
竞争优势分析研究
钻石模型
❖ 国内需求市场是产业发展的动力。
❖ 国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时 发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不 及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内 市场的重要性。
❖ 波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行 而挑剔的客户 。另一个重要方面是预期性需求。如 果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为 本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的 需求来支持
五力竞争模型
三种通用战略
❖ 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型 战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化 战略；3、专一化战略。
❖ 波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争 中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收 益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在 绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基 本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是 很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴， 并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目 标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
变；； ❖ (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 ❖ 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独
立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系 统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计 优势。
企业价值链
钻石模型
❖ 波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么 会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个 国家的某种产业竞争力的有四个因素：
❖ 1.生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资 源、资本资源、基础设施。
❖ 2.需求条件――主要是本国市场的需求。 ❖ 3.相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关
竞争优势概述PPT(48张)
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
竞争优势
基本解释
理解一
起源
理解二
他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。从1985年开始出版，《竞争优势》已 重刊35次。此外，竞争优势的定义是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势。
所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其他的Business工具去获得更低的成本，更高的利润。当然这 是costly的，也就是说不是大公司很难建立起完善的competitive advantage，所以对于大公司来说，保持CA是 一个非常重要的business goals；对于其它竞争者，努力获取CA是一个目标。
(5)合适性。任何一种资源，都必须能够把它本身的优势传递给公司，而且尽量不能让竞争对手及他人获得。 资源具备优势，并不意味着它的所有者将会获得这一优势，这就是合适性问题，拥有不是最重要的，最重要的是 拥有而且合适。
(6)经久力。有用的资源以及其他竞争优势，必须能够持续一定的时期。不具备可持续性的资源是没有意义 的。
竞争优势
管05 战略类型
目录
02 英文解释 04 基本要素
竞争优势（Competitive advantage），是相对于竞争对手拥有的可持续性优势，分为成本优势、差异优势 及聚焦优势。
《竞争优势》是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著作，是本领域的又一圣经。
原文注解
A set of unique features of a company and its products that are perceived by the target market as significant and superior to the competition.
英文： competitive advantage 分类：1. cost competitive advantage 从下面几方面减少：Experience curves经验曲线 Efficient labor有效率的劳动者 No-frills goods and services减少包装 Government subsidies政府补助 Product design产品设计 Reengineering业务流程再设计 Production innovations产品改良
波特竞争战略轮盘模型
轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。
辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。
经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
[编辑]第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。
[编辑]和历史状况。
1、客户资源的要求。
例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。
此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。
7、技术实力考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。
一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。
在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。
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竞争优势因果关系模式
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咨询工具安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
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创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
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岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式
竞争对手分析工具价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型PEST分析模型
PAEI管理角色模型PIMS分析
佩罗的技术分类PESTEL分析模型
企业素质与活力分析QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析模型
企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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竞争优势因果关系模式的提出
Bakos和Treacy将波特的策略作进一步扩充，
1、Porter的差异化进一步解释成企业的议价能力（bargaining power），因为产品不一样，便可以要求更高的价格。
2、Porter的营运效益解释成企业与竞争者之间的比较效率（comparative efficiency），如果产品没有差异化，只好以效率的低成本取胜了。
并以此两仪，发展出源源不绝的策略来。
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竞争优势因果关系模式的主要内容
Bakos和Treacy认为，企业的议价能力决定企业的竞争优势，而决定企业议价能力的因素包括：
一、搜寻成本（search-related cost）：
如果企业是买方，当原物料被少数几家企业所掌握时，企业便没有议价能力。
反之，当企业有许多供货商可以选择，企业便有议价能力，传统上货比三家不吃亏，但是在网络上，如果搜寻成本降低，常常能货比更多家而取得优势，因为网际网络降低了企业寻找供货商的搜寻成本，使的买方议价能力增加。
另一方面，如果网际网络能降低顾客与你做生意搜寻成
本，也能增加企业的竞争优势，让网友有需要时，很容易的便找到你的服务，是取得优势很重要的因素。
二、独特的产品（unique product features）：
如果你的产品或服务具有独一无二的特性，你的电子商店将会取得议价能力。
像是当网络上提供一般报纸的检索服务，因为不同的报纸皆提供类似的产品，所以一年新闻检索费用虽然只有一、两千元，还是乏人问津。
当一些与投资有关的产业新闻与分析调查，如果有独特的见解与价值，一年的检索费用往往在十万元以上，独特且有价值的产品，能够保有优势。
在电子市场中，能做到的不只是市场区隔，甚至能够分众化、小众化，最后达到个人化的目标。
因此，如果每一个网站都能做到个人化的话，独特的网站除了网站内容之外，网络的浏览经验与路线将是独特产品的重要特性之一。
此外，如何进早锁定网友，进而提高他们的「换成本，成为另一项挑战。
三、转换成本（switching cost）：
转换成本指的是，如果你的客户或是供货商对你不忠诚，转换到你的竞争对手的话，他们将有损失。
网络优势的取得不仅在你吸引多少网友来，更在于你留住了多少网友，而留住网友的有效策略之一，就是增加他们的转换成本。
Bakos 和Treacy也认为电子商场上，除了议价能力之外，如果企业的效率比竞争对手好，也能取得竞争优势。
企业决定比较效率的主要因素为：
一、组织内效率（internal efficiency）：
指企业内处理资料、信息、决策、工作流程、与知识的效率。
早期的想法是将流程计算机化，但是一个没有效率的流程，计算机化之后会更没有效率。
因此，企业必须认清网际网络的本质，重新思考企业流程的本质，或是借用世界最佳典范，快速建立组织内的效率。
二、组织间效率（inter-organizational efficiency）：
指连接顾客与供货商（linking with customers and suppliers）所达到的效率。
企业也可以利用信息科技连接顾客以提高（锁定）顾客的忠诚度。
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