金融控股公司人力资源管控模式选择

浅议金融控股公司人力资源管
控模式选择

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浅议金融控股公司人力资源管控模式选择
一、 企业集团人力资源管控的一般模式
根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式：
顾问型管控、监管型管控和操作型管控。
顾问型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制
定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规
划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管
控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映
速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政
策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产
生不公平感。
监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中
心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流
程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置
的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并
动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部
保持人力资源管理政策的基本一致，强化了总部的控制力，但也可能
忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业
化要求较高。
操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理
的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流
程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。

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操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实，保持
整个集团人力资源政策的一致性，便于对内部资源进行有机整合。但
另一方面，高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度，不
够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。
二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析
人力资源管控模式不是孤立、固化的，它首先必须与企业集团整
体管控模式相匹配，同时受母子公司控股关系、母子公司战略联结度、
子公司所处发展阶段等多种因素的影响，呈现出动态化、多变量的不
同组合。
1、集团总体管控战略
战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的
角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要
求，并随之变化。根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度
不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。
战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的
角色，详细规定各子公司的职责，并通过大量正式的规划和控制体系
对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常
采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。
财务控制是分权程度最高的一种，集团定位于“股东或投资银行”
的角色，其主要影响力在预算过程，对各子公司发展战略及长期计划
几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。
战略控制是集分权结合的集团管理模式，集团定位于“战略影响

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者”的角色，集团负责评估审核各子公司自行制定的发展计划，并在
自己限定的界限内规范子公司的行为，以求为所属集团增加价值。与
之相匹配的是“监管型”人力资源管控模式。
2、母子公司控股关系
根据控股情况，可以将企业集团内的子公司分为全资公司、控股
公司、参股公司。母公司对子公司的控制必然通过子公司的治理结构
发挥作用，因此，控股比例的多少直接决定了母公司在子公司的控制
权。对参股公司，“顾问型”人力资源管控模式更为现实，对于全资
公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力资
源管理模式较为常见，而对于控股公司则需要根据绝对控股或相对控
股情况选择“操作型”或“监管型”人力资源管控模式。
3、母子公司战略联结度
对于与企业集团的战略发展、核心业务、盈利能力等具有较强影
响性的核心子公司，集团会要求对其保持高度的决策权和控制权，因
此，往往会倾向于“操作型”的人力资源管控方式。而对于对企业集
团发展战略或者核心业务依赖性很有限的子公司，企业集团对其的的
控制要求则相对较弱，可以采取“监管型”或者“顾问型”的人力资
源管控模式。
4、子公司所处发展阶段
一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速发展期、成
熟期、衰退期和蜕变期。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。
孕育期、生存期子公司实力弱，产品方向不稳定，遇到不确定的因素

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较多，风险较大，这一时期的往往采用“操作型”管控模式进行集权
式管理。当子公司进入高速发展期及成熟期，企业实力增强，形成了
稳定的盈利模式，内部管理也趋于规范，此时可适当分权“监管型”
人力资源管理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退
化，效益下降，财务状况恶化，管理风险也不断增大，人力资源管理
模式也趋于集权，往往采用“操作型”模式与之匹配。
三、金融控股公司人力资源管控模式选择
1、金融控股公司的基本人力资源管控模式
金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券
业、保险业中至少两个不同金融行业提供服务的金融集团。金融控股
公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权。一方面，金融控股
公司提供“一站式”金融服务的发展目标要求子公司服从来自于母公
司的控制或统一管理，从而产生协同效应，发挥整体优势。另一方面，
与一般企业集团不同，金融风险的外部性特征使得各金融子公司间存
在风险传染的可能，这也要求母公司拥有强有力的控制力，监控子公
司业务风险。这种内生性要求决定了金融控股公司在整体管控战略上
必然采取“战略控制”甚至“战略规划”的模式，对子公司施加影响。
金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了基本基
调，即为“监管型”人力资源管控模式。集团负责设立人力资源管理
的基本框架，明确人力资源管理战略，同时指导下属企业在此框架内
搭建个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计。本着抓大放小的
原则，对子公司实施策略监控，掌握子公司人力资源管理策略方向并

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确保与金融控股公司总部的策略联结；监控子公司绩效表现，并提供
必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融
控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才服务，辨识和发
展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。
图一 金融控股公司人力资源管控的基本职能

2、基于基本人力资源管控模式的集分权调整
如前文所述，人力资源管控模式是多变量和动态的，集团整体管
控战略仅能决定人力资源管控模式的基本基调，各金融控股公司还因
根据母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段
等多种因素来建立符合公司发展需要的人力资源管控体系。
以地方金融控股公司为例。地方金融控股公司是在金融市场竞争
程度不断加剧的背景下成立的。地方政府尝试通过金融控股公司的模
式，整合地方金融资产，提高金融资源配置与使用效率，实现地方金
融机构的突破性发展。在组建过程中多以地方政府为主导，以行政力
量实现国有金融股权的归集。从控股关系分析，地方金融控股公司中
既有从内部自然成长的全资子公司，也有通过合资设立的绝对控股子

整体人力资源管理战略
策略监控 绩效监控 奖酬监控
人才服务

基本政策、制度

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公司，或是通过行政力量划拨的相对控股或参股金融资产。各子公司
的发展阶段和战略地位也各有不同，有的是国内成熟、知名的金融机
构，是集团内的核心企业，有的则是刚刚起步的金融创新企业。因此
应结合公司实际情况，权衡各种影响因素的综合效果，寻找到符合自
身发展需要的管控体系，如图所示。

图二 基于基本人力资源管控模式的集分权调整
类 别 管控模式 管控深度

全资
子公司或绝对控股公司 业务模式不明确 无稳定业务收入 操作型 指导制定人力资源规划及基本制度； 指导制定子公司绩效考核及薪酬总盘方案； 所有员工的任免、考核及薪酬； 核心人才的选拔、培养。 业务模式清晰 业务规模快速成长 盈亏基本平衡 监管型 （偏操作） 审核人力资源规划及基本制度；
审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；
中层以上干部的任免、考核及薪酬；
核心人才的选拔、培养。

业务成熟稳定
内部管理体制完善 监管型

审核人力资源规划及基本制度；

审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；
子公司董监事、高级管理人员的任免、考核、薪
酬；

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核心人才的选拔、培养。
相对
控股
公司

战略联结紧密 监管型 （偏顾问） 审核人力资源规划及基本制度； 审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；

派出董事、监事的任免、考核、薪酬。
战略联结不紧密 顾问型 派出董事、监事的任免、考核、薪酬。
参股公司 顾问型 派出董事、监事的任免、考核、薪酬。