培训师内训项目方案

建立企业培训体系，培养内训师队伍

——建立自己的造血功能

项目建议书

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建立企业培训体系，培养内训师队伍

——建立自己的造血功能

【项目背景】

越来越多的企业认识到了培训重要，但什么缘故有专门多企业不情愿做培训了？因为他们感到培训费用没少花，但成效不佳。企业怎么讲需要什么样的培训？培训的方式一样依靠外部培训师，外部培训师能给企业带来新的理念，新的技能，新的思维模式，使企业幸免了“闭门造车”模式，这种开放性“借脑”给企业进展带来专门大的关心，但同时培训费用高，针对性不强。要使企业保持规范培训、节约成本、固化培训成效，企业只有通过建立内部培训体系，培养内部培训师，建立自己的“造血”功能，才能保证企业培训的系统性、持久性和有效性，适应企业的长远进展的需要。

联想原总裁柳传志讲：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者确实是一手施肥，一手浇水养花。从以上两位杰出治理人士的观点来看公司的治理者就应是优秀的内部培训师，并打造一支优秀的企业内部培训师队伍，职员的技能和素养提升了，使命感增强了，事业就会有更大的进展。

【项目收益】

项目一：企业内训师授课

◆通过有针对性的对培训，把握企业内训的运作模式。

◆把握企业内训前、中、后的操作治理流程。

◆提升企业内训师的专业实战培训技能。

◆提升治理者在日常工作中对职员的培训意识与技能。

◆提升治理者会议治理与当众讲话的技巧。

——项目目的：培养出能独立完成任务的合格培训师

项目二：关心企业建立培训体系

◆关心企业选拔内训师（企业内训师选拔流程及条件参考标准的制定、参与面试和甄选并给与评估意见）。

◆内训教材设计方案。

◆企业年度培训大纲设计

◆企业培训制度的建立。

——点题：培训要有体系作保证。

项目三：辅导及跟进

半年远程辅导！一个月重点辅导！

手把手辅导学员进行课程开发与设计、现场授课技巧。

——点题：打造优秀内训师。

【项目时刻】

半年之内完成（分四个时期）：

第一时期：二天，诊断和访谈时期。

第二时期：三天，内训师培训。

第三时期：二周，培训体系建立。

第四时期：半年内跟进及改善时期。

【项目内容】

第一时期：二天，诊断和访谈时期

◆企业诊断

◆协助内训师队伍的选拔

◆内训师培训前访谈

第二时期：三天

◆内训师培训

——训练营模式，连续完成

第三时期：二周

◆企业培训需求分析

◆内训教材设计方案

◆企业年度培训大纲设计

◆企业培训制度的建立

第四时期：半年内跟进及改善

时期性辅导

内训师所欠缺的技能补课

评估培训体系运作情形

修正完善培训体系

制度运作可行性分析并持续改进

内训师评估体系建立

【教师简介】

敦平女士：

深圳大学成教学院等高校特聘治理类讲师；PTT国际认证职业培训讲师；劳动部人力资源资格认证讲师；中国联合企业大学特邀讲师；深圳清大华城特约内训讲师；深圳南晟德特约讲师；深圳新华商智特约讲师；深圳华捷群培训机构特约讲师；富士康《通用治理》特约培训讲师；国内多家培训机构与企业高级治理顾咨询。近20多年治理实践，多年的深圳企业高层治理工作。曾分不就职于深圳勤诚达国际控股有限公司副总经理、物业公司总经理；制造企业（安防产品企业）副总经理；大航顾咨询公司总经理，现就职于深圳某房地产集团副总经理。

第一部分职业经理人的“职业感受”

剖析企业

职业经理人是一个职业

职业经理人的素养要求

解析《公司船》——让我们同舟共济

——点题：以职业心态对待工作、以感恩心态对待公司

第二部分领导艺术

什么是领导

从经理人常犯错误剖析领导者应当具备的差不多素养

正职领导艺术七大修为

副职领导方法八项注意

——点题：感知领导角色，统一治理理念，奠定高效团队基石

第三部分高效沟通

什么是沟通及沟通的目的

沟通的四大特点

沟通的三个要素

沟通的四大技巧

沟通从心开始

沟通中的常见咨询题

向上——与上司沟通的艺术

向下——与下属沟通的艺术

平行——与同事沟通的艺术

——点题：放低姿势主动沟通、建立沟通频道、培养沟通适应、提升沟通成效

第四部分团队建设

什么是团队

团队建设五要素

高效团队的特点

团队形成四时期

团队文化的意义

团队沟通和冲突

团队沟通的技巧

冲突在团队作用

如何样建设高效团队

——点题：敦促治理者要履行治理职能，整合全部资源为完成本职目标而努力！

第五部分：打造高效执行力

当前企业的咨询题排列——三分战略，七分执行

个体执行力不强的缘故分析

提升个体执行力的八项要求

从组织上保证高效执行力的实施——把握4R执行治理模式

R1：执行的驱动系统（目标分解、确定目标的行动打算）

.R3：执行成效的检查系统

R4：执行结果的考核奖惩系统

——点题：一切要求的落脚点：出成果。执行力的打造确实是围绕工作要成果的方向和措施的统一！

结语：在金融危机席卷全球的今天，深圳市商贸通供应链治理有限公司尽管受到了一定的阻碍，但我以为公司整体运作还能化危为机，置身“蓝海”，这是全体职员在公司愿景引领下奋斗的结果。“心有多高，舞台就有多大”。我们坚信：商贸通全体核心干部一定会恪守承诺、再展鸿图。

【主讲老师】

敦平：深圳大学成教学院等高校特聘管理类教授、国家企业行政治理课题组副组长、高级人力资源治理师、中国职业经理人，国家注册企业培

训师及培训师师资、多家培训机构与企业高级治理顾咨询。近20多年治理实践，上百家企业咨询，数十万人次治理培训。从事多年的深圳企业高层治理工作。曾分不就职于深圳勤诚达国际控股有限公司副总经理、物业公司总经理；制造企业（安防产品企业）副总经理；大航顾咨询公司副总经理，现就职于深圳某房地产集团副总经理。

