中国企业跨国并购的文化整合问题
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中国企业如何做好跨国并购中的文化整合
一
中 国 企 业 的跨 国并 购 已步 入 快 车道 ，０ ５年 上 半 年 中 国企 ２０ 业 共 完 成 ４ ４宗 跨 国和 境 内 交 易 ， 金 额 达 １９ 美元 。 出现 ５ 总 ７亿 了一 些 引 人 注 目的大 型 跨 国 并 购 交 易 。 比如 ， 想 集 团 出 资 １ ， 联 ７ ５ 美元 收购 ＩＭ 全球 Ｐ 亿 Ｂ Ｃ业 务 ； 大 决 定 以 ９ １０万美 元 现 盛 ，７ 金 收 购 韩 国 Ａ ｔ ｏ 公 司约 ２％ 的股 权 ；０ ５ ６月 ， ｅｚ ｆ ｏＳｔ ９ ２０ 年 明基 宣 布 收 购 德 国 西 门子 全 球 手 机 业 务 ； 中海 油 出资 １５ 美 元 收 购 ８亿 在 美 国石 油企 业 中排 名 第 九 的优 尼 科 。 从 表 面来 看 ， 多企 业 合 并 简 直 是 “ 很 天作 之 合 ” 双 方 有 共 。 同 的 经 营理 念 ， 双方 在 业 务 ， 术 上 的 互 补性 也 很 强 ， 并 购 却 技 但 以 失 败 告终 。 中 一 个 重要 原 因就 是 并 购 后 的企 业 文 化 整 合 问 其 题 。依 照并 购 的七 七 定 律 ： ０ 的并 购 的 没 有 实现 期 望 的商 业 ７％
大批 重 大 决 定 。在 整 合 的 同 时 ， 司业 务 必 须保 持 稳 定 。 公 由此 看 来 ， 国企 业 在 跨 文 化 整 合 时 应 注 意 以 下几 点 ： 中 Ｉ ）企 业 在 并 购 前 阶 段 ，要 做 全 面 的 审 慎 调 查 （ ｕ ｉ－ Ｄ ｅＤｌ ｌ
价值 ， ０ ７ ％的并购失败于并购后的文化整和。中国企业的跨国
人 所 工作 的组 织 无 关 。
ｇｎｅ 。 让 并 购 整 合实 施 团 队参 与 到 审 慎 调 查 中 来 ， ｅ ｃ） 加强 并 购 后 整 合 工 作 的 计 划 性 。审 慎 调 查 要 更 广 泛地 包 括 双 方 的 文 化 、
中 国 企 业 的跨 国并 购 已步 入 快 车道 ，０ ５年 上 半 年 中 国企 ２０ 业 共 完 成 ４ ４宗 跨 国和 境 内 交 易 ， 金 额 达 １９ 美元 。 出现 ５ 总 ７亿 了一 些 引 人 注 目的大 型 跨 国 并 购 交 易 。 比如 ， 想 集 团 出 资 １ ， 联 ７ ５ 美元 收购 ＩＭ 全球 Ｐ 亿 Ｂ Ｃ业 务 ； 大 决 定 以 ９ １０万美 元 现 盛 ，７ 金 收 购 韩 国 Ａ ｔ ｏ 公 司约 ２％ 的股 权 ；０ ５ ６月 ， ｅｚ ｆ ｏＳｔ ９ ２０ 年 明基 宣 布 收 购 德 国 西 门子 全 球 手 机 业 务 ； 中海 油 出资 １５ 美 元 收 购 ８亿 在 美 国石 油企 业 中排 名 第 九 的优 尼 科 。 从 表 面来 看 ， 多企 业 合 并 简 直 是 “ 很 天作 之 合 ” 双 方 有 共 。 同 的 经 营理 念 ， 双方 在 业 务 ， 术 上 的 互 补性 也 很 强 ， 并 购 却 技 但 以 失 败 告终 。 中 一 个 重要 原 因就 是 并 购 后 的企 业 文 化 整 合 问 其 题 。依 照并 购 的七 七 定 律 ： ０ 的并 购 的 没 有 实现 期 望 的商 业 ７％
大批 重 大 决 定 。在 整 合 的 同 时 ， 司业 务 必 须保 持 稳 定 。 公 由此 看 来 ， 国企 业 在 跨 文 化 整 合 时 应 注 意 以 下几 点 ： 中 Ｉ ）企 业 在 并 购 前 阶 段 ，要 做 全 面 的 审 慎 调 查 （ ｕ ｉ－ Ｄ ｅＤｌ ｌ
价值 ， ０ ７ ％的并购失败于并购后的文化整和。中国企业的跨国
人 所 工作 的组 织 无 关 。
ｇｎｅ 。 让 并 购 整 合实 施 团 队参 与 到 审 慎 调 查 中 来 ， ｅ ｃ） 加强 并 购 后 整 合 工 作 的 计 划 性 。审 慎 调 查 要 更 广 泛地 包 括 双 方 的 文 化 、
