管理知识-国有企业全面预算管理 精品
财务会计与全面预算管理知识学
生产预算反映的是在满足销售需求和期末产成品 存货量的基础上，公司应生产的产品数量。
编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同 时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通 常都会保持一定的存货储备量，以应付生产和销售的不 确定性。
（2）固定预算缺点： 过于机械呆板，可比性差
（2）弹性预算的优势
在编制调整弹性预算时，考虑了数量 的影响，因此实际数与预算数之间的差异 就没有包含数量的波动。因此，如果管理 人员对数量是不可控的，那么弹性预算就 是一种合适的方法，由此可见，运用弹性 预算可以减少管理人员因数量变动而承担 的风险:
预算范围宽
可比性强
（3）二者差异比较
这两种不同的预算方法差别在于管理人员对 数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具 有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的 影响负责。
对219家美国上市公司进行调查后发现，也 48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹 性预算，但只有27%的公司在对销售部门、研究 与开发、管理费用进行预算时用的是弹性预算的 方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到 了广泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知 的，而成本将随着数量的就化而就化。
五、全面 预算 的 编制 要点
编制顺序是先编制销售预 算，然后再以“以销定产”的 方法，依次编制生产预算、直 接材料采购预算、直接人工预 算、制造费用预算、销售及管 理费用预算等，同时编制各项 专门决策预算；最后，根据业 务预算和专门决策预算再编制 财务预算。
企业的财务预算是在上述经营预 算和资本支出预算的基础上，按照 一般会计原则和方法编制出来的。
30250
330000 30000 120000 480000
全面预算管理业务知识介绍
全面预算管理业务知识介绍全面预算管理业务是指通过制定全方位的预算计划，以及动态的预算控制和分析，帮助企业进行资金配置、经营决策和绩效管理的一种管理方法。
它包括预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等环节，涉及到多个部门、多个层级以及各种经营业务。
首先，全面预算管理业务的核心是预算编制。
预算编制是指根据企业的发展战略和目标，制定全面的预算计划。
预算计划包括财务预算、经营预算和投资预算等。
财务预算包括资金预算、成本预算和利润预算等，用于控制企业的财务风险和资金使用效率；经营预算包括销售预算、采购预算和生产预算等，用于指导企业日常经营活动；投资预算包括固定资产投资预算和研发投资预算等，用于优化企业的资源配置和提高市场竞争力。
其次，全面预算管理业务还包括预算执行。
预算执行是指将预算计划转化为实际行动的过程。
在预算执行中，需要制定预算责任制和绩效考核制度，确保各部门和个人按照预算计划执行，并达到既定的目标和指标。
同时，还需要进行预算协调和沟通，解决各部门之间的冲突和矛盾，并及时调整预算计划，以适应外部环境和内部变化。
第三，全面预算管理业务还需要进行预算控制。
预算控制是对预算执行过程进行监控和控制，确保企业的经营活动在预算范围内进行，并实时监测预算执行情况，及时采取调整措施。
预算控制主要包括预算成本控制、预算收入控制、预算资金控制和预算绩效控制等。
通过预算控制，可以实现合理的资源配置、降低成本、提高效益和创造利润。
最后，全面预算管理业务还需要进行预算评估。
预算评估是对预算计划和执行效果进行评价和分析，以提供决策支持和改进方向。
在预算评估中，可以采用各种评估指标和方法，比如差异分析、比较分析、效益评价和风险评估等。
通过预算评估，可以发现问题、解决矛盾、优化预算计划，从而进一步提高企业的管理水平和竞争力。
总之，全面预算管理业务是一种综合性的管理方法，涉及到企业的各个方面和层级。
它通过制定全面的预算计划、执行预算控制和进行预算评估，帮助企业提高资源配置效率、降低成本、提高盈利能力和提升竞争力。
国有企业全面预算管理的问题及对策
46MASTER MANAGEMENT国有企业全面预算管理的问题及对策王曼 江苏瀚瑞投资控股有限公司[摘 要]国有企业为我国经济的发展做出了卓越的贡献，在我国国民经济中的占据着相当重要的地位。
但是大部分国有企业因为受到政府的扶持，严重缺乏创造力和市场竞争力，导致企业逐渐被市场经济所淘汰。
因此，国有企业必须做出改变，引进全面预算管理的先进理念，把握住国有企业进一步发展的机会。
当前大部分国有企业已构建和完善了全面预算管理体系，但还有少部分国有企业不够重视全面预算管理的相关工作，并没有真正有效执行全面预算管理，构建的全面预算管理体系只存在于形式上，没有从根本上去解决所存在的问题。
文章着重分析了国有企业实行全面预算管理的重要意义，并就当前全面预算管理工作所存在的问题进行了阐述，针对相应的问题提出了一些改进对策，希望能够提升企业预算管理的整体水平，进而促进国有企业的长远发展。
[关键词]国有企业；全面预算管理；问题；改进对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）01-0046-02随着经济全球化时代的到来，各企业之间的竞争也越来越激烈，一些优秀的私营企业脱颖而出，国有企业的发展受到了一定的冲击。
因此，国有企业需要进行全面的预算管理，有效的预算管理工作能预防和规避企业经营过程中出现的一些风险问题，科学合理地分配国有企业的资源，并严格控制企业的费用支出，从而有效提升国有企业的整体管理水平，确保企业的正常运营和发展，因此对于国有企业全面预算管理工作相关问题的研究具有一定现实意义。