PTT国际认证职业培训讲师；

劳动部人力资源资格认证讲师；

中国联合企业大学特邀讲师；

富士康《通用治理》特约培训讲师。

内训师工作计划

2014年培训工作规划 2013年，公司在宏胜人力资源部的指导下，制定了2013年度培训方案，草莓及榴莲会培养方案，1-12月份开展各类培训共计449场次，合计37413.4小时，人均约44.5时，参与外部培训“星沙大讲堂”7个场次，参与人数89余人，内容涉及采购、车间管理、人力资源、质量等方面内容。年度总体培训覆盖率达到99.5%，覆盖较大，较好的完成了公司的培训要求。但仍存在许多问题，首先是分公司一线员工安全意识需加强；其次是通过本次岗位技能鉴定和应知应会考试，各业务线员工都存在许多知识短板，设备类初级通过率73.9%，说明员工日常知识掌握能力欠佳，再次是公司培训师队伍需要进行知识的补充与更新。故2014年，分公司将不断探索和创新培训方式，通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能、知识层次和工作效率、优化人才结构构成，培养员工忠诚度、凝聚力，增强企业综合竞争力。现将2014年分公司培训工作安排如下：一、2014年分公司培训工作总体目标 1、通过本年度培训与开发，员工的工作技能、知识层次、工作效率和安全意识都得到进一步提升。 2、建立全方面人才培养体系，针对榴莲、草莓、蒲公英等不同从而全面提高公司整体人才结构构成。 3、本年度鼓励员工进行自学提升，学历提升15-20人；增加职称25人，有效增强企业综合竞争力。二．本年度文化建设具体实施计划 1、做好培训制度的规范化。继续做好培训考核工作。在去年的基础上进一步完善考核办法，细化内容，量化考核指标，对本年度考核重点，着重于各部门培训工作的执行力、兼职培训师宣教能力及培训实际成效。（1）1月底，完成2014年度培训工作规划及培训工作考核方案，进一步完善考核办法，细化内容，量化考核指标。（2）1月完成各部门培训需求和调查，并根据各部门反馈的意见制定本年度培训计划。（3）1月前进一步明确和督促各各部门建立培训师队伍；确定好公司各部门兼职培训师，及下属的工段长宣教任务。 2、培训资料的收集与管理（1）2月之前，以厂办为主，各部门为辅完成公司各部门培训资料和教材的收集、整理，存档。（2 ）厂办半年对各部门培训资料进行整理，并汇编成册，组织各部门兼职培训师对资料进行修改与讨论，作为下一年度培训指导用书。（3）其它临时培训的记录由兼职培训师完成，月底交办公室存档。 3、完善新员工培训工作针对上一年度新员工培训的弱点，特别是安全操作及设备技能方面短板，本年度对新员工培训工作增加了新的内容。（1）加强岗中跟进，以随时掌握新员工作情况。入职教育增加岗前安全专项培训，以为新员工入职培训共计有5时，安全培训安排在企业文化培训和质量培训之后，导致员工疲劳，且效果不好，现每周定期组织新员工进行岗前安全操作和消防安全的培训，以确保培训效果。（2）由各部门负责人安排新员工入职岗位技能培训指导导师，以教导员工熟悉岗位技能操作为主，并在规定时间内达到岗位操作要求。（3）新员工上岗后，各部门负责人将及时对岗中培训情况进行跟进及了解，对不适应公

技工类任职资格认证管理方案(试行)

技工类任职资格认证管理方案（试行） 1.目的 1.1 技工队伍建设：明确技工人员上岗条件；规范技工人员的培养与选择，开辟技工职业生涯通道，建立结构合理、层次清晰的技工队伍。 1.2 专业能力管理：提升技工人员的专业技能和业务水平，强化生产供应业务发展的动力和支撑力。 1.3 为职位调配、薪酬待遇等人力资源管理工作提供客观依据。 2.原则 2.1 多角度认证及整体评价相结合原则采取必备知识考试及技能操作认证相结合的认证方法，从实际工作行为中取证；结合直接主管的绩效评价，关注技工的基础素质和发展潜力。 2.2 注重绩效客观公正原则认证以实际工作为基础，注重工作过程中的行为结果指标，做到取证过程及结果公正客观。 3.认证组织及职责 3.1 认证工作由干部管理部统一组织与协调。 3.2 成立公司技工类任职资格认证小组，具体组织如下：组长：主管副总裁（生产供应）组员：人力资源总监、干部管理部经理、人力资源工程师（任职资格）、各生产供应部门经理 3.3 认证组织及个人职责（详见附件） 4.认证对象本方案适用于公司技工类岗位任职者的专业任职资格认证，包括但不限于下列工种： 4.1技术员类：技术员、调试技术员、中试技术员、维修技术员 4.2 调试/测试、质检类技工：调试员、测试员、质检员 4.3物料、仓管类技工：物料员、帐务员、仓管员 4.4装配、包装类技工：装配技工、包装技工 5.认证类别

技工类认证分为转正认证和常规认证两类：转正认证由技工所在部门负责，部门经理负责按相应标准和本规定流程执行认证程序，干部管理部备案认证结果及颁证；常规认证由干部管理部负责，按本规定流程执行认证程序。 6.认证方法采用多种方式相结合的认证方法进行认证。必备知识考试：对技工人员应知应会知识进行统一考试。技能操作认证：对技工应知应会技能进行操作考核。主管调查：由主管根据平时的观察，对被认证人的工作绩效进行评定。个人访谈：认证工程师与技工进行个人访谈，了解技工的综合素质。 7.认证流程详见附件2《技工类任职资格认证流程图》。 8.认证结果公布、颁证和结果应用 8.1 认证结果公布、颁证认证结果由干部管理部负责颁布，并发放技工类任职资格认证证书，认证结果（包括证书）在18个月内有效。 8.2 认证结果应用 8.2.1 应用于人力资源部进行技工人员薪酬调整、职位调配、晋升等决策的依据； 8.2.2 技工上岗，需先取得相应的任职资格认证，并持证上岗；更高级别技工可从事本级别及以下级别职位的工作。 9.附件附件1：《技工类任职资格认证组织及职责》附件2：《技工类任职资格认证流程图》