《2024年跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》范文
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或取得经营权的行为。
其理论基础主要包括协同效应理论、市场势力理论、内部化理论等。
协同效应理论认为，跨国并购能够实现企业间的优势互补，提高整体效率；市场势力理论则强调通过并购增强企业在国际市场上的竞争力；内部化理论则认为企业通过内部化运作可以降低交易成本。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括扩大市场份额、获取先进技术、实现规模经济、降低经营风险等。
通过跨国并购，企业可以快速进入新市场，获取新的资源和技术，提高自身的国际竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 横向并购横向并购是指同行业或具有相似业务的企业之间的并购。
这种并购有助于企业扩大市场份额，提高市场地位，形成规模经济效应。
2. 纵向并购纵向并购是指处于产业链上下游的企业之间的并购。
这种并购有助于企业实现产业链的整合，提高资源利用效率，降低生产成本。
3. 混合并购混合并购是指不同行业、不同领域的企业之间的并购。
这种并购有助于企业实现多元化经营，分散风险，提高企业的整体抗风险能力。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题（1）法律法规不完善：我国在跨国并购方面的法律法规还不够完善，企业在跨国并购过程中可能面临法律风险。
（2）文化差异：由于各国文化差异较大，我国企业在跨国并购后可能面临文化融合的难题。
（3）资金压力：跨国并购需要大量的资金支持，我国企业在资金方面可能面临一定的压力。
（4）整合难度大：跨国并购后，企业需要进行资源整合、组织结构调整等工作，这需要较强的整合能力。
我国石油企业跨国并购文化整合问题研究
败 的主要原因 ，而实施 Ｐ 的文化整合策 略是 并购成功 的关键 ＭＩ
有机整合 ， 会极大影 响企业 的发展效率 ， 不能使企业 的各种 资源 位等重要 的信息传 递给员工 ， 以便 于形 成一种积极 向上 、 目标 明 充分发挥作用 ， 从而影响跨 国石油企业并购 １ ＞ ＋１ ２的预期效果。 确 的企业文化环境 。 文化整合 的效果 往往 影响到其他整合 ， 如企 业资产 、 譬 债务
外油气供应源。 当石油企业跨 国并购交易后 ，并不意味着合并后 的新石油企 业就能有效运作 和』 利发展 ， 并购成功 的重要指标之一 ， 就是石油 企业并 购后能发 出新的生机和活力。 要达到这个 目的 ， 仅仅靠硬件 种合理要 求。石油企业应该在组织文化 的重建 当中， 创造 出有 利 于实现人 的价值 、 尊重个人文化 背景 的组织环境。
业必须进行充 分、 全面而有效 的沟通 。这种沟通必须满 足两个条 企业文化作为企 业全体员工 的群体意识和价值趋 向 ， 在很大 件 ： 一是沟通是个双 向、 互动 的过程。 购企业在沟通过程要 发挥 并 程度上影响企业 的发展模式和速度 。 同的类型的企业受到不同 主动对 的导 向性作用 ；二是沟通必须深及 到企 业员工 的思想层 不 企业文化 的控制 ， 尤其是在不同文化背景 的跨 国并购 当中的石 油 面 ， 而不是表面的形式沟通。通过与被并购企 业各 相关 利益 群体 企业 ， 有不 同的经 营理念 ， 如果不 能将 两种不 同的经 营理念进 行 的沟通 ， 了解他们对企 业的期望 ， 同时将并购 的战略 目标 、 业定 企 于新企业文化 的整合的失败 。
和产品等要 素的整合效果 。 但是物 质的整合一定要与企业的文化 整合相融合 ， 否则其结果会是事倍功半 。文化整合 和其他整合 的
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究
我国企业在欧美市场并购中的文化整合研究摘要：近年来，全球范围内跨国并购如火如茶，跨国并购活动在当今经济全球化的浪潮中获取技术、扩大市场和加快企业国际化进程的一种重要方式。
