企业集团财务控制模式
原创：建筑施工企业集团财务管控探析
[摘要]企业集团总部对下属企业的财务管理体制，按总部的集、分权程度不同可划分成“完全集权型”、“完全分权型”和“折中型”三种管理体制。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管理方式，但无论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
本文在对集团公司财务管理模式进行探讨的基础上，针对建筑施工企业的行业特殊性。
指出了其在财务管理过程中容易面临的问题，并提出了加强财务管理的措施。
中国论文网[关键词]建筑施工企业企业集团财务管理财务管控是集团公司管控执行体系中极其重要的手段之一，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。
我国集团企业发展历程短，集团企业的形成与发展带有明显计划经济痕迹，受体制束缚大、缺乏集团运营经验、集分权控制不力、组织结构及管控方式不成熟等缺陷阻碍着集团企业的可持续发展。
如何根据外部市场环境、企业生产经营特色、发展状况、组织结构和运营模式等方面特点。
选择适合集团企业自身发展需求的财务管理类型。
有效配置企业集团资产。
发挥企业集团规模优势。
实现集团公司价值最大化是一个值得深入探讨的课题。
一、企业集团财务管理类型集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体。
具有与单一企业财务管理不同的模式。
与单个企业财务管理体制相比，企业集团财务管理体制环境的变化，主要是增加了集团总部与各分(子)公司的财权划分、利益划分及由此形成的各种相关问题。
根据集团总部与各分(子)公司之间财务管理权限划分的不同，集团财务管理体制可分为集权型、分权型、折中型三种管控模式。
1、案权型财务管理模式集权型财务管理模式下，财务管理权限完全集中于集团公司，由集团总部进行统一决策、核算、经营与管理，所属单位必须严格遵照执行集团总部制定的各种规范、制度及决议。
集团总部通常通过设置筹资和投资管理中心、资金集中结算中心、财务信息系统与资本运营监控中心、财务预算控制中心、税费管理中心、财务会计管理中心等进行对所属单位的财务管理。
我国企业集团财务控制模式的选择与建构
我国企业集团财务控制模式的选择与建构摘要：本文从企业集团财务控制模式及失效的主要表现出发，简述了影响我国企业集团财务控制模式选择的因素，并在此基础上提出了我国企业集团财务管理模式的建构措施。
关键词：企业集团；财务控制模式；选择；构建中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)06-0103-01随着经济的进步和自身实力的提升，企业越来越重视规模效应，越来越多的企业集团正在形成。
企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
一、企业集团财务控制模式及失效的主要表现企业集团财务控制模式目前为止主要有三种，分别是集权型财务控制模式、分权型财务控制模式、相融型财务控制模式。
顾名思义，集权型就是权力相对集中于母公司，子公司的财务活动基本上由母公司决定；分权型就是子公司拥有自主财权，母公司只对子公司的重大财务决策等进行必要的控制监管；相融型则是指集权与分权相结合，根据具体实际情况，母公司对子公司的财务活动适度集权或分权。
企业集团财务控制失效的主要表现：1、财务权力分散，缺乏监督。
一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。
2、会计信息失真，假账严重。
近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。
而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更为严重。
其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等原因而人为调整利润。
3、“内部人控制”损害出资人和企业利益。
突出地表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益；自发性或非正式私有化，在承包名义下实施控制权的转移；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产。
企业集团财务控制及模式研究
信 息 管 理 是 指母 公 司对 子 公 司 的 财 务 信 息 、 表 定 期 收 集 、 总 、 报 汇 分 析 ， 及 时 提 供 给 决 策 部 门 和 决 策 人 ， 期 进行 财 务评 价 。 业 集 团 并 定 企
主 营 收 人 类 别 较 多 ． 且 分 布 广 泛 ， 务 结 算 的 时效 性 成 为 关 键 环 节 。 而 财
企 业 集 团是 衡 量 一 个 国家 经 济 发 展水 平 的 标 尺 。时 至 今 日 ． 国 中
式模式下 ， 子公 司 拥 有 相 对 独 立 的投 资 决 策 权 和 财 务 调 度 权 ． 有 偏 虽 离 母 公 司要 求 的 经 营 活 动 ， 由于 内 部 审 计 部 门有 名 无 实 ． 公 司 对 但 母