集团内训师管理制度

1 目的 1.1 有效开发、利用公司内部的智力资源，实现内部资源的整合，充分打造公司知识共享的氛围，支持公司人力资源战略和内训计划的实现。 1.2 积极培养和建设内训师队伍，为员工提供锻炼和成长的舞台，体现内训师在公司整体培训教育体系中的核心作用。 1.3 挖掘综合素质人才，激发员工潜能，培养优秀人才。 2 范围公司全体员工 3 职责 3.1 内训师的权力 3.1.1 参与制定公司年度培训计划，并具有培训课程、培训课时、培训方式、讲师选择的建议权。 3.1.2 优先享受公司组织的各类培训进阶、专业技能及管理培训课程。 3.1.3 按照级别享受课时费的权力。 3.1.4 按照所开发课程的定级享受课程开发费的权力。 3.2 内训师的责任 3.2.1 内训师是公司员工内部兼职的行为，不能因为培训或接受培训而影响本职的正常工作。 3.2.2 参与课程的前期培训需求调研，协助分析公司员工培训需求，向公司人力资源部提供员工培训需求资料。 3.2.3 协助人力资源部编制年度培训计划。 3.2.4 开发设计相关课程，如培训教材、辅助教材、案例及游戏、授课 PPT、试卷及标准答案等，并定期更新以上材料。

3.2.5 负责培训学员的考勤和考核工作，通过培训后阅卷、后期培训跟进、达到预定的培训效果。 3.2.6 对其他讲师的授课技巧、方法、案例、授课内容等提出改进建议。 3.2.7 积极学习、努力提高自身文化素质、综合能力以及授课技巧。 3.2.8 学习、消化外部培训课程，将其引入公司，并根据实际情况对相关人员开展内训。 3.2.9 根据人力资源部设计的培训方案和培训计划开展培训，如有改动应在开课前3天征得人力资源部的同意。 3.2.10 在不影响工作的情况下，努力学习，积极创新，开发新的课程。 3.2.11 协助公司人力资源部进行单项及年度培训效果评估，及各类培训总结。 3.3 根据职级评定结果，做报表分析为领导决策提供依据。 4 术语 4.1 内训师：即内部培训师，指能够结合公司的发展要求，研究开发公司实际需要的培训项目，以及根据公司经营、管理的需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目与培训课程，制定、实施培训计划，并从事培训执行活动的人员。 4.2 来源：内部讲师即为我司员工兼职担任。 4.3 组织分工：内训师在行政上归属于所在部门科室，在培训业务上各级内训师归属于公司人力资源部管理。 4.4 内训师等级

内训重点学习的培训讲师奖励具体实施方案模板.doc

内训培训讲师奖励方案一、目的：为提高内部培训师的积极性，提升授课水平，使培训更有成效，特制定本制度。二、适用范围：适用于综合管理部评定通过的内训师及指定带教人的奖励。三、责任：综合管理部负责制定并跟进执行本方案。四、具体奖励方式：（一）奖金方案： 1、大课：指听课人数达到15 人或以上，课时在 2 小时以上的培训课程，给予200 元/ 场； 2、小课：指听课人数达到 5 人或以上，不足15 人，课时在 1 小时以上的培训课程，给予 100 元/ 场； 3、技能带教：新员工考核通过，给予指定带教人50 元/ 人； 4、其余的如经验分享，在 5 人以下或不足 1 小时的小型培训等不予奖励。（二）奖励条件 1、必须按要求制作培训课件，并在培训前 3 个工作日上交综合管理部审核，否则不给于奖励； 2、对员工的培训满意度必须达到85％以上，满意度未达到要求的不予以奖励。（三）奖励流程： 1、综合管理部每月根据各部门提供的培训需求信息，制定《月度培训表》，确定培训师、参训对象、培训内容、培训地点、培训时间等。 2、培训讲师根据《月度培训表》进行培训。 3、综合管理部负责在培训结束后三个工作日内把满意度结果统计，学员对培训师的建议可反馈给培训师。

4、综合管理部每月底汇总、统计当月培训情况，制定《月度内部培训师奖励情况一览表》，呈总经理审批后交结算部于次月随绩效工资一同发放。 5、附表：《月度内部培训师奖励情况一览表》《月度内部培训师考核表》月内部培训师情况一览表序号培训师培训内容培训场数参训人数评分奖励金额1 2 3 4 5 6 7 8 9 制表：审核：签批：月内部培训师考核表考核项目考核指标考核标准分值评分按原计划完成记10 分；目标达成按计划完成培训更改计划一次扣 2 分；10 未完成记 0 分 20 达 2 课时以上记 10 分；授课时间10 达 1 课时不满 2 课时记 5 分现场操作能力熟练使用办公室软件记 10 分； 10 需他人协助完成记8 分；培训前 2 个工作日提交记 15 分；前专业性 55 课件准备情况 1 个工作日提交 13 分；培训当天提15 交记 10 分应用性课件内容是否与工作实际相结合， 20 并能很好的转化到工作中；课后总结课后根据学员的反馈，优化和改进 10 培训教案满意度 25 员工满意度取平均分25 合计

HR任职资格认证沟通要点

HR 任职资格认证沟通要点 HR 任职资格认证沟通要点一、沟通目的和输出物 1 、目的：和员工就任职资格评定结果进行沟通，使员工和主管对标准的理解统一认识，并制定相应的改进计划。 2 、输出物：改进计划 3 、沟通对象：技术体系全体人员 4 、面谈人员：技术委员会成员、直接主管二、沟通步骤 1 、沟通前准备 1) 沟通前委员会、部门经理负责组织，将业务活动库、职位一纸禅对员工进行培训宣贯，统一对标准的理解，并收集、解答对标准理解的问题 2) 将任职资格标准、举证模板下发给员工 3) 员工对照业务活动库、职位一纸禅进行举证自评 4) 对举证自评进行检查，指导如何正确举证自评 5) 按沟通人员名单确定沟通时间、地点 6) 沟通前负责沟通人员应对沟通人员信息先行了解，特别是评定的任职资格等级、岗位等级、能力缺项、如何改进应心中有数