因为交易完成后阶段存在着大量不确定因素，尤其是文化整合的问题，所以并购交易并不等同于并购的最终成功。
本文立足于我国企业，着重考察和分析我国企业赴海外参与并购过程中所面临的文化冲突与整合问题，首先分析了我国跨国并购的特点，继而提出跨国并购中文化差异与冲突，发现跨文化整合面临的问题，然后针对问题提出了解决的措施。
关键词：跨国并购；欧美市场；企业文化；文化整合一.前言近年来，随着我国综合国力的增长和企业资本日益雄厚，部分企业开始在国际市场上寻找投资机会，企业掀起海外并购的浪潮。
近年来，我国海外直接投资迅速发展，2002～2007年间，年均增长率54.2%，大大高于同期国际直接投资增长水平。
据商务部统计，2008年我国对外投资达到521.5亿美元，比上年剧增96.7%。
其中海外并购投资205亿美元，比2002年的2亿美元增加了100倍，中国企业已成为跨国并购的重要力量。
根据普华古柏数据显示，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。
汤森路透数据显示2010年并购交易额跃升37%。
2011年开局强势，据德勤发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告，今年上半年大中华（中国内地及港澳台地区）海外并购活动持续升温，交易总额高达170亿美元。
《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。
然而，虽然我国企业在跨国并购上取得数量的优势，但失败率居高不下，根据dealogic数据显示，2009年我国跨境收购失败率达12%，2010年降至11%，远超过美国和英国的2%和1%，仍为全球最高。
再次，在商务联姻之后，运营效率与文化整合上取得的成效不足，并购后盈利性不足，据2010年第三届中国企业跨国投资研讨会上指出，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
中国企业跨国并购的文化及人力资源整合策略
重大课 题。
风险。 在跨 国并 购 中 ， 包 含 了 企业 文化 的 准 备 地 应 对 可 能 发 生 的 文化 差 异 与 冲 突 。 这
不 同 和 跨 国 、 地 域 文 化 的 巨 大 差 异 。 购 思 科 的 并 购 小 组 中 设 有 “ 化 警 察 ” 职 跨 并 文 的 后 整 合 过程 绝 不 可能 仅 仅 是 一 小 部 分 领 导 位 ， 责 在 并 购 前 评 估 并 购 对 象 的 企 业 文 负
献 因素中 ， 良好 的 企 业 文 化 适 应 性 排 列 第 跨 国企 业 的 并 购 ， 国 企 业 准 备 实 施 海 外 鉴 。 中 三 ； 在 失 败并 购 的 决定 因素 中 ， 化 的 差 并 购 更 需 要 掌握 跨文 化 及 人 力资 源 整合 的 而 文 异 性 则 位 居 首 位 。 跨 国 并 购交 易 中 ， 国 在 跨
当地 文 化 体 系 和 制 度 ， 这是 企 业 发 展 的一 个 关键 问题 。 化 作 为 “ 环 境 ” 决 定 跨 文 软 是 功， 因此 在 文 化 的 融 合 方 面 所 具 有 的 重 要 性是 不可言喻的。
目标 公 司的 技 术 和 人 才 再 好 ， 文 化 不 能 如
从 目前 企 业的 活 动 来 看 ， 经 不 存 在 已 国境 的概 念 ， 全 球化大 范 围的活 动 。 是 当
然 ， 些 全 球 化 的 企 业 最 主 要 的 问题 是 到 参 与便 可 以 完 成 的 ， 须需 要 大 量 的 从 总 化 和思 科 文 化 的 兼 容 性 。 位 警察 说 ： 论 这 必 这 无 了 当地 以 后 ， 么样 了解 当地 文 化 ， 尊 重 部 到 运 营 层 面 的 人 员 的 积 极 参 与 才 能 成 怎 并
风险。 在跨 国并 购 中 ， 包 含 了 企业 文化 的 准 备 地 应 对 可 能 发 生 的 文化 差 异 与 冲 突 。 这