延 长、 管理 跨 度 在 拓 宽 、 域 分 布在 广 长 ； 一 方面 由于 我 国 企业 集 团 地 另
决 定 企 业 的 前 景 。分 权 式 控 制 模式 下 ， 公 司 相 对独 立 一 方 面 ， 散 子 分 开 户 使 企 业 集 团 内 部 资 金 分 散 开 来 ， 淀 下 来 ， 转 慢 下 来 ： 一 方 沉 运 另 面 ， 团 内 部 财 务 目标 不 一 致 ， 公 司 会 为 了 自己 的 局 部 利 益 而 置 集 集 子 团 的 整 体 利 益 不 顾 ， 化 母 公 司 财 务 调 控 功 能 ，尾 大 不 掉 ” 弱 “ 必然 要 给 集 团造 成 严 重 经 济损 失 。 １ ５ 审 计 控 制 方 面 、
一
受 行 政 约 束 ， 之 自身 处 于发 展 与 探 索 阶 段 ， 使 企 业 集 团 财 务 控 制 加 致 及 模 式 存 在 很 多 不 容 忽 视 的 问题 。
企业集团财务控制模式比较与启示
企业集团财务控制模式比较与启示摘要：近几年，通过资产重组，我国组建了一大批企业集团。
但是，企业集团财务管理不同于一般企业财务管理，有必要借鉴西方发达国家的成功经验，并结合我国实际，建立并实施适合我国企业特点的企业集团财务管理体系，防范企业集团财务风险，发挥集团整体效应。
关键词：企业集团；财务控制；比较研究中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0100-01企业集团组织形式是以资本为纽带的，它改变了单一的企业组织结构关系，使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。
从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
当前许多企业集团并没有带来财务上一体化，要么过度集权，限制了子公司在业务开展方面的灵活性与主动性；要么过度分权，导致母公司控制、协调能力削弱，财务控制效率的弱化。
因此，有必要借鉴西方发达国家的经验，建立并实施科学的企业集团财务控制体系，防范集团财务风险，发挥集团整体效应。
一、集团公司财务管理的一般模式企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集权与分权相结合”三种模式。
(一)“集权式”财务管理模式集权式财务管理将财务决策权高度集中于母公司，子公司子公司的融资、投资、费用开支、利润分配、工资及奖金分配、财务机构设置、财务人员任免、资产重组等重大财务事项均由母公司统一管理。
母公司直接以生产计划的形式向子公司下达生产经营任务，控制子公司生产经营活动。
子公司只是一个成本中心，其投资活动完全置于母公司控制之下。
集权式财务管理模式有利于母公司发挥财务调控功能，实现集团统一的财务目标；充分展示集团内部一体化的管理优势，降低行政管理成本；有利于统一调剂资金余缺，提高资金使用效益，降低资金使用成本；有利于在企业集团内部优化资源配置，有利于实行内部转移价格，有利于采取避税措施及防范汇率风险等。
论我国企业集团财务控制模式的选择与建构
论我 国企业 集团财务控制模 式 的选择 与建构
＿ 朱旭阳 浙江广播 电视大学海宁学院
［ 要 ］ 章 通过 对我 国企 业 集 团财 务控 制模 式 的讨论 ，论述 影响 企业 集 团财 务控 制模 团财务控 制 模式 的措 施 。
［ 关键 词 ］ 业集 团 财务 控制 模 式 选择 建构 企
出 资成 立财 务 公 司 ，全 面 负 责 集 团 所 有成 员企 业 的 资金 管 理 。比 影响我国企业集团财务控制模式选择的因素 １外部 因素 ：外部 因素 主要 包括 经济 环境 、市 场诚 信法 治 环境 如 ，西 门子集 团通过 金 融服 务 集 团（ Ｆ ） 行资 金 集 中管 理 的账 户 Ｓ Ｓ进 两方 面 有 ７ 个 ，涉 及２ 个 币种 每 年通 过 资 金 结算 中心 进行 的 支付 交 易达 ０ ５ （ 经济 环 境 指 的是企 业财 务 活动 所 面 临的 宏 观经 济 状 况。 １ｌ ９０ ０ 多万 次 。再 比如 通 用集 团也 是 采用 这种 方 式 对子公 司 进行 资金 其 中对 企 业集 团财 务 控制模 式 选择 影 响最 为显 著的 是金 融市 场 。金 控制 。 它只要 通过 互联 网 技术 就能 够在 很短 的 时间 内将全 球资 金账 融市 场是企 业 财务 活 动 的主要 场所 ，同时 它也 为企 业 的财务 活动 提 户 的实 时信息 汇总 ，并 且可 以实 现２ ／时 内全球 范 围 内的资金 归 集 ４Ｊ ＇ ， 供 各种 信 息。 它通 过 对企 业融 资渠 道 、资本 成 本等 的直 接影 响来 对 支付 等。 企 业 集 团财 务 控制产 生 深远 影响 。 ２ 事 控制 ． 人 （ 市 场诚 信 法 治环 境 是企 业 集 团财 务 活动 所必 须 面对 的环 ２） （ 实 行财 务 总监 委 派 制 ，以 加强 母 子公 司 之 间的 财务 联 系 １） 境 。 良好 的市 场诚 信度 以及 严 明 的法治 能够 给企 业 集 团的发 展提供 沟通 。