2 、任职资格、岗位等级确认 1) 面谈人员简要阐述任职资格工作的目的和意义 2) 员工陈述优点、不足 3) 员工陈述发展期望 4) 员工希望得到的培训、培养资源支持 5) 询问员工自评的任职资格、岗位等级 6) 对照职位一指禅、业务活动库标准，逐条进行沟通 7) 告诉员工确认的任职资格等级、职位等级 3 、确定能力缺项 1) 根据沟通结果，确定能力缺项。 2) 从能力缺项中选择关键项制定改进计划 4 、直接主管将改进计划整理完毕后，员工、直接主管确认签字直接主管将改进计划的电子件、打印纸件(需签字)发送给技术委员会、人力资源部审核后备案，中间有明显问题的需重新沟通 5 、沟通方式 1) 委员会成员先示范沟通，直接主管旁听，人力资源部参与 2) 委员会成员为主沟通，直接主管补充内容，人力资源部参与 3) 直接主管主持沟通，委员会成员旁听，人力资源部门根据情况选择参与 4) 委员会成员、人力资源部巡回检查沟通过程和结果三、注意事项

岗位任职资格评估实施方案【最新版】

岗位任职资格评估实施方案一、工作目的岗位任职资格评估工作的目的在于采用科学的选人用人方法，用现代人力资源管理理论对公司各岗位员工的专业素质、综合能力和发展潜质进行全面测评，通过评估发现有潜力的员工，给具备岗位能力、有积极发展自我意愿的员工提供展示的平台，优化公司现有人才队伍，实现员工与岗位的合理匹配。二、工作原则 1、公开、公平、公正的原则 2、严格考核，实事求是的原则 3、多样化考核技术共同评价的原则三、工作机构及职责为确保员工任职资格评估工作的顺利开展，在此工作过

程中设立如下组织机构: 四、员工任职资格评估对象集团各部门、各分公司已转正的各岗位目前工作人员(不含普工及保安、保洁等一线服务人员)。【未转正人员及当月刚进行转正评审的人员不参与本次任职资格评估】五、员工任职资格评估方法 (一)笔试 1、笔试占此次员工任职资格评估总分比重的30%。 2、进行笔试的目的:评估青岛海霸能源集团有限公司员工对于本岗位应知应会的专业知识。 3、笔试问卷的资料收集和形成过程: (1)专家评审小组编制笔试问卷，可从现有分类别试题库中抽取部分题目进行合理组合(含答题纸和标准答案)。

(2)笔试问卷、答案和答题卷是保密资料，在本工作全部结束前由专家评审小组负责保管。 4、笔试问卷的结构:单选题、多选题、填空题、简答题四类 5、笔试时间:90分钟 6、笔试流程简述: (1)专家评审小组负责笔试流程的全过程; (2)管理规划部按计划名单通知参加任职资格评估的员工在指定时间参加笔试; (3)笔试开始前，本人签到、监考人员讲解考试注意事项和考试纪律; (4)笔试开始; (5)笔试结束，收取试卷，密封;

内训师团队组建方案

苏测公司内训师团队组建方案一、目标为进一步提高苏测公司培训工作水平，促进培训管理体系的完善和提升，同时充分挖掘现有内部培训资源，着力打造一支优良的内训师队伍，从而拓展苏测公司培训工作的广度和深度。二、内训师管理小组㈠小组成员组成组长：副组长：组员：㈡小组职责 1.负责制定苏测公司内训师培养计划； 2.负责制定苏测公司内训师选拔标准、流程及实施计划； 3.负责制定苏测公司内训师考核、激励和淘汰等机制； 4.负责推动苏测公司内训师课程开发方向与课程教材审编； 5.负责内训师培养实施过程中各项内外资源的组织与协调工作； 6.负责与内训师相关的其他事宜。三、内训师分类及职责㈠内训师分类根据苏测公司内训师培养管理需要，将苏测公司内训师分为初级、中级、高级三个等级。 ⒈初级内训师：从各部门项目经理、优秀骨干中筛选产生，部门负责人举荐适合人员； ⒉中级内训师：已具备初级培训师资格者，担任初级内训师满12个月以上，且培训课程满意度85%以上，年授课累计20课时（含）以上者，有申请中级内训师资格，经过评审，达到A级，则被认证为中级内训师。部门主管默认为中级内训师； ⒊高级内训师：已具备中级培训师资格者，担任中级内训师满24个月以上，且培训课程满意度95%以上，年授课累计20课时（含）以上者，有申

请高级内训师资格，经过评审，达到A级，则被认证为高级内训师。部门负责人默认为高级内训师。㈡内训师职责 ⒈内训师在内训师管理小组的统一管理下，按照培训大纲及课程设计的目标要求设计课程，编写讲义并实施培训； ⒉在培训过程中加强对苏测精神、企业文化的传播和推广。 ⒊采取不同方式调研培训需求，了解员工对培训课程的具体需求，对课程内容、讲课方式的反应，帮助和引导员工进行工作改善（将培训知识转化为工作助力），逐步完善培训内容和讲义，同时对学员培训效果进行跟踪评估。四、内训课程分类 (一)通用类 (二)技术类 (三)业务类 (四)管理类五、内训师选拔计划㈠各组内训师授课方向及内训师名额分配

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX

任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）

2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列专业序列技术序列
营销序列事务族操作族
经营类职能类生产类人事行政类财务管理类 IT 类计划类研发类工程技术类工艺质量类建设规划类策划类销售类市场类
公共关系类仓储类
行政后勤类质检类操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者专员
一级:初做者助理专员
资深工程师高级工程师
工程师助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）