一、国有企业实行全面预算管理的重要意义（一）科学合理的配置国有企业的自然资源任何一个企业的自然资源都是有限的，企业稳定发展的前提条件，就是如何运用有限的资源来创造出更多的价值，从而提升企业在市场竞争中的优势地位。
国有企业通过实行全面预算管理，将其渗透到企业的各个业务层面，方便企业的相关负责人及时了解到项目、规划和各部门的实际情况，从而对企业的资源进行科学合理的分配，严格控制企业的现金流，实现精细化企业管理流程，为企业创造出更多的价值[1]。
预算管理知识点总结
预算管理知识点总结一、预算管理概述预算管理是指企业在一定的时间范围内对经营活动的各项费用和收入进行合理预估、安排和控制，以达到提高经营效益的目的。
预算管理在企业管理中起着非常重要的作用，它能够帮助企业实现成本控制、经营计划、绩效评价等各项管理目标。
二、预算管理的意义1.促进资源的优化配置预算制定过程中需要对各项资源进行合理分配和利用，从而帮助企业实现成本最优化，提高资源利用效率。
2.指导企业经营方向预算制定可以对企业未来的经营方向和发展目标进行规划和指导，有利于企业的长期稳定发展。
3.提高企业经营效率预算管理可以帮助企业实现成本控制和效益提升，从而提高企业的经营效率。
4.促进绩效评价预算管理可以为企业提供一个合理的绩效评价基准，帮助企业管理者对企业的经营状况进行评估和改进。
5.提高企业竞争力通过预算管理的有效实施，企业可以不断改进管理方式，提高企业的竞争力，占据市场优势。
三、预算管理的基本内容1.预算编制企业在每个会计年度都要编制预算，根据之前的经营情况和行业趋势，对收入、费用、资产、负债等进行全面预测和计划，为企业的日常经营提供计划方向。
2.预算执行企业要坚决执行预算，按照预算计划严格控制各项费用，确保企业的稳健经营。
3.预算控制在预算执行的过程中，要及时掌握经营状况和成本开支情况，进行预算控制，确保企业的费用在合理范围内。
4.预算考核对企业实际经营和预算进行比较分析，进行预算考核，发现问题和差距，及时调整经营方针。
四、预算管理的特点1.全面性预算管理需要对企业的各个方面进行全面预测和计划，包括收入、费用、资产、负债等。
2.灵活性企业在预算编制的过程中需要根据实际情况对预算进行调整和修订，灵活应对经营环境和市场变化。
3.综合性预算管理需要兼顾企业的内部控制和外部环境，综合考虑各种因素对预算进行合理安排和控制。
4.目标性预算管理是朝着企业的经营目标和战略方向进行规划和指导，需要与企业目标相一致。
国有企业实施全面预算管理的关键因素
国有企业实施全面预算管理的关键因素国有企业实施全面预算管理是为了实现预算资源的合理配置和有效管理，从而提高企业绩效和效益，保障国有资产的保值增值。
实施全面预算管理需要多方因素的支持和保障，下面是几个关键因素。
一、政府支持和监督政府对国有企业实施全面预算管理提供了重要支持和监督。
政府应明确预算管理的目标和要求，制定相应的政策和法规，鼓励国有企业进行预算管理改革，推动企业转型升级和提高绩效。
政府还要加强对企业的监督，确保预算资金的合理使用和管理，杜绝乱象和浪费。
二、企业文化和管理理念国有企业实施全面预算管理需要建立健全的企业文化和管理理念，促进员工的预算意识和责任意识的培养。
企业要加强对预算管理知识的培训，提高员工对预算目标的理解和认同，提升员工参与预算编制和执行的积极性，形成预算管理的良好氛围。
三、合理的预算制定和执行机制国有企业实施全面预算管理需要建立科学合理的预算制定和执行机制。
预算应该以企业的战略目标和发展规划为基础，根据市场环境和内外部因素进行合理预测和评估，制定可行的目标和措施。
要建立完善的预算执行机制，加强对预算执行的监督和评估，及时调整和控制预算执行情况。
四、信息化支持和技术手段国有企业实施全面预算管理需要借助信息化支持和技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
企业可以引入先进的财务软件和管理系统，实现预算编制、执行和监控的自动化和数字化，提高对预算数据的分析和利用。
要注重信息共享和沟通，加强与相关部门和员工之间的协作和配合。
五、激励机制和绩效评价国有企业实施全面预算管理需要建立激励机制和绩效评价体系，推动员工的积极参与和贡献。
激励机制可以通过设立激励性目标和奖励制度，鼓励员工提高工作效率和工作质量，实现预算的科学执行和控制。
绩效评价可以通过制定考核指标和评估标准，对预算管理的效果和绩效进行量化和评估，为企业优化和改进预算管理提供参考。
国有企业实施全面预算管理的关键因素包括政府支持和监督、企业文化和管理理念、合理的预算制定和执行机制、信息化支持和技术手段，以及激励机制和绩效评价。
国有企业全面预算管理的探讨蒙牛全面预算案例分析
国有企业全面预算管理的探讨蒙牛全面预算案例分析关键词国有企业预算管理意义问题建议一、全面预算管理概述安达信公司“全球最佳实务数据库”对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
”全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具，是企业内部管理控制的切入点，能有效提升企业管理能力、高效使用企业资源、降低企业经营风险。
全面预算管理的特征主要有以下两个方面：①战略性。
全面预算管理是衔接企业发展战略、规划与日常经营活动的桥梁。
它通过关键绩效指标的规划来指导现在的实践，因而具有战略性。
通过预算管理的综合平衡、分析控制、绩效考核等手段，确保国有企业不断提高管理效率、优化发展质量、有效配置资源，最终实现战略目标。
②协调性。
现代企业管理的发展打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化，因而协调非常重要。
全面预算管理作为一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业实现标准化方式协调的很好的手段。
