管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询
管理咨询师考试案例分析试题及解析
管理咨询师考试案例分析试题及解析2017年管理咨询师考试案例分析试题及解析一、案例分析题【案例】面对空降而来的助手，你该怎么办?【材料】我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。
然而，最近H君却碰到了难题。
H君的苦恼：A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域;现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。
B公司：A公司的主要竞争对手。
W君：A公司总经理、董事长，企业创办人;H君：A公司销售总监;具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。
自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。
L君：A公司销售总监助理;原B公司大区经理;有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟A公司。
对H君来说，这本来是一个好事情。
有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。
岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。
一想到此点，H君就感到极其苦恼。
"我到底该不该管L君呢?"H君问。
"于公，我该管--如果任由L自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。
于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程;而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。
于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。
管理咨询案例
管理咨询案例管理咨询案例：公司组织结构调整策略背景：某公司是一家制造业企业，近年来面临市场竞争激烈、产品销售下滑等问题。
公司高层决策者经过深思熟虑，认为需要对公司的组织结构进行调整，以适应市场的变化和提升企业竞争力。
公司经营团队决定聘请一家管理咨询公司，进行全面的组织结构调整策略咨询。
分析：1. 现状面临的问题：公司市场竞争激烈，产品销售下滑，管理层对市场变化的敏感度不够高，企业内部信息流通不畅，决策速度缓慢，各部门之间合作协调困难；2. 调整组织结构的必要性：通过组织结构调整，可以优化企业内部流程，提高决策效率，推动各部门间协作，增强公司的灵活性和竞争力；3. 调整目标和原则：清晰定义目标，明确分工，简化层级，提高信息共享和沟通效率，强调团队合作，促进快速决策；4. 参考其他公司的经验：分析具有相似业务类型的公司，了解他们的组织结构，借鉴成功的经验并经过自身定制化来适应自己的需求。
实施策略：1. 制定组织结构调整方案：与管理咨询公司合作，根据公司目标和现状制定合理的组织结构调整方案。
考虑部门的划分、权责的明确、层级的简化等方面进行设计，确保全体员工理解并支持调整方案；2. 拓宽信息共享渠道：建立跨部门、跨层级的信息共享机制，通过会议、内部交流平台等方式加强沟通和信息的传递，推动部门之间的合作和协调；3. 加强团队建设：鼓励员工间的合作和相互支持，促进团队氛围的形成，通过开展合作项目和团队活动，增强团队凝聚力；4. 落实决策权下放：为了提高决策效率，将决策权下放给对应的部门经理，加强他们的管理和决策能力，促使快速决策和问题解决能力的提升；5. 持续评估和调整：组织结构调整需要持续评估和调整，及时发现问题并采取措施加以解决。
定期进行组织绩效评估，对调整的成果进行定量分析和总结，为进一步优化提供依据。
实施结果：经过组织结构调整，该公司在短期内取得一定的成效。
由于部门间沟通更加顺畅，信息的传递速度加快，决策效率明显提升。
工商企业管理专业《某织造公司生产运营管理咨询案例》
某织造公司生产运营管理咨询案例一、根本情况及行业特点1、根本情况**市**织造创立于2021年，是一家专业生产各类中、高档服装面料的民营企业。
占地面积33000平方米，建筑面积23000平方米，在职员工308人，各类技术人员2021是**市重点技改企业。
经过多年艰辛创业和设备改造，从2021年开始逐步引进先进的喷气织机，开展到拥有丰田喷气织机288台，七单元双桨槽浆纱机两台及配套设备。
2021年度实现产值372亿元，上缴国家税收1160万元，成为当地纳税大户。
2、行业特点纺织业在我国是一个劳动密集程度高和对外依存度较大的产业，我国是世界上最大纺织品服装生产和出口国。
纺织品服装出口持续稳定增长对保证我国外汇储藏，国际收支平衡，人民币汇率稳定，解决社会就业及纺织业可持续开展有着重要的作用。
然而伴随国际市场需求不断萎缩，给许多纺织企业带来前所未有的压力。
2021年以来我国纺织业一直遭受着艰难的困扰，出口退税下调、货币政策从紧、加工贸易政策调整、劳动力本钱上升等多种因素影响纺织行业面临着巨大困难和挑战。
在这种情况下众多纺织行业生产企业陷入了生产经营困难的窘境，挣扎在亏损的边缘，企业纷纷倒闭停产、半停产的更多。
这些已给纺织行业构成严峻挑战。
只有不断自主创新，节约本钱、加强企业内部管理，开展精细化管理，才是纺织行业走出困境的良方。
同时，由于国内纺织产品市场竞争剧烈，特别是在**市纺织业集中，客户选择性很大，要在市场上立足必须强化内部各项管理，。
该公司力邀浙江省企业管理咨询效劳公司为生产运营提供诊断和咨询，通过S系统的全过程监控2、严格控制生产本钱通过统计表分析本钱降低的途径。
3、强化现场平安管理推进企业6S的现场管理，根据企业现状逐步开展，收到成效。
〔1〕建立平安管理制度〔2〕建立工厂平安管理领导小组，每周一次由公司组织现场检查，按检查表内容；〔3〕每周一次生产质量好轴率的检查；〔4〕每天进行各工作内容上机检查，防止过失率的发生。
管理咨询师案例分析案例分析题
案例分析题：管理咨询师案例分析引言：管理咨询师在企业中扮演着重要的角色，他们通过对组织进行全面、系统的分析，为企业决策提供咨询建议。
本文将通过一个管理咨询师的案例分析，探讨其在解决实际问题中所面临的挑战和应对的策略。
案例背景：某跨国企业在扩大业务规模后，面临着组织和管理的巨大挑战。
公司的管理水平相对薄弱，导致了业务发展的瓶颈。
为了解决这一问题，公司决定聘请一名管理咨询师，希望通过其专业知识和经验，改善组织的管理水平，提升业务运营效率。
挑战一：组织结构优化在初次接触企业后，管理咨询师发现该公司的组织结构混乱、决策流程不明确。