不 同 和 跨 国 、 地 域 文 化 的 巨 大 差 异 。 购 思 科 的 并 购 小 组 中 设 有 “ 化 警 察 ” 职 跨 并 文 的 后 整 合 过程 绝 不 可能 仅 仅 是 一 小 部 分 领 导 位 ， 责 在 并 购 前 评 估 并 购 对 象 的 企 业 文 负
献 因素中 ， 良好 的 企 业 文 化 适 应 性 排 列 第 跨 国企 业 的 并 购 ， 国 企 业 准 备 实 施 海 外 鉴 。 中 三 ； 在 失 败并 购 的 决定 因素 中 ， 化 的 差 并 购 更 需 要 掌握 跨文 化 及 人 力资 源 整合 的 而 文 异 性 则 位 居 首 位 。 跨 国 并 购交 易 中 ， 国 在 跨
当地 文 化 体 系 和 制 度 ， 这是 企 业 发 展 的一 个 关键 问题 。 化 作 为 “ 环 境 ” 决 定 跨 文 软 是 功， 因此 在 文 化 的 融 合 方 面 所 具 有 的 重 要 性是 不可言喻的。
目标 公 司的 技 术 和 人 才 再 好 ， 文 化 不 能 如
从 目前 企 业的 活 动 来 看 ， 经 不 存 在 已 国境 的概 念 ， 全 球化大 范 围的活 动 。 是 当
然 ， 些 全 球 化 的 企 业 最 主 要 的 问题 是 到 参 与便 可 以 完 成 的 ， 须需 要 大 量 的 从 总 化 和思 科 文 化 的 兼 容 性 。 位 警察 说 ： 论 这 必 这 无 了 当地 以 后 ， 么样 了解 当地 文 化 ， 尊 重 部 到 运 营 层 面 的 人 员 的 积 极 参 与 才 能 成 怎 并
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
中国企业海外并购的文化整合模式研究
状态。
模式 。
１ 实 践 中形 成 的 文化 整 合模 式 ． ２
被并购方对并购方企业文化的认同度 。每个企业独
替代模式 ，这种模式是 同化模式在现实 中的一种 变 特的文化必然在员工心 中打下深深的烙印，认为 自身的 革 ，是指并购企业将其企业文化体系的主体移植到被并 文化才是优秀的文化。如果被并购方对并购方的企业文 可采取 同化模式或替代模式 ， 反之则可采取 购企业中去 ， 以替代其原有文化 ， 较少考虑被并购企业 的 化认同度高 ， 文化 ， 具有强制性 ； 引进模式 ， 并购方尊重并 主动学 习被 分离模式或引进模式 。 目前在 中国企业进行海外扩张的 很 适 并 购方 的文化 ， 吸收其 文化精髓 ， 并纳入 自身 的文化 ， 以 过 程 中 ， 多 被 并 购企 业 对 中 国企业 持 怀 疑 态 度 ， 合 采 获得更大 的并购协同效应 ，适用于被并购方拥有 比并购 用分离或引进模式 。 方更强大 的文化的并购行为 ； 创新模式 ， 并购双方在共 同 经营管理 的过程中 ， 对双方文化差异适应和 了解 之后 ， 在 共 同利益 的基 础上 创 造 出一 种 适应 并 购 后 企 业 发 展 的崭 ３１ 中国海 外并 购 企 业 文化 整 合 模式 的静 态 选择 ．
出， 忽视企业文化整合是 ６ ％～ ０ ０ ８ ％的企业合并失败 的主 和北 美 为 主 。 购 区位 的 不 同会 导 致 文 化 差 异 、 业 文 化 并 企
要原因。 因此 ， 国海 外 并 购 企 业更 应 该 重 视 双方 企业 文 文化 强 度 以 及对 并 购 方 文 化 的认 同度 的程 度 差别 ，从 而 中 化 的整 合 ， 据 实际 情 况选 择 合适 的文 化 整合 模 式 。 根 对模式选择产生影响。 这些在下面将分别阐述 。
模式 。
１ 实 践 中形 成 的 文化 整 合模 式 ． ２
被并购方对并购方企业文化的认同度 。每个企业独