培训讲师激励管理制度

培训讲师激励管理制度为了提高公司内部培训讲师的培训积极性与热情，促进公司培训执行和培训效果的全面提升，首当其冲是要建立公司培训讲师激励制度，特此制定本制度。第一部分培训讲师激励制度对象培训讲师激励制度是以公司培训讲师为主体，以激发讲师培训热情，提高培训质量，提升培训效果为初级目标；以建立学习型组织，提升员工整体素质和竞争力，提高公司整体绩效为终极目标。一、激发讲师热情，提升培训效果讲师是公司内部培训的主体，是公司培训工作的核心，缺少合格进取的讲师队伍，培训就是无源之水，无本之木。只有讲师自身业务水平过硬，综合素质高，才能桃李满天下，培养出一批又一批的精兵强将，为公司源源不断的输送合格的人才。因此，公司内部培训工作的初级目标就是要建立一支激情澎湃，专业技术过硬的培训讲师队伍。二、组建学习型组织，提升员工整体素质和竞争力建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造公司核心竞争力的必由之路。德才兼备的讲师是员工心目中的楷模和学习榜样，良好的讲师激励制度不仅对于讲师而言有着不可忽视的激励作用，对员工自身也起到积极的榜样宣传作用。三、提高技术人员专业水平，拓展员工职业发展通道针对技术人员普遍沟通表达能力偏弱，公司培训讲师队伍的建立，对于员工提高自身表达能力，拓展职业发展通道，有着不可忽视的积极作用。培训讲师激励制度更是恰到好处的激发了员工的潜能，为技术人员走向管理层积累了丰富的经验，奠定了坚实的基础。

第二部分培训讲师激励制度权重精神奖励为主，物质奖励为辅。鉴于目前培训工作尚处于初步开展阶段的现状，建议讲师激励分配以精神奖励为主，物质奖励为辅。一、精神奖励的形式灵活多样，可以考虑：年度最佳培训讲师评选活动、年度最具人气讲师评选活动；以及专业技术外训优选权，旅游优先权，提拔、加薪优先权等。二、物质奖励建议按照授课时间、次数、讲师等级、培训效果等要素评选星级讲师并按星级发放津贴，具体参见“培训讲师星级评定标准”。第三部分培训讲师激励制度标准根据授课时间、授课次数、讲师资历，参训学员培训效果打分情况评定讲师星级，每半年评定一次。根据不同星级给予培训讲师不同的课时津贴。第四部分培训讲师激励制度执行一、培训讲师资格审批任何制度的执行都将影响目标的完成效果；培训讲师激励制度需要培训工作小组的积极努力，和各部门领导及员工的积极配合，及时反馈。培训工作小组应根据各职能部门、授课内容划分，由各部门领导推荐讲师，经培训工作小组评定，是否能够担任培训讲师，并纳入相应的讲师星级体系中。二、关于培训资料：、培训讲师必须制定、整理培训资料：、后期跟踪：填写相关学员评价表单并反馈至人事行政部归档；

管理干部任职资格认证管理办法

管理干部任职资格认证管理办法 1.目的 1.1 根据公司战略发展及文化要求，明确对管理干部的要求，提升现任干部及后备干部的管理技能和职业素养。 1.2 建立一支高素质、高境界、高度职业化的管理干部队伍。 2.范围本管理办法适用于公司的现任和后备管理干部。 2.1公司对管理干部的定义是： ●遵从同业的职业道德 ●高度认同公司企业文化 ●具有优秀的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 2.2现任管理干部包括：（1）高层管理人员：副总裁（2）高级管理人员：产品开发中心总监、营销总监、技术发展中心正副主任、公司级总监（3）中层管理人员：部门正副经理、分公司正副总经理、办事处正副经理、办公室正副主任 2.3后备管理干部包括：（1）主管级干部：代表处经理、主管级人员（2）其他：被公司作为后备干部培养的其他人员 3.管理干部任职资格体系 3.1任职资格认证评价依据： 3.1.1 公司文化要求：忠诚精神、行为文化、管理杀手、十二字座右铭、行为准则； 3.1.2 优秀职业经理人标准要求； 3.1.3 公司发展阶段要求； 3.1.4 绩效表现。 3.2任职资格分级的依据和等级通用定义：

3.2.1任职资格等级初步定义了“本等级人员的角色要求”，其分级依据主要包括：（1）应具备的知识与技能；（2）解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域；（3）工作中表现出的行为；（4）应负责任；（5）对流程优化和体系变革所起的作用；（6）在本专业领域内的影响力等。 3.2.2每级管理干部分为3等，即职业等、普通等和预备等。 4.管理干部任职资格认证 4.1任职资格管理机构和认证机构 4.1.1人力资源部为任职资格管理机构，公司经营委员会为任职资格管理的决策机构。 4.1.2认证机构组成： 4.1.3管理干部任职资格各认证机构和员工的职责（详见附件1）。 4.2任职资格认证流程 4.2.1发布认证通知（1）人力资源部发布任职资格认证实施通知、《管理干部任职资格申报表》（详见附件2）； 4.2.2申报与审查（1）根据任职资格标准和相关要求由个人申报或主管推荐，填写《管理干部任职资格申报表》，根据各级管理干部的基本条件(详见《管理干部任职资格标准》)填写申报等级，经主管领导审核后，提交人力资源部；（2）除首次认证外，申报人应遵循逐级申报原则。（3）人力资源部对申报人（被推荐人）的基本条件进行审查，审查不合格的由申报人重新申报。 4.2.3必备知识考试人力资源部组织审查合格人员参加必备知识考试，考试不合格者降级认证或取消当次认证资格。 4.2.4 360度调查根据《管理干部任职资格标准》要求，人力资源部制订《管理干部任职资格认证

内部培训讲师管理办法(试行)

内部培训讲师管理办法（试行）第一条为更好地营造学习型组织的氛围，促进公司内部的管理经验积累、共享与传播，发现和培养人才，提高员工的整体素质水平，特制定本管理办法。第二条适用范围：公司所有正式员工。第三条内部培训讲师（以下简称内训师）的设置原则。各部门根据业务需要和人才选拔需要设立(原则上每部门至少设1名内训师)。第四条内训师考核小组：内训师考核小组由公司总经理、人力资源部负责人、培训经理及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，培训经理负责对内训师的工作情况进行管理。第五条内训师任职资格条件：（一）已转正定级员工；（二）工作认真、敬业，绩效显著；（三）对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；（四）具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。第六条内训师的选拔确定流程：（一）申请员工填写《内部培训讲师自荐申请表》（附件一）或所在部门、人力资源部举荐；（二）申请员工课程试讲；（三）考核小组对课程设置及试讲质量进行评定；（四）考核小组进行资格审定，颁发内训师上岗证（有效期一年）。第七条内训师的工作职责：（一）配合人力资源部开展培训工作；