集 团母 公司 应该 根据 需要 ，委派 有实 力 的财务 人 员到子 公 司 良好 的基础 。 如果 在一 个市 场 不够 诚信 、法 治 不够健 全 的环境 下 ， 担 任 财务 总监 ，这 样 能够加 强母 子公 司 之 间的财 务联 系 与沟通 ，同 企 业 集 团领 导 人就 会选 择 自己拥有 企业 的决 策 及管 理权 ，从 而采 用 时专 业的财 务 总监也 能够 为子 公 司的发 展前 进提 供更 有利 的条 件 。 集 权型 的财 务控 制模 式 。 （ 对财 务 人 员进 行 必要 的业 务 能 力培 训 ，以提 高 财务 人 员 ２） ２内部 因素 ：内部 因素是 企业 集 团财 务 控制 模式 选择 的 主 因 ， ． 业 务 素质 。企 业集 团应 该对 财务 人 员进 行 岗位 培 训及 继续 教育 ，以 主要 包括企 业 集 团的 内部 组织 结构 、发 展阶 段 、发 展战 略 、规模 大 帮助 财务 人 员提高 业务 素质 及财 务分 析 能力 ，使 财务 人 员能够 更 好 小 、对 互联 网技 术 的应 用程度 等 。 地 为 集团财 务管 理服 务 。 （ 企业 集 团 的 内部 组织 结 构 会直 接 影 响财 务控 制 模 式 的选 １） （ 临 时抽 调财 务 专 员对 子 公 司进 行定 期 的巡 查 。 这种 控 制 ３） 择 。一般 情况 下 ，控股 型 结构 的企 业集 团财 务 控制 通常 会采 用相 对 模 式 同样 能够 达到 企 业集 团对 其子 公司 的财 务控 制效 果 。派 专员 巡 分 权 的模 式 。而职 能型 结构 的 企业 集 团则通 常会 采 用集权 模 式 ，对 查 ，将巡 查结 果如 是报 告给 母公 司 ，以便 母公 司能够 定期 了解 子公 子公 司进 行严 格控 制 ，与 事业 部型 结构 企业 集 团相 适应 的则 是集 权 司的 财务 状况 ，根 据不 同公 司 的财务 状 况进 行不 同程 度 的干预 ，以 保 证 子公 司财务 正 常运作 。 与分权 相结 合 的模式 。 （ 针对 不 同 的发 展 阶段 ，企 业集 团所 采 取 的财 务 控 制模 式 ２） ３制度 控制 也 会 有所 不 同。 随着企 业 集 团的逐 步扩 大 ，其 经营 管理 日渐 成熟 ， 制度 控制 主要 是 包括财 务 管理 方面 的各 种有 关政 策 制度 的制 定 集权型的财务控制模式也不能满足集团在财务及经营等方面的多元 实施 等情 况 的控制 。企 业集 团 对子 公司进 行 财务 制度 控制 应该 在执 化要 求 ，因而 就需 要 更 多的下 放权 力给 子公 司 ，使 其能 够充 分 的发 行 国家相 关法 律法 规 的基础 上 ，根据 集 团 的实 际制度 对 子公 司实施 挥其优 势 ，不 断发 展壮 大 自己。这 样企 业 集 团的财 务控 制模 式就 逐 统 一 的财 务管 理制 度 ，并监 督 检查 其实施 情 况 ，以便 母公 司能够 实 步 由集权 型走 向分 权型 。 时掌 握子 公司 的财 务 状况 ，同 时也便 于母 公 司 的统一 管理 。这 些 财 （ 企 业集 团发展 战 略 的不 同性质 往 往会 影 响企 业 集 团财 务 务 制 度应 该是 符合 母 子公 司的 利益 ，同时能 够规 范子 公 司的财 务 行 ３） 控 制模 式 的 选 择 。 在稳 定 型 战 略 下 ，集 团会 采 取 相 融 型 的 控 制模 为 以及维 护母 子公 司 的合 法权 益 。 式 。以便母 公 司集 中对资金 进 行管 理并 做好 相 应 的投资 决策 ，同时 此外 ，企 业集 团应 该 建立 完善 的绩 效考核 及 激励 制 度 ，以便 及 发挥 子公 司 的能动 性 ；紧缩 战略下 ，集 团必然 会采 取集 权型 模 式 以 时考 核各 子公 司及 工 作人 员的 工作 绩效 ，让 母公 司 了解各 子公 司 的 便 统 一 管理 集 中控 制 ；在 扩 张 型 战 略 下 ，为 了鼓 励 子 公 司 开 拓市 经 营管理 成果 。 同 时 ，还 要能 够清 晰 明确 的反应 被考 核 者 的财务 状 场 ，以促 进 整个集 团的发 展 ，集 团通 常会 采 用分权 型模 式让 子公 司 况 以及工 作绩 效 ，要 易于 横 向纵 向比较 。企 业 集团还 应该 制 定相 应 的激 励 制度 ，做 到在 公平 公正 的原 则 下有 奖有 惩 ，例 如从 调 整年 薪 充分 利用 其优 势 。 制 中基 本 年薪 与 绩效 年 薪 的 比例入 手 ， 当 加大 绩 效年 薪 的 比重 ， 适 以 二、我国企业集团财务控制模式的建构措施 此来 达到 绩效 考核 的 目的 ，激励 各子 公司 有效 经营 管理 。 １资金 控制 ．
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
企业集团财务控制探究
企业集团财务控制探究摘要：经济全球化进程的加快，对国有企业的改革和发展提出了更大的挑战，面对这种局面，大型国有企业集团需要正视自身的问题，建立以国有资本出资人为核心的现代企业管理制度，采取有力的方法，不断推进大型国有企业集团的改革步伐，而加强集团企业财务控制是深化企业改革的有效途径。