替代模式 ，这种模式是 同化模式在现实 中的一种 变 特的文化必然在员工心 中打下深深的烙印，认为 自身的 革 ，是指并购企业将其企业文化体系的主体移植到被并 文化才是优秀的文化。如果被并购方对并购方的企业文 可采取 同化模式或替代模式 ， 反之则可采取 购企业中去 ， 以替代其原有文化 ， 较少考虑被并购企业 的 化认同度高 ， 文化 ， 具有强制性 ； 引进模式 ， 并购方尊重并 主动学 习被 分离模式或引进模式 。 目前在 中国企业进行海外扩张的 很 适 并 购方 的文化 ， 吸收其 文化精髓 ， 并纳入 自身 的文化 ， 以 过 程 中 ， 多 被 并 购企 业 对 中 国企业 持 怀 疑 态 度 ， 合 采 获得更大 的并购协同效应 ，适用于被并购方拥有 比并购 用分离或引进模式 。 方更强大 的文化的并购行为 ； 创新模式 ， 并购双方在共 同 经营管理 的过程中 ， 对双方文化差异适应和 了解 之后 ， 在 共 同利益 的基 础上 创 造 出一 种 适应 并 购 后 企 业 发 展 的崭 ３１ 中国海 外并 购 企 业 文化 整 合 模式 的静 态 选择 ．
出， 忽视企业文化整合是 ６ ％～ ０ ０ ８ ％的企业合并失败 的主 和北 美 为 主 。 购 区位 的 不 同会 导 致 文 化 差 异 、 业 文 化 并 企
要原因。 因此 ， 国海 外 并 购 企 业更 应 该 重 视 双方 企业 文 文化 强 度 以 及对 并 购 方 文 化 的认 同度 的程 度 差别 ，从 而 中 化 的整 合 ， 据 实际 情 况选 择 合适 的文 化 整合 模 式 。 根 对模式选择产生影响。 这些在下面将分别阐述 。
破解跨国并购文化融合难题
地 在 安 全 与 环 保 领 域 继 续 走 在
个 “ 造 车 的 人 买 得 起 车 ” 的 让 时代 。 中 国 汽 车 企 业 要 抓 住 这 一
业 海 外 并 购 的 案 例 频 频 传 来 。 据 经 济 学 人 信 息 部 发 布 的最 新 报 告 显 示 ，２ ０ ０ ９年 以来 ， 中 国公 司 海 外 并购 活动达 到 了创记录 的 ２ ８ ９
固
ｎ ｉ 凡
Ｉ
一
．Ｊ １ － ｉ ； ｊ
沃 轿车 在全 球销售 约 ３ ． 辆 ， ３５万 同 比下 降超 过 １ 。 成 而 吉 利 认 为 ， 巨大 的 中 国 市 场 是 其 复 兴 沃 尔 沃 品 牌 最 可 靠 的 保 证 。 目前 中 国 是 全 球 豪 华 车 销 售 量 增 长 最 快 的市 场 ，每 年 有 ５ ０ 多 万 辆 的市 场 需 求 ，而 且 这 个 数
又少。从世界汽车发展史上来看 ， 跨 国 并 购 有 成 功 也 有 失 败 。 中 国
汽 车 企 业 “ 出去 ”还 刚 刚 开 始 ， 走
大 挑 战 ： ３ ％ 的 受 访 者 表 示 仅 ９
自 己具 备 整 合 并 购 企 业 的 专 业 知
识。
并 没 有 多 少成 功 的 经 验 ， 如何 让 买 来 的 国 际 知 名 汽 车 品 牌 健 康 发 展 ， 为 我 所 用 ， 对 于 包 括 吉 利 在
发 展 应 该 站 在 巨人 的 肩 膀 上 做 强
做大 。 ”全 国政 协 经 济 委 员 会 副 主 任 郑 新 立 说 ，现 在 中 国 开 始 进 入
一
的 ，我们参 与竞购 沃尔沃这样
公 司 ，也 是 为 了世 界 汽 车 工 业 好 地 发 展 ， 为 了沃 尔 沃 能 够 更
个 “ 造 车 的 人 买 得 起 车 ” 的 让 时代 。 中 国 汽 车 企 业 要 抓 住 这 一
业 海 外 并 购 的 案 例 频 频 传 来 。 据 经 济 学 人 信 息 部 发 布 的最 新 报 告 显 示 ，２ ０ ０ ９年 以来 ， 中 国公 司 海 外 并购 活动达 到 了创记录 的 ２ ８ ９
固
ｎ ｉ 凡
Ｉ
一
．Ｊ １ － ｉ ； ｊ
沃 轿车 在全 球销售 约 ３ ． 辆 ， ３５万 同 比下 降超 过 １ 。 成 而 吉 利 认 为 ， 巨大 的 中 国 市 场 是 其 复 兴 沃 尔 沃 品 牌 最 可 靠 的 保 证 。 目前 中 国 是 全 球 豪 华 车 销 售 量 增 长 最 快 的市 场 ，每 年 有 ５ ０ 多 万 辆 的市 场 需 求 ，而 且 这 个 数
又少。从世界汽车发展史上来看 ， 跨 国 并 购 有 成 功 也 有 失 败 。 中 国
汽 车 企 业 “ 出去 ”还 刚 刚 开 始 ， 走
大 挑 战 ： ３ ％ 的 受 访 者 表 示 仅 ９
自 己具 备 整 合 并 购 企 业 的 专 业 知
识。
并 没 有 多 少成 功 的 经 验 ， 如何 让 买 来 的 国 际 知 名 汽 车 品 牌 健 康 发 展 ， 为 我 所 用 ， 对 于 包 括 吉 利 在