全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，在权、责、利对等的基础上，确保预算的决策权、执行权、监督权的协调发挥作用，建立以实现出资者目标价值为轴心的管理体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。
二、强化国有企业全面预算管理所具有的现实意义1.强化国有企业全面预算管理可以提升企业的战略管理能力。
世界经济一体化的发展，要求企业必须加强战略管理。
战略管理的全局性要求企业对所处的竞争格局、市场环境、发展走向、可利用资源等诸多因素进行全面、综合的分析，进而对企业发展做出正确的战略判断和战略预见；战略管理的宏观性要求企业根据变化的环境和条件，站在行业发展的战略高度，合理制定战略规划；战略管理的综合性又要求企业全面建设、全面推进、全面协调，而这一切都需要以全面预算管理来做支撑。
全面预算管理的理论知识(ppt 80页)
汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；
综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状 况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
4、全面预算的分类
（1）按其涉及的
第一种。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
第二种就是自下而上（作业基础、民主 思想）下面人员先编制了预算，然后将预 算送到上面，由上面的人员予以审批。
第三种就是自上而下、自下而上、自上 而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针 政策先布置下去，下面的人员编制完成后 再自下而上的进行汇总，再审批下去，成 为一个操作性的预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
论新时期国有企业如何做好全面预算管理工作
随着经济全球化深入发展以及市场竞争愈发激烈， 国有企业作为国家经济支柱，无疑面临着巨大的压力与 挑战。通过科学合理的预算管理，国有企业能够更好地 应对外部环境变化，推动企业长期稳定的发展。此外，全 面预算管理还能促进企业内部管理水平提高，为企业创 新和转型升级提供有力支持。因此，加强全面预算管理 对于国有企业而言具有十分重要的战略意义。
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经营风险，促进企业持续发展。 其三，可以提高国企管理水平，切实提高市场竞争
力。全面预算管理应涵盖企业各个方面，尤其是需要让 所有员工都参与进来，从而可以增强员工管理意识，可 以助力企业提升其内部管理水平。在国有企业中开展全 面预算管理工作不仅可以监督管理企业的经营管理流 程，还可以全方位控制预算流程，可以帮助企业增强其 市场竞争力。
一、国有企业加强全面预算管理的意义 其一，通过全面预算管理的加强，企业可以实现内 部资源的合理配置。开展全面预算管理工作是为了让国 有企业所有部门都可以参与到资源经营计划需求和组 合中去，可以提高资源的实际利用效率，使资源配置更 加合理，可以帮助企业节约成本更加高效地利用资源。 在编制预算的过程中，对各个部门和项目的收入和支出 进行预测和规划，旨在实现资源利用的最大化。在预算 执行阶段，企业根据预算目标和实际情况调整资源配 置，确保资源投入与预期产出相匹配。此外，全面预算管 理还可协助企业分析投资项目的收益与风险，为决策者 提供科学依据，从而促进资本有效配置，提高资源使用 效率，降低企业成本。 其二，全面预算管理是一种前瞻性管理手段，能帮 助企业更好地发现和预防风险。通过预算编制，企业可 以评估未来经营活动中可能出现的不确定性因素，从而 提前制定风险应对措施。在企业执行预算的过程当中， 必须对各类预算目标实施监测与跟进，以便能够迅速发 现与预算目标产生偏差的情况，并据此采取适当的纠正 措施。同时，预算管理还涉及对各部门绩效的考核与激 励，有助于推动员工更加关注企业风险，形成全员参与 的风险管理机制。因此，全面预算管理有助于降低企业
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北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
主题
一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造
一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制
竞跨
战 争越
略 战式
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标 ，
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核 争战
心 价
力略 评、
值 价目
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指标 标聚
体焦
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。
市场营销规划
科技创新规划
经 生产运行规划
营 规
采购供应规划
划 企业文化规划
人力资源规划 财务管理规划
年 度
季 度 考 核
度、
运 行
资 本
评、
估 制
财 务
度）
业务员预算
销售渠道？ 百货店 销给谁？ 酒店
直销店 财政局
专卖店 学校
各中间商销 售预算
重点客户销 售预算
5、KPI预算模式
KPI指标体系－权数
KPI指标任务
考核权数
经
净利润
营 主营业务收入
任 资金周转率
务 市场占有率
沉淀资产处理任务
80% 15%或10%
5%
5%
奖金比重
70% 30%
宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理