关键词：企业集团财务控制模式一般而言，企业集团财务控制包括两个层面：所有者角度的财务控制与管理者角度的财务控制。
也就是从投资者，企业出资人的角度和企业内部管理看这个问题。
一般意义上的企业财务控制主要关注企业内部管理。
一、企业集团财务控制的特点一般而言，集团母子公司的控制与被控制关系是基于资本和企业所有权，母公司关心其投资回报，主要进行宏观控制，对其控股子公司生产经营过程实施切实有力的监督、规范、指导、控制。
集团层面的财务控制，既不能仅进行笼统的表面管理又不能代替其它层次管得过细、过于具体。
企业集团财务控制有其特殊性，其要求高于一般单体企业。
（一）企业集团财务控制的链接点：多级委托代理关系我们讨论的企业集团是一个产权网络化、多层次的法人联合体，既有一般企业所具有的委托代理问题，还有多重委托代理之契约关系特征。
具体体现在：集团母公司股东作为原始出资人，与母公司经营者有委托代理关系；集团母公司是子公司出资人，与子公司的经营者也有委托代理关系；依此类推，由于集团内部的层层资本控制关系，企业集团具有多级委托代理关系。
由于多级委托代理关系的存在，母子公司之间存在着信息不对称和利益目标的差异，使子公司可能发生“道德风险”或“逆向选择”。
为了防止子公司背离集团整体利益目标，解决的方法主要是有效的监督和适当的激励，当两权分离的跨度大、层次多，而一般监督和激励机制力不从心时，为减少这种损失或风险，控制代理成本必须由资本控制，实现其资本增值的目标。
二、企业集团财务控制模式选择企业集团财务控制模式受多种因素的影响，大致可以分为外部因素和内部因素，外部因素主要是指企业经营所处的外部大环境，如国家的宏观经济政策、文化因素、国际经济大环境以及市场环境等。
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企业集团财务控制模式
企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。
财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。
财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。
任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。
但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。
本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。
(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。
(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。
(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公
司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。
目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。
在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。
主要涉及三方面内容：(1) 在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。
子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。
(2) 分权制不等于对子公司的所有权利都下放。
为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。
(3) 子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。
在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。
集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。
其内容为：(1) 集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。
(2) 根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。
(3) 子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。
(4) 财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。
折中型介于集权型和分权型之间，是一
种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。
折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。