（二）结合本部门业务实际情况，搜集提交部门年、月度培训需求；（三）开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写；（四）参与培训课程内容的审定；（五）根据人力资源部的培训安排，讲授培训课程；（六）对参训人员进行课程考试或考查；（七）参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容或提交参训感受报告。第八条激励措施：（一）公司根据内训师的授课时间（授课时间可累加计算）的长短，按优先顺序提供参加外部培训机会；（二）为开发课程的内训师给予报销查询、购买、复制课程相关资料等费用；（三）对开发课程和授课表现出色的内训师给予奖励；（四）每年年终评选年度优秀内培训师，授予“荣誉证书”，并作为员工晋级、调薪的重要依据。第九条内训师的竞争与奖惩机制：（一）内训师每次授课后，由每名受训人员填写《授课满意度调查表》（附件二），并交人力资源部存档；（二）通过每次讲课的《授课满意度调查表》（即全体受训人员打分的平均分）满意度高低值，在年底评选出“优秀内部培训讲师”；（三）若连续两次授课满意度调查总评得分未达到及格（60分）以上，自动丧失内部培训讲师资格及所享受的一切待遇。第十条本办法由人力资源部负责解释和修订。第十一条本办法自发文之日起试行。

任职资格认证管理制度

TCL通讯任职资格开发通道认证管理制度 1 .认证评审目的 (1) 2 .认证评审原则 (1) 3.认证评审依据 (2) 4.认证评审主体 (2) 5.认证评审申请 (2) 6认证考核初级审核 (2) 7.认证评审 (3) 8．认证评审体系 (3) 9.认证评审评分制度 (3) 10.评审结果公布与备案 (4) 11.认证评审流程图 (5) 1 .认证评审目的任职资格等级认证是以资格等级标准为依据，人与标准相比较，对员工能力的达标情况进行评价的过程。任职资格等级认证不仅评判员工达标与否，更重要的是通过认证促进员工能力提升。 1.1对照标准，测量员工符合标准的程度； 1.2帮助员工提高自我认知，明确员工优势、短板，努力方向； 1.3帮助组织盘点人才现状，测量人才结构，提供组织进行团队能力系统改善的依据； 2 .认证评审原则 2.1 客观公正原则从被评估人的实际工作表现出发，严格按照公司规定确定评估结果。 2.2促进改进原则认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯； 2.3 有序可行原则评估工作要配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保评估高效简洁。既要组织有序，也要改进有序。 2.4 认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施，要既评估又指导、边评估边指导，认证评估小组应以教练员的身份出现。

3.认证评审依据 3.1认证评审的依据为《TCL通讯任职资格标准》，人与标准比，作出评价。 4.认证评审主体 4.1本通道内入职满一年的员工必须参加评审，对于新通道内的部门长级别在通过专业3级以后可以选择中基层管路通道。 4.2入职未满一年的员工，按照自己工作的实际情况自愿选择参加与否。 5.认证评审申请 5.1项目组每年7月受理员工的申请（新通道初次认证申请按通道开发进度确定）。 5.2员工申请需填写《任职资格申请表》与《任职资格举证表》《任职资格申请表》需直接主管，部门经理，任职资格项目组，HR负责人签字审核后交任职资格项目组。见附件1 《任职资格举证表》需按照举证表样例规范填写

内训师培养实施方案

内训师培养方案

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印象集团内训师培养方案一、方案背景：集团培训部作为公司的培训牵头部门，一直受限于师资力量薄弱，导致培训进度较慢，特别是一些新上市的产品、销售政策无法做到全公司及时推进，形成了信息滞后；而且在门店出现一些问题苗头、思想动态时，也无法做到问题的及时跟进解决。故集团培训部设计本“内训师管理方案”，希望可以帮支援和帮扶到门店销售管理工作。二、人员分类及选拔 1、内训师分类： ①管理层内训师：本部分内训师由各部门经理及以上人员构成，授课服务对象为全公司从一线员工到中层管理者，课程内容包括产品知识、销售技巧、团队管理、报表分析、人力资源管理等课程。 ②零售店面内训师：本部分内训师由一线店面人员担当，授课服务对象为一线门店员工，课程内容包括：产品知识、销售技巧、销售礼仪、员工激励、配件知识、增值服务等。 2、内训师选拔程序： ①由各系统/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐(自荐)表》，各系统 /部门经理或部长审核，报人力资源部审核。 ②人力资源部初步审核后，由培训部统一安排面试及试讲，确定内训师人员名单，报公司领导审批。 ③经人力资源部核准通过者，参加公司组织的TTT专业培训，并在通过考核后颁发《助理内训师资格证书》，享有助理内训师相关权益并承担相应义务。 3、人员选拔要求： ①公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。 ②管理层内训师体系：后勤团队及经营管理部门每个部门推荐2-4人组成，且每个人员需上报3门擅长培训课程，由培训部经理编排成为内训师师源体系，根据课程内容及个人擅长编排成为师资库 ③零售店面内训师：凡门店人人数在10以上的，必须推荐1-2人参与培训部组织的面试，如果推荐人员没有通过面试或培训过程中被淘汰，则由该店店长/店助直接顶替并接受相应培训和考核。 ④集团公司内部凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，