B. 湖南××公司的核心文化：“疾慢如仇”！
C. 万科：年增长超过20%是警觉线.
D.××董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。
规规模模增增长长
盈利能力
风险控制
VBM
战略目标
关键控
KPI
制因素
规模增长
市场占有率
价
营业收入增长率
值 管
投资与基建额
理
投资回报
净利润额
净资产收益率
风险控制
全面预算管理流程的具体说明
战略目标确定流程
•各部门编制预测报告 •战略目标确定会议
预算启动流程
•预算启动会议
预算编制流程
销售部门预算编制 流程
营销部门预算编制 流程
•分管副总和部门经理决策 •部门经理具体组织
运行维护部门预算 编制流程
固定资产投资部门 预算编制流程
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个 方面的问题上有决定权：
1、 公司战略； 3、资金安排； 5、整体协调；
2、 人事任命； 4、评价、预算； 6、统一形象。
财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280
= 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元 经济增加值（EVA）＝ 350 — 3500 × 6%＝140 万元
青岛啤酒实施EVA的几个步骤： 步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理 的认同。 步骤二：确定EVA预算指标核算中心。 步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。 步骤四：建立扁平化的组织体系。 步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。 步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。
A. 《中国企业家》（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董 事会主席×××给公司确定的战略目标是：集团到2010年将实现 2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债 率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是 55亿元，利润6 亿元。
“量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产 业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它 就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住 这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的 能态……走“量子跃进”式发展道路的××，20年后一定能与美国 微软相比。
3、EVA预算模式
经济增加值（EVA）
＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）
例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利 润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。 利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。
××公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量=
(当期预算总成本—当期实际总成本）×20% ＋ （当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80% —本单位固定资产增量×8% —本单位流动资产增量×6%
4、收入主导模式
与员工的要求相 比较
（成长与学习）
指
标
关键成功因
体
素(KSF)
盈利 增长 风险控制
市场份额； 客户关系管理
内部控制 信息系统 财务分析使用
引进优秀人才 员工培训
系
的
构 建
KPI指标
净资产收益率 净利润 销售收入
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
预
预
算
算
算
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
资产负债率 自由现金流 FCF
预算及预计 财务报表
项目预算 收入预算 成本预算 费税预算 资金预算
利润表
资产负 债表
现金流 量表
公司战略
战略规划 经营目标
预
平衡记分卡
算 目 标
要取得成功 有何差距
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 相比较
（客户层面）
与内部管理的要求 相比较
（过程管理层面）
董事会审批
下达预算
下达 • 年度经营目标值 • 各部门预算目标
值比较分析
财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批
各部门提出预算调 整申请
财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动 预算
年度累计预算调整超 过20％交董事会审批
下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。
（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思 考！
（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。