发 展 应 该 站 在 巨人 的 肩 膀 上 做 强
做大 。 ”全 国政 协 经 济 委 员 会 副 主 任 郑 新 立 说 ，现 在 中 国 开 始 进 入
一
的 ，我们参 与竞购 沃尔沃这样
公 司 ，也 是 为 了世 界 汽 车 工 业 好 地 发 展 ， 为 了沃 尔 沃 能 够 更
跨国并购中的文化整合研究
２１ ０ １年
第 ７期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｆ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｎ
Ｏ职校论￣ Ｏ ２
科技信息
跨 国并购中的文化整合研究
许 辉
（ 浙江 工商职 业技术 学 院 浙 江
【 摘
宁波
３５ １ １ ０ ２）
要】 近年 来， 国并购作为国际直接 投资的重要 方式， 跨 受到了各 国企业的青睐 ， 可谓是风起云 涌。然 而， 大规模并购 中却不乏失败之
【 键词】 国并购； 化冲突； 关 跨 文 整合 形 式
Ｔｈ ｅ Ｃｕｌ ｅ ｏ ｉ ｐ ｙ ｎ ａ ｙ ｅ Ｔｒ ｎ ｎａ ｉ ｎａ ｅ ｇ ｒ Ｉ ｍ ｂ ｔ ｆ Ｓ ｍ ｌ ｉ ｇ Ａｎ ｌ ｓ ａ ｓ ｔｏ ｌＭ ｒ ｅ ｓ Ｃｏ ｕｒ ￣
【 ｓｒｃ］ｎｒｃｎ ｅｒ，ｒｎｎ ｔｎ ］ ｅｇｒｉ ｆｖｒｄｂ ｅｅｔｒｒ ｅ ｆ ａ ｏ ｓｃｕ ｔｅ ｓｔｅｉ ｐ ｒ ｎ ａ ｆｈ ｔｒａｏ ａ ｄｒｃ Ａｂｔａ ｔＩ ｅｅｔ ａｓ ｔ ｓａｉ ａ ｍ ｒｅ ｏｅ ｙｔ ｎｅｐｉ ｓ ｒ ｕ ｏｎｒ ｓａ ｍ ｏｔ ｔ ｙｏ ｅｉ ｅ ｔ ｎｌ ｉ ｔ ｙ ａ ｏ ｓａ ｈ ｓ ｏ ｖｉ ｉ ｈ ａ ｗ ｔ ｎ ｎｉ ｅ
ｉｖ ｓｍｅ ｔ ｍａ ｅｓ ｒｅｆｒ ｒ ． ｗｅ ｅ， ｎｅ ａ ｌ ｏ ａ ｋ ｄａ ｄｆｉ ｄｗｈｌ ｒｉｇｏ ａｇ ｃ ｌ． ｌ ｒｌｄｉｅｅ ｃ ｈｅｍａｎ ｒａｏ ｈ ｔ ｎ ｅｔ ｎ ， ｙｂ ｕ ｇ ｏｗａ ｄ Ｈｏ ｖ ｒ ａ ｘ ｍｐ ｅｎ ｔｌｃ ｅ ｎ ａｌ ｉｅｍｅｇｎ ｎａｌｒｅｓ ａｅ Ｃｕｔ ａ ｆ ｒｎ ｅｔ ｉ ｅ ｓ ｎｔ ａ ｅ ｕ ｆ
源所 在 。归 结起 来 ， 文 化 冲突 产 生 的原 因有 以下 几 个 方 面 ： 跨 ３１ 沟 通 形 式 不 同 。 通 是人 际或 群 体 之 间 交 流信 息 的过 程 。 同的 ． 沟 不 文 化 模 式 有 不 同 的沟 通 方 式 ， 果 沟 通 双方 来 自不 同 的文 化 便 会 存 在 如
第 ７期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｆ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｎ
Ｏ职校论￣ Ｏ ２
科技信息
跨 国并购中的文化整合研究
许 辉
（ 浙江 工商职 业技术 学 院 浙 江
【 摘
宁波
３５ １ １ ０ ２）
要】 近年 来， 国并购作为国际直接 投资的重要 方式， 跨 受到了各 国企业的青睐 ， 可谓是风起云 涌。然 而， 大规模并购 中却不乏失败之
【 键词】 国并购； 化冲突； 关 跨 文 整合 形 式
Ｔｈ ｅ Ｃｕｌ ｅ ｏ ｉ ｐ ｙ ｎ ａ ｙ ｅ Ｔｒ ｎ ｎａ ｉ ｎａ ｅ ｇ ｒ Ｉ ｍ ｂ ｔ ｆ Ｓ ｍ ｌ ｉ ｇ Ａｎ ｌ ｓ ａ ｓ ｔｏ ｌＭ ｒ ｅ ｓ Ｃｏ ｕｒ ￣
【 ｓｒｃ］ｎｒｃｎ ｅｒ，ｒｎｎ ｔｎ ］ ｅｇｒｉ ｆｖｒｄｂ ｅｅｔｒｒ ｅ ｆ ａ ｏ ｓｃｕ ｔｅ ｓｔｅｉ ｐ ｒ ｎ ａ ｆｈ ｔｒａｏ ａ ｄｒｃ Ａｂｔａ ｔＩ ｅｅｔ ａｓ ｔ ｓａｉ ａ ｍ ｒｅ ｏｅ ｙｔ ｎｅｐｉ ｓ ｒ ｕ ｏｎｒ ｓａ ｍ ｏｔ ｔ ｙｏ ｅｉ ｅ ｔ ｎｌ ｉ ｔ ｙ ａ ｏ ｓａ ｈ ｓ ｏ ｖｉ ｉ ｈ ａ ｗ ｔ ｎ ｎｉ ｅ