公司内训师交流活动策划

2015年教师节内训师交流沙龙活动策划书英雄所见不同，独乐不如众乐作者：非也工作室一、活动背景公司的发展与公司的团结与稳定有着密切的关系，公司内训师是主要的工作人员，他们在教学培训上紧张、繁忙的工作使得他们没有更为合适的时间与场所进行相互之间的交流，这是公司一直重视并致力解决的问题。适逢教师节来临之际，正是发扬教师“坚忍不拔，勤恳敬业”的时机，而对于公司而言，公司内训师也在培训中付出了辛勤的劳动，展开沙龙活动是内训师之间相互交流学习的好时机。二、活动目的与意义为感谢公司内训讲师一直以来的辛勤付出，同时增进讲师间的专业性质，实现相互交流学习、寻找不足，共同进步的目的，特在一年一度的教师节来临之际开展内训师系列活动。在公司内训师一年的培训教学过程中，也积累了不少的教学经验并遇到了一些问题，公司展开沙龙活动，更为有利于公司内训师之间的专业交流，提升培训经验，弥补不足。三、活动主题：英雄所见不同，独乐不如众乐四、与会人员：公司全体内训师（90人，活动当天预计参与人数：65人）

公司领导层五、活动形式：交流型沙龙六、活动时间：2015年9月10日(周四)14:00-17:00 七、活动开展周期：2015年Q3季度八、活动地点：会议室九、活动流程明细：细节安排: (活动开始之前请确认各方面准备工作，海报、主持词、灯光、音乐、PPT、颁奖证书、礼品等，请彩排流程。) 1.签到墙设计：制作一张公司logo的大海报贴在墙上，到场嘉宾可

以在上面签名，或写一些想说的话或者祝福。 2.开场环节：主持人先把现场气氛带起来，然后介绍活动流程和目的，介绍到场领导。 3.领导致辞环节：领导致辞一般会比较枯燥，可在控制范围内缩短讲话时间。 4.表彰环节：（视频、PPT、音乐，高大上点，参考奥斯卡颁奖典礼的模式），还要有颁奖嘉宾（可以是某位领导），两个奖项分开颁布，宣布获奖人名字的时候吊一下人们的胃口，（请参照金鹰奖颁奖嘉宾风格）宣布名字之后大屏幕放映获奖人的资料和取得的成绩（视频或PPT）。获奖人上台领奖，每个奖项一两个获奖代表发表获奖感言，分享经验及以后努力的目标（获奖人数比较多，全都发言有点浪费时间）。 5.互动环节：准备一些带有领导签名和祝福的书，赠送给讲师。 6.游戏环节：《画图传递》游戏目的：考验团队合作和默契以及团体荣誉感，信息的传递，思维的运转和创新游戏方式：参与人员分成若干队，每队人数一致，队伍分好后不再变更。两个游戏，每个游戏可以进行多轮，每赢一轮记一分，最终得分最高的队获胜，获得奖品。游戏规则：（两个游戏，任选其一）（1）画图传递信息游戏规则：每队人按顺序坐成一排，保证后一个人看不到前一个人写的什么，然后给每队的第一个人看一个事物或一张图片3~5秒钟，凭自己的理解在规定时间内画在纸上，尽量让队友看懂你画的什么，时间到了给下一个队友看，下一个队友按照同样规则画下来，依次传递给最后一个队友，最后一个队友说出画的是什么，如果跟原图一致，记一分。

关于事业单位专业技术岗位竞聘上岗实施方案

事业单位专业技术岗位竞聘上岗实施方案为充分调动专业技术人员工作积极性、主动性和创造性，更好地为经济建设服务，根据市人社局《关于我市专业技术人员届满竞聘上岗工作的通知》要求，结合我单位行业特点和工作实际，经局党委研究决定，所属事业单位实施专业技术职务竞聘上岗，特制定如下实施方案。一、指导思想和原则 1、坚持公开、平等、竞争、择优的原则； 2、坚持任人唯贤、德才兼备的原则，注重工作实绩和能力； 3、坚持科学评价的原则，采取多种形式考察和选拔人才； 4、坚持因事设岗、按岗聘用原则，以事业单位岗位设置为基础，按照核准的设置总量、类别、等级和数量组织岗位聘任。二、竞聘范围 1、参加岗位等级聘用的竞聘上岗人员范围：截止到2015年12月31日前在编在职在岗的人员中已聘任到高级、中级、初级相应岗位的人员； 2、取得相应资格未聘人员的竞聘上岗人员范围：截止到2015年12月31日前取得相应专业技术职务任职资格尚未聘用的在编在职在岗人员。新竞聘上岗的，聘用到相应专业技术职务的最低等级。三、基本任职条件和资格 1、爱岗敬业，忠于职守，勤奋工作，具有良好的职业道德；

2、具备《山东省事业单位岗位设置管理实施意见》（鲁人发[2007]28号）规定的基本任职条件，并符合岗位的具体任职条件； 3、现聘任期内各年度考核均为合格以上； 4、身体健康，具备正常履行岗位职责的身体条件。四、基本程序和方法（一）准备阶段 1、宣传发动。单位召开全体专业技术人员动员大会，学习文件精神，统一思想认识，使全体专业技术人员认清专业技术职务岗位等级聘用及竞争推荐工作的形势和意义，增强竞聘工作的自觉性和主动性。 2、人员摸底。将本单位专业技术人员情况进行摸底、分类，确认已聘和未聘及符合竞争推荐人员的情况。 3、制定方案。主要内容包括竞聘范围、竞聘岗位及数量、岗位职责和要求、竞聘的资格条件以及聘用的有关事项等。实施方案经全体干部职工大会讨论、80%以上人员同意后，方可通过。报市人社局批准后，由单位组织实施。（二）实施阶段 1、个人报名。召开竞聘大会，宣布单位实施方案，由符合竞聘条件的人员个人报名，提出申请，并提交任职资格证书、学历证书等有效证件。 2、资格审查。竞聘工作领导小组依据竞聘上岗所需资格条件，对报名者进行审查，研究确定参加专业技术职务岗位等级聘用及竞争推荐的人选。

内训师培训方案(五天)

