[实用参考]麦肯锡之信息管理流程实施方案.ppt
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信息管理流程实施方案PPT课件教材讲义
人力 配件 资源 供应 信息 信息
市场研究 经理输入
信息中 心输入
• 市场调研问卷结果（季-市场01） • 客户信息反馈表（季-02） • 广告预算计划信息（月-市场03）
• 行业市场统计信息（月-信息01）
销售中心 • 销售开票统计（月-销售01） 经理输入 • 成品库存统计（周-销售02）
营销 信息子系统
生产采购 信息子系统
财务 信息子系统
人力资源 战略子系统
信息子系统（汇总）
产品经理 销售经理
人力资源中心 分析/报告系统
信息中心（提供技术支持、服务）
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
决策/实施系统
4 （2-2）
信息管理的三项原则
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配件总监
• 配件企业产销量月报 • 成本结构月报 • 产能利用率
13
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件 EFJ/990818/SH-Info(97GB) （续）
原始输入
售后服务 • 售后服务及处理统计（月-售后01） 中心输入 • 用户意见反馈表（月-售后02）
财务部 输入
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信息管理流程实施方案
主要内容
•信息管理程序的目标 •信息管理流程 •信息管理程序的实施
附录：表格框架
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
1
信息管理程序原理和目标
谁来收 集信息
谁 来 汇
总
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册精品PPT课件
• 一些品种(如T953S3，
T2517B，T2530D等) 销售缓慢，但仍占用较 大的库存
• 同时大量的紧急要货造
成库存管理混乱，客户 满意度降低
4
3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成 品库存占压大量费用和资金
以XX分公司为例
•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型 积压库存的资金占用就达到3，539万元。 •上述被占用资金每月的资金成本约7万元。
改进建议
• 加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售
预测数据
• 明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时
与生产协调确保分公司要货的有效执行
• 引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核
• 日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系
统进行跟踪、分析以及考核
9
新的库存管理流程应依据新的销售模式而定， 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。
测
分公司销售
分公司市场经 理
采用客户集合分 析的方法，进行 周销售预测
每周一之 前完成
客户集合分 析方法举例 （下页）
17
客户集合分析方法的运用程序
程序 任务
执行/主持人
如何操作
时间/频率
1. 收集客户信息 各销售人员 各销售人员对自己负责的客 周一上午 户的周产品销售信息进行收 集
法得到满足
多要货、多库存以备不时之需。
3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 货，库存积压没有压力。
分公司随意要
4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充 分。
7
第二部分：销售公司与分公司成品库 存管理流程 •流程原理
8
新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原 因，逐项进行改进。
T2517B，T2530D等) 销售缓慢，但仍占用较 大的库存
• 同时大量的紧急要货造
成库存管理混乱，客户 满意度降低
4
3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成 品库存占压大量费用和资金
以XX分公司为例
•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型 积压库存的资金占用就达到3，539万元。 •上述被占用资金每月的资金成本约7万元。
改进建议
• 加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售
预测数据
• 明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时
与生产协调确保分公司要货的有效执行
• 引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核
• 日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系
统进行跟踪、分析以及考核
9
新的库存管理流程应依据新的销售模式而定， 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。
测
分公司销售
分公司市场经 理
采用客户集合分 析的方法，进行 周销售预测
每周一之 前完成
客户集合分 析方法举例 （下页）
17
客户集合分析方法的运用程序
程序 任务
执行/主持人
如何操作
时间/频率
1. 收集客户信息 各销售人员 各销售人员对自己负责的客 周一上午 户的周产品销售信息进行收 集
法得到满足
多要货、多库存以备不时之需。
3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 货，库存积压没有压力。
分公司随意要
4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充 分。
7
第二部分：销售公司与分公司成品库 存管理流程 •流程原理
8