为了改善这一状况，咨询师首先进行了全面的组织结构分析，并与公司领导层进行了深入沟通。
通过调研和访谈，咨询师发现公司缺乏明确的职责和权限划分，导致决策效率低下。
为解决这一问题，咨询师提出了一套新的组织架构方案，包括职能部门划分和岗位职责明确等方面的改变。
通过组织结构的优化，公司的内部协作和决策效率得到了明显提升。
挑战二：人力资源优化管理咨询师在研究人力资源问题时，发现该公司人员流动率较高，员工满意度低，缺乏培训和晋升机会。
为了解决这一问题，咨询师进行了员工满意度调查，并与员工代表进行了面对面的交流。
通过调研和访谈，咨询师了解到员工晋升机制不完善、薪酬福利不合理等问题，导致人员流失和员工不满情绪的出现。
咨询师针对这些问题，提出了一系列的改进措施，包括优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、加强培训和发展等方面。
通过这些改进措施的实施，公司的员工满意度大幅度提升，员工流动率得到有效控制。
挑战三：流程优化在对公司的业务流程进行分析后，管理咨询师发现存在大量的重复劳动和无效操作。
为了提升业务运营效率，咨询师通过与各部门的沟通和协调，分析了每个环节中存在的问题，制定了一套新的流程优化方案。
新的方案包括流程的精简、自动化以及信息共享等方面的改进措施。
通过流程优化的实施，公司的业务运营效率明显提高，大量的时间和资源得到了节约。
企业管理咨询案例分析复习生产过程组织咨询
第⼆节⽣产过程组织咨询 ⼀、⽣产过程组织 (⼀)⽣产过程的概念及其组成部分 ⽣产运营资源由⼈⼒、场所、部件、⼯艺以及计划控制体系，等组成，这五个词语的英⽂字头均为“P”，简称“5P”。
▲(⼆)⽣产类型及其特点（P401） 1.⽣产类型的划分⽅法 管理咨询师宝典！ (1)相关术语：①⼯作地；②⼯作中⼼；③⼯序。
(2)⽣产类型的划分⽅法 ①⼯序数⽬法。
⽣产类型的划分取决于⼯作地的专业化程度，即⼯作地负担的⼯序数。
按⼯作地专业化程度来划分⽣产类型时，⾸先，要划分⼯作地的⽣产类型，然后划分⼯段、车间和企业的⽣产类型。
表7-2⼯序数⽬法参考数据表⽣产类型⼯序数⼤量⽣产 1—2⼤批⽣产 3—10中批⽣产 11～20⼩批⽣产 21—40单件⽣产 >40 ②⼯序⼤量系数法。
⼯作地⽣产类型根据⼯序的⼤量系数值来确定。
其计算公式是：K=T/F=t/r 式中：K⼀⼀⼤量系数值； T—⼯序年度⽣产该零件需要的⼯时； T=N×t(N：年度⽣产计划量) F—⼯序年度有效⼯时总数； F=N×r t——⼯序平均单件⼯时(分／件)； r—零件平均⽣产节拍，即零件平均⽣产时间的间隔(分／件)。
r=F/N 根据⼤量系数值K的计算结果，参考表7-3确定⼯作地⽣产类型。
⽣产类型⼤量系数(K)⼤量⽣产 >0.50⼤批⽣产 0.10—0.50中批⽣产 0.05—0.10⼩批⽣产 0.025—0.05单件⽣产 <0.025 表7—3⼤量系数的参考数据表 2.⽣产类型的种类与特点 (1)按接受⽣产任务的⽅式和企业组织⽣产的特点划分⽣产类型:①订货型⽣产⽅式。
②预测型⽣产⽅式。
(2)按⼯艺过程的连续性划分⽣产类型:①流程式⽣产(连续加⼯型)。
②加⼯——装配⽣产(间歇型)。
▲(3)按⽣产任务的重复程度和⼯作地的专业化程度划分⽣产类型（P403） ①⼤量⽣产。
⼤量⽣产的特点是：产品固定，品种少，产量多，⽣产条件稳定，⽣产的重复性⾼，如流⽔⽣产、⽣产线等。
管理咨询案例
管理咨询案例1. 案例背景公司A是一家跨国企业，业务涵盖多个行业，拥有大量的员工和分支机构。
然而，近年来，公司A遇到了一系列管理问题，导致业绩下滑和员工士气低落。
因此，公司A决定寻求管理咨询的帮助来解决这些问题。
2. 问题分析2.1 人力资源问题公司A的人力资源部门一直面临着员工招聘、培训和离职的挑战。
由于招聘流程不规范，公司面临着员工流失率高的问题。
另外，公司A的培训计划无法满足员工的需求，导致员工技能发展不完善。
这些问题严重影响了公司的绩效和效率。
2.2 组织结构问题公司A的组织结构经历了多次调整，导致各部门之间的沟通和协作不畅。
决策层与基层之间的信息传递障碍，导致决策失效。
此外，公司A缺乏明确的职责和工作流程，导致工作重复和资源浪费。
2.3 领导力问题公司A的领导层面临着管理能力不足的挑战。
领导层在领导团队和处理问题方面缺乏清晰的目标和方法。
这导致了决策的延迟和无法解决问题的情况。
3. 解决方案3.1 人力资源重组和培训计划改进在解决人力资源问题方面，管理咨询顾问建议公司A建立更加规范的招聘流程，并借助技术工具实现招聘的自动化和标准化。
此外，咨询顾问还建议公司A加强员工培训计划，根据员工的需求和公司的业务目标进行定制化培训，提升员工的技能和职业发展。
3.2 组织结构优化和流程改进为了解决组织结构问题，咨询顾问提出了组织结构重建的方案。
他们建议通过撤销一些不必要的中层管理职位，减少决策层级，简化决策过程。
此外，咨询顾问还建议制定明确的职责和工作流程，优化各部门之间的协作流程，提高工作效率。
3.3 领导力培训和团队建设为了解决领导力问题，咨询顾问建议公司A进行领导力培训和团队建设。
咨询顾问可以通过开展领导力培训课程和团队合作活动来提高管理层的领导能力和团队协作能力。
此外，咨询顾问还可以提供一对一的辅导，帮助领导层制定明确的目标和解决问题的方法。
4. 实施措施4.1 人力资源重组和培训计划改进的实施公司A可以通过引入招聘软件和自动化流程来优化招聘流程。
年公司管理咨询案例分析详细解答4.doc
2012年企业管理咨询案例分析详细解答4 2012年企业管理咨询案例分析详细解答时间:2012-03-22 16:20来源:未知作者:祝倩点击: 131 次2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A 公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。
目前公司的生产线均在X市。
由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。
企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。
目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。
A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。
尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。
公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。
由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。
尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。
