联想企业差异化分析

巨人集团多元化战略分析

科目：企业战略管理

班级：市场营销09级

小组成员及分工：刘涛（1020309014019,收集资料）

管亚（1020309014018,报告撰写、PPT演讲）

骆瑾（1020309014021,PPT制作、PPT操作）

目录

一、联想企业简介 (1)

二、联想企业差异化战略 (2)

（一）差异化战略的定义 (2)

（二）联想差异化战略的优势 (3)

（三）联想品牌差异化战略风险 (3)

(四)联想服务差异化 (4)

三、联想公司差异化战略的劣势 (4)

四、总结 (5)

一、联想企业简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

2003财年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

二、联想企业差异化战略

（一）差异化战略的定义

差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。

（二）联想差异化战略的优势

企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：（1）形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。

（2）降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

（3）增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。

（4）防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

企业成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。

（三）联想品牌差异化战略风险

企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化，这第二种风险经常发生。企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：

（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。竞争对手的产品价格降得很低时，企业即使控制其成本水平，购买者也会不再愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。

（2）竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。

（3）竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。

（4）购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。例如，经过一段时间的销售，产品质量不断的提高，顾客对电视机、录放机等家用电器的价格越来越敏感，这些产品差别化的重要性就降低了。

由于差别化与搞市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，企业在进行差别化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，代价时高昂的。企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差别化后形成的较高的价格。

(四)联想服务差异化

在当今市场，由于产品和技术同质化而易于模仿，再加上顾客更关注服务水准，服务往往成为决定顾客购买取向的决定性因素，在服务环节打造差异化特征成为维持企业竞争优势的选择途径。

服务差异化可以体现在服务环节的各个细节上，服务态度，服务效率，服务的整体水平等等。海尔集团的星级服务体系、五个一工程、零距离服务等，是服务差异化的经典典范。IBM做的更干脆，调整了企业整体战略，把PC卖给了联想集团，专攻服务，“IBM是提供服务的。”

在产品高度同质化的时代，差异化战略必然走向服务差异化

三、联想公司差异化战略的劣势

（1）联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品牌共存，对XX公司品牌线划分可能会有一定的影响。IdeaPad定位于消费市场，与旭日、天逸系列定位相当，但是相同配置下，IdeaPad的价格明显高于这两系列产品，重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想公司在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题。

（2）联想公司产品价格战线失衡较为突出，其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中高端产品较少，这将导致联想公司品牌影响力的下滑。

（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过对IBM PC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上还未达到。

四、总结

联想在我心目中是一直是一个成功的民营企业形象，而我相信一个成功的企业必然有许多值得借鉴的经历与经验，因而在当初选择公司对象时，就未进行过多考虑，就直接将联想列作研究对象。之后，我的写作工作就是大量的翻阅相关文献。在图书馆一番精挑细选之后，我最终确定了论文结尾的基本参考文献作为参考资料。我的阅读过程，现在回想起来，也就是我不断被各种观点“洗脑”的过程。当然，在各种“洗脑”之后，综合了许多观点和思想。之后在一定时间的思考后，我对联想的发展有了更加深刻的理解。

企业的发展是不可能一帆风顺的，必然是有过失败再失败的，改革再改革的历程，联想也不例外。产权文化上，管理制度上，激励制度上，联想都是不断地在变革之中。

产权上，联想原本是一家国有民营企业，国家拥有联想的全部股权。虽然说国家的帮助扶持会给予企业以极大地帮助，但是国家的干预难以避免地会造成企业制度性落后。联想是如何解决这个问题的呢？它通过退而求其次的方法，先取的35%的分红权，之后再香港上市，最后借助股改的机遇，将分红权成功的转化为股权。股改也使得联想成为了一个股份制企业，拥有了自己的董事会，完善了公司治理的结构，让企业在产权制度上显得更加有活力。还有，联想在00年分拆的时候，企业分成了联想集团和神州数码这两个企业。这样做的目的是否仅仅在于为了减小管理运营成本，我想不是的，我认为更重要的是联想借此进一步实现了国有股权的稀释，获得了更大的自主性。对于联想的产权改革，有许多值得去研究的地方。对于产权分配上，我有一个疑问，国有成分对联想又多大的影响，是以什么样的形式影响联想的？

在管理模式上，联想先后经历了所谓的快船，大船与舰队模式。在创业初

期，联想员工数量比较少，组织架构也比较简单，这个时期的联想其实与所有公司创业初期状况相似，特点并不鲜明。所谓的平底快船模式，这种模式的特点就是权利高度集中，没有层级，人员部门一专多能。但是，这个模式最重要的是有拥有相对开明的领导，就如柳传志一样。在这样的制度模式下，权利往往集中于最上层的个别人手中，此时个人的意志往往就决定着一个公司全局的发展。因此，此时领导者的管理能力就对于整个公司的命运有极其重要的影响。试想当初如果没有柳传志很好的协调公司内部关系，很好的进行公司的运作，联想的最终结果也就只能像当时中关村数千家企业一样，逐渐的消亡。