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源所 在 。归 结起 来 ， 文 化 冲突 产 生 的原 因有 以下 几 个 方 面 ： 跨 ３１ 沟 通 形 式 不 同 。 通 是人 际或 群 体 之 间 交 流信 息 的过 程 。 同的 ． 沟 不 文 化 模 式 有 不 同 的沟 通 方 式 ， 果 沟 通 双方 来 自不 同 的文 化 便 会 存 在 如
跨国并购企业文化整合对策研究
和企业文化的双重差异 ，双重文化差异既可能造成跨国并购 的 大提高 ，从而降低工作效率 ，甚至有可能到竞争企业 中去工作 。
文化冲突，也 可能带来文化创新方面 的价值 。通过对跨 国并购 其次 ，文化冲突还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神 ，从
中的文化差异与文化冲突的分析 ，进而提 出跨 国并购 中文化整 而导致双方合作程度 的大大降低 ，使企业缺乏凝聚 力。再次 ，文
是 由于企业 自身在长期的发展过程中受到各种 内外经营环境 因
（二 ）确 定共 同 的核 心价 值 理 念
素的影响而形成的 ，反映了企业文化的个 性。企业文化个性 的
在充分 了解和沟通基础上企业下一步需要进行清晰的文化
形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关 。战略管理 的 定位 ，结合企业未来的发展方向确立新企业的核心文化理念 。企
跨 国并购的绩效并不乐观。据调查 ，在所发生的并购活动中 ，有
（一 ）全 面考 察评 估 ，在 并 购 前 了解 潜 在 的 文化 差 异 和 冲 突
６０％－８０％的并购活动至少在财务上看是 失败 的。造成这种情况
在并购前 ，应先对 目标企业的文化进 行调查分析评估 ，明
的原 因有很多，缺 乏对不同企业文化进行有效 的整合是一个极 确其所属类型及特点 ，然后对并购后双方企业文化的融合情 况
也可 以反映不同国家的企业文化价值观 的差异 。对于这 类差异 目性和主观 性；第三 ，利用环境扫描技术 ，从 目标企业公开发
分析，可 以借鉴 霍夫斯泰德 的国家文化模型 ，分析以下因素： 行的宣传刊物及其它渠道 中了解 目标企业的宗旨、历史 、创业
权力距离 、个人主义与集体主义 、不确定 性规避 、男性主义与 者 的个性特 征、员工甄选标准等信息 ，从中探求 目标企业组织
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【 关键词】跨 国并购； 文化冲突； 文化整合
一
、
中国企 业跨 国并 购 中 文化 冲突 的 具体 表现
收 益 说 话 ， 员 工 当作 实 现 经 济 利 益 的 客体 。这 种 处 理 上 下 级 把
１ ．价 值 观 的 冲 突 。 一个 企业 的价 值 观 通 常 是 在 长 期 的 生 关 系 的不 同 ， 导致 并 购 后 ， 会 出现 上 下 级 的 矛 盾 ， 终 甚 至 导 致 最 产 实 践 中形 成 ， 已经 成 为 了该 企 业 的 一种 运 行 准 则 ， 很 难 改 管 理 者 与 员工 的脱 节 。 是
环节 ； 中国 的 企 业 管 理者 更 注 重 生 产 。这 些 经 营 重 点 的 分 歧 往
一
方 身上 ， 然 会 出 现 内 部 的抵 触 情 绪 。需 要 对 异 质 的 文 化 有 必
往 使 并 购 后 的 企业 出现 混 乱 ， 出现 冲 突 。 度 ， 常重 视 有 法 律 这 种 硬 性 的 力 量 去 约 束 人 的 行 为 ， 们 通 非 人 常 也视 法 律 规 定 作 为 自 己行 为 的 准 则 。在 中 国我 们 注 重 伦 理 ， 业 的这 种 行 事 依据 不 同 ， 突 在 所 难 免 。 冲 等 完 成 ， 国 企 业 和 西 方 企 业 进 行 跨 国并 购 的 时 候 ， 然 会 遇 中 必
方 员工 的主 动 性 。 容 易 给企 业 的重 组 带来 麻 烦 。
２ ．并 购 目标 的 冲 突 。在进 行跨 国并 购 的 中 国企 业 中， 国有 企 业 占 了很 大 一 部 分 。西 方 企 业 的 目标 显 然 是利 润 最 大 化 ， 国
二 、 国企 业 海 外 并 购 后文 化 整 合 的步 骤 中