2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。
2000年全国产能3 600万吨，2006年达到4 900万吨，2007年约为5 400万吨，而2007年的需求约4 600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。
尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l．5％～2％，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。
为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0．2元／度，铁路运输价格较低，无增值税等。
2015管理咨询师考试案例分析练习题
2015管理咨询师考试案例分析练习题（一）A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。
公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。
公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。
公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。
公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。
公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。
公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。
随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。
A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。
在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。
之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。
随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。
看到工业表市场的红火，虽然A 公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B 企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。
A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。
全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备1-2人。
虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。
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管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询
管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询
导语：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
生产能力与生产计划咨询
一、生产能力咨询(P424)
(一)生产能力的概念及其类别
1.生产能力的概念
企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。
2.生产能力的分类
企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。
(二)生产能力的核定方法
1.单一品种生产能力的核定
(1)当生产能力取决于设备组时
(2)当生产能力取决于生产面积时
(3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。
▲2.多品种生产能力的核定(P426)
(1)标准产品法
(2)代表产品法
代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。
用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的.原则选定代表产品。
再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计
算各具体产品的生产能力。
用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。
例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。
解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：
生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额
=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)
第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：
每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额
则：每种产品的换算系数为：
甲产品：50/100=0.5 乙产品：80/100=0.8 丁产品：120/100=1.2
第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：
甲产品：200X0.5=100(台) 乙产品：100X0.8=80(台)
丙产品：300台丁产品：50X1.2=60(台)
第五步，计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：100/540=18.5% 乙产品：80/540=14.8%
丙产品：300/540=55.6% 丁产品：60/540=11.1%
第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：
甲产品：558X18.5%÷0.5=207(台)
乙产品：558X14.8%÷0.8=104(台)
丙产品：558X55.6%÷1=310(台)
丁产品：558X11.1%÷1.2=52(台) 下载全文。