TTT培训师综合素质训练—实战班执行实施方案 ——课程设计与呈现技巧

一、教学方案【培训背景】企业持续发展的核心在于薪火相传，烽火相传的桥梁又在于内部培训师队伍的专业作业与经验复制传播，烽火相传桥梁是否足够坚固，内部培训师队伍的建设至关重要。培训师队伍专业强则经验传承和人才培养强，内部培训师专业弱则经验传承和人才培养弱。一言之辩重于九鼎之宝，三寸之舌强于百万之师。打造一支专业的内训师队伍比一般类的培训要求更高，更加要求培训的操作性，落地行，以及培训的成果呈现性；这个正是“TTT培训师综合素质训练——实战班”的价关键值现所在。 5天系统的培训+辅导+演练，成功打造一支职业培训师队伍！【课程收益】解决不能职业化授课的问题解决没有形成成熟课程的问题解决找不到适合自己授课风格的问题掌握概念讲授法、游戏教学法、演示教学法、案例教学法、角色扮演法等授课方法掌握公众演说的能力与技巧掌握授课控场技巧、营造现场授课氛围的能力掌握课程开发与设计的能力掌握课程现场点评与课后点评的能力掌握课程呈现技巧的能力掌握处理课程现场典型情况的应变能力掌握培训师的角色、必备能力、职业使命

【培训对象】内训师团队【培训目标】通过本次专业／实战的课程培训，快速提升内训师团队的专业综合技能【课程安排】本次专题培训设置5天【培训特色】一：课程实战企业当前经营形势的不确定性日益加大，因此对管理团队的要求也日益加大，培训必须以实战为导向才能最大化地有利于管理团队的学习提升。二：专业老师一次高品质／有价值的培训，授课老师是决定性要素，授课老师的专业性直接决定了课程的专业性，本次培训的授课老师都是各自专题领域的专业级别。三：追求落地学习本身不是最重要，最重要的是学习落地，高品质／有价值的培训一定是追求落地的，本次培训老师的授课形式讲恪守落地的原则进行授课。【培训机制】团队机制通过团队组建，以团队的形式进行学习在团队共同学习的过程中，让学员形成团队意识，培养学员的集体荣誉机制

公司内训师激励方案【最新版】

公司内训师激励方案一、文化氛围激励环境的刺激作用是不可忽视的，如领导带头组织培训关系人发起培训、在培训现场发言，甚至带头兼任培训师;对入选培训师队伍的员工在内部OA、邮件、微信、宣传栏、宣传片、宣传报或内部文刊中通告表彰;聚集内部培训师队伍探讨、聚会，从精神上给予关怀和鼓励;对积极加入培训师队伍的员工颁发聘任书、总经理嘉奖信;让内训师参加公司相关重要会议等，都可以无形中营造企业重视培训工作的氛围，让内训师受到鼓舞。二、津贴或物质奖励对于大多数员工来说，经济或物质的奖励是最有吸引力的。最普遍的如按照课程开发的数量、课程授课时长给予补贴、或是旅游、礼品奖励。三、晋升机会另外，职业发展也是激励内训师的一种有效方式。如将通过内训师资格审核作为某些关键岗位必备的任职资格，或是同等条件下竞聘

同一岗位具备优先权。四、外派培训参加专业培训也是职业发展激励的一种常见方式。不过这种方式是把双刃剑，一方面，不管是企业内训还是外派培训，都能帮助内训师成长，对公司有利;另一方面，内训师成长的同时也有人才流失的风险。因此，在实施这种激励方式时要严格把关，或增加相应的补充措施，如在外派培训前与员工签订培养与服务协议。五、纳入绩效考核此外，将内训授课纳入绩效考核的范畴，也能帮助企业督促内训师完成相关工作任务。宝洁公司的内部讲师激励方法:培训下属等组织贡献在绩效考核中占50%的比重。六、荣誉证书某著名公司就在内训师队伍中设置了年度优秀导师奖、年度辛劳奖、年度新星奖、首席导师、杰出贡献奖等奖项评选;宝洁公司每门课的认证讲师，公司发一个水晶球讲师认证牌。

当然，在建立以上激励机制的同时，也要有相应的淘汰机制，这样才能相互制约，保障内训师在动力和压力平衡的状态下发展。

【制度】集团任职资格认证管理办法V1

集团任职资格认证管理办法（试行）第一章总则第一条目的为提高集团人力资源管理的规范化水平，强化内部人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与使用，在集团内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺管理秩序，规划员工的职业发展通道，为集团其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于集团及其控股子公司的全体员工。第三条认证原则（一）德才兼备原则——参与任职资格认证的人员必须既有好的思想品质，又具备特定的工作能力。（二）客观公正原则——从员工的实际工作表现出发，严格按照公司规定确定考评结果。（三）资格等级对应申报原则——员工以其所处级别为基准，按照级别从低到高顺序申请认证，一般情况不得跨级申请。

（四）有序可行原则——认证工作要配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。第二章组织机构第四条机构设置与职责分工（一）任职资格评审委员会。任职资格评审委员会是任职资格认证的最高管理机构，由集团总裁直接领导，由公司领导、各部门领导组成，必要时可聘请外部专家参与相关决策。任职资格评审委员会的主要职责为： ?任职资格认证的最高决策机构，负责认证和相关决策； ?审定公司任职资格管理制度、任职资格标准、认证办法等与任职资格相关的制度、办法或规定； ?处理员工申诉； ?处理任职资格管理过程中的特殊问题。（二）任职资格认证管理秘书处。人力资源部是整个任职资格认证管理体系的秘书处，是任职资格认证的组织部门，负责执行任职资格认证和提供技术指导。在任职资格认证工作中，人力资源部承担的主要职责包括： ?建设、维护和更新任职资格相关制度、办法或规定，并提交任职资格评审委员会审核； ?组织指导各部门人员学习任职资格相关制度、办法或规定； ?制定认证整体工作计划； ?接收任职资格认证申请，并根据资格标准进行审查；接收任职资格认证推荐（适用于破格提升）；将合格申请者名单及被推荐者名单报任职资格评审委员会审批； ?参与认证员工的相关认证材料收集； ?组织任职资格考评小组实施考评； ?汇总考评结果，报任职资格评审委员会审核； ?员工培训课程体系设计、开发、实施与效果跟踪； ?受理员工申述； ?及时将任职资格管理过程的特殊问题上报任职资格评审委员会。