企业文化
中 国企 业跨 国并购 的文化 整合 问题
杨 键 李 金 王 旭
（ 辽宁大学经济学院， 辽宁 沈阳 １０ ３ ） １ ０６ 【 摘 要】随着 国内企业并购实践 不断地发展和深化 ， 并购失败的案例也开始 出现。如何 使 中国企业走 出国门， 完成跨 国并
购， 是我 国面临的一个严 峻的挑战 ， 能否认清并购双方的文化冲突表现和全面整和并购双方企 业是并购成功与否的关键之所在。
首先 ， 认 识 文 化 差异 。文 化差 异 会 体 现在 诸 多 细 节 上 ， 要 如
有 企 业 的 目标 有 时不 仅 如 此 ， 有 许 多非 经 济 目标 ， 还 比如 社 会 果 并 购 后 新企 业 对 这 些 细 节 没 有 充 分 的重 视 ， 能 会 妨 碍 经 营 可 目标 和 政 治 目标 。于 是 这 种 并 购 双 方 的利 益 目标 的不 一 致 ， 必 管 理 的顺 利进 行 。并 购 企 业 虽 说 是 并购 的主 动 方 ， 要 适 应 被 也 将 导致 两 者 在 未来 的合 作 中 出现 种 种 问题 。 ３ ．经 营 重 点 的 冲 突 。企业 的生 产 经 营有 很 多步 骤 ， 购 进 从
包 容 程 中 ， 磨 换 才 把
再 次 ， 和 文 化 差 异 。在 理解 和 尊 重 的 基础 上 ， 方 就 会 有 调 双
４ ．法律与情理 的冲 突。西方社会有这较为完善的法律制 合 的 阻力 降低 到最 少 。
条件 进行 有 效 的沟 通 ， 而加 快 双 方 文 化 的 融 合 。 通 过 不 断 交 从 的 突 破 口， 根 据 企 业经 营 的 目标 和 新 企 业的 适 应 性制 定整 合 并 最 后 ， 同 存 异 。 并购 企 业 应 该 放 下 了“自我 参 照 ” 文 化 求 的
精神， 在跨 国 并 购 中处 理 问 题 表 现 得 非 常 谨 慎 ， 典 型 的 风 险 是
规避 者 ： 西方 企 业 领 导 者 则敢 于 创 新 ， 常 是 风 险 爱好 者 。 于 通 对
一
样， 员工 的薪 酬 该 如 何 调 整 是我 国跨 国并 购 企 业 急 需 解 决 的 问题 。此 外 ， 中西 方人 才 选 用 标 准 也存 在 差 异 ， 国企业 在 雇 佣 我
原材 料 ， 生产 ， 到 销 售 ， 到 再 企业 对 于 这 些 步 骤 的 侧 重 点 不 同 ，
并购 企业 的文 化 。认 识 并 购 双方 文 化 差 异 是整 合 的基 础 。 其次， 理解 和 尊 重 文 化差 异 。文 化 很 久 长 期 以 来 建 立起 来
的 一种 模 式 ， 难 以改 变 ， 以对 其 他 文 化应 该理 解 和 尊重 。并 是 所
变， 这种 旧的价值观也会阻碍 新的价值观 的形成 。跟西方企业
７ ．劳 动 人 事 的冲 突 。首 先 ， 中西 方 企业 对 于 确 定 员工 的在
对 比发现 ， 这种冲突既体现在领导者上， 又体现在员工上 。 对于 薪 酬 标 准 有 所 不 同： 国 企 业 看 重 员 工 的 资 历 和 学 历 ； 方 企 中 西 领导者来说 ， 表现在风 险偏 好： 国企业领 导者 一般缺乏 冒险 业 更 注 重 能 力 的 高低 。 并购 完 成 后 ， 中 由于 中西 方 公 司 的标 准 不
员 工 来 讲 说 ， 要 表 现 在 工 作 态 度 ： 内企 业 员 工 工 作 缺 乏 积 人 才 时 比较注 重政 治背 景 和 人 际 关 系 ， 主 国 国外 一 些 企 业 更 多 地 强 极 性 和 主 动 性 ； 方 企 业 员 工 被 授 予 更 多 的 自主 权 ， 进 了西 调 实 际 能 力和 潜 在 的贡 献 能 力 。 由于 这 些 问题 引起 的冲 突 ， 西 促 很
在 这 里 中西 方 企业 也 会 出现 冲突 。西方 企 业 管 理 者认 为企 业 经 购 的 双方 的文 化 背 景 没 有 主 次 ， 何 一 方 都 没 有权 利 让 自 己的 任
营 是根据市场的需求而形成， 他们重视生产环节但更重视销售 文化理念凌驾于对方文化之上。如果将一方的文化强加到另外