新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原 因，逐项进行改进。
麦肯锡战略管理方法和流程共57页
麦肯锡战略管理方法和流程
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
ห้องสมุดไป่ตู้
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
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46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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ห้องสมุดไป่ตู้
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
170 麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程 KREEDZ 共132页
售后 服务 汇总
销售 广告/ 新产品 销售成
月/ 促销 开发预 本及回
季报 信息 算
款
生产 情况 汇总
人力 资源 信息
产品开发 • 产品开发进展信息（月-开发01） 部输入 • 产品开发预算情况（半年-开发02）
人力资源 部输入
• 人力资源状况（半年-人力01） • 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02） • 业绩评估考核情况（半年-人力03）
9
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
1.1信息的来源可以分为外部和内部（续）
信息类别 内容
竞争者 信息
• 基本情况 • 市场占有率 • 产品价格 • 广告/促销 • 新产品情况
公司外部
购买 访谈 访谈 访谈 二手
资料 行业 渠道 消费 资料
协会
者
资料来源和收集方式
• 收集公司内部有关资料 • 通过各类表格初步整理
信息
• 采集第二手信息
2.汇总信息
• 定期把信息交给信息
中心
• 信息中心对所采集数
据进行初步整理
• 信息中心将各大类信
息汇总制表
• 信息中心按要求把信
息传递给相关人员
• 对特别的信息采集人
要迅速传递给相关的 负责人
3. 分析处理信息
• 各相关人员再进
各分公司市场 信息输入
市场部 信息输入
汇总文件
• 季/年财务报告 • 销售成本及回报
销售部 信息输入
麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程
行业市场信息
• 收集公司内部有关资料
• 通过各类表格初步整理信
息
•2.汇总信息
• 定期把信息交给各子信
息系统
• 信息系统对所采集数据进
行初步整理
• 信息系统将各大类信息汇
总制表
• 信息系统按要求把信息传递
给相关人员
• 对特别的信息采集人要迅速
传递给相关的负责人
• 3. 分析处理信息
• 各相关人员再进一
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•1.1信息的来源可以(kěyǐ)分为外部和内部（
续） •信息(xìnxī)类别•内容
•公司外部
•资料(zīliào)来源和收集 •公司内部方式
•购买 •访谈 •访谈 •访谈
资料
行业 协会
渠道
消费 者
•二手 资料
•销售 开票记
录
•财务系 •生产系 •采购 统信息 统信息 系统
• 竞争对手策略变动（月-分09）
• 客户档案信息（月-分10）
•产品经理 输入
• 行业协会访谈记录（月-产品01） • 竞争对手访谈记录（月-产品02）
• 事业部促销信息（月-产品03）
•战略要 素信息
•市场综合 •产品线 信息 •片区市
场统计
输出(shūchū)汇总文
•竞争 情况 汇总
•用户需 求汇总
部输入
• 产品开发预算情况（半年-开发02）
•人力资源部 输入
• 人力资源状况（半年-人力01）
• 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02）
• 业绩评估考核情况（半年-人力03）
第十五页，共129页。
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••1155
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
麦肯锡业绩管理(1).pptx
+10%
SOE020408BJ(GB)-workshop
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
KPI – 分销事业部总经理
神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌
战略 重要性
B. 受约人 影响力
说明
业务单元的财务业绩
举例
保费收入、经营性利润、净利润等
财务
业务单元目标
长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力
重点客户细分、客户满意度等
战略
建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织
人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等
组织
是公司区别于同行业者的显著特点
人员培养、工作理念、专业化和职业操守
资料来源：麦肯锡分析
岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求
2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解指标
SOE020408BJ(GB)-workshop
第二步: 建立业绩指标
工作
输出
岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求
建立业绩指标包括以下几个步骤
工作
详细说明
2B : 制定明确业务流程、岗位职责说明
明确业务流程明确各岗位的主要责任
2C :建立资质模型
2D :设立业绩指标
KPI
目标
Financial
Strategy
Operation
原则
建立公司的资质模型
制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位