企业战略管理 (第六章)(第一节---第)
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和〔 A 〕两局部。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是〔 D 〕A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命确实定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是〔 D 〕A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是〔 A 〕的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是〔 C 〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔 D 〕是以管理经验的积累为核心根底的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于〔 A 〕。
A.企业方案工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、〔 C 〕是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是〔 C 〕A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、〔 B 〕是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的〔 A 〕管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的缺乏之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略方案的〔 B 〕。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、〔 D 〕负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
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一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
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最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
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第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
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第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
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第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
北工商-《企业战略管理》-课后习题答案
第一章企业战略管理概述1、什么是企业战略?企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。
2、什么是企业战略管理?企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展.企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系.3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策。
然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。
在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。
在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。
因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。
第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：(1）明确发展方向与核心业务；(1）协调内外部各种矛盾冲突；(3）树立用户导向思想；(4）表明企业的社会政策。
清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则,从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神,将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。
2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是产品导向的,它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的发展机会。
2021年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案
2021年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案第一章战略管理导论1.指战略可以表现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段，即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
这种描述是把战略定义为一种（）。
A.计划B.模式C.定位D.观念2.战略管理过程的起点是确定（）。
A.公司战略B.业务层战略C.外部环境分析D.使命与愿景3.外部环境分析的目的是在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的（）。
A.优势与劣势B.机会与威胁C.产品与市场D.合作与竞争伙伴4.由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A.战略调整B.竞争优势C.战略主动权D.核心竞争力5.在企业战略的不同层次中，最高层次的战略是（）。
A.网络层战略B.公司层战略C.业务层战略D.职能层战略6.公司层战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高（）。
A.决策B.行动纲领C.目标D.使命7.业务层战略主要包括基本竞争战略和（）。
A.协同竞争战略B.聚集竞争战略C.竞争位势战略D.基本合作战略8.战略不仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，()是一种在竞争中威胁和战胜竞争对手的工具。
A.计划B.模式C.计策D.行动9.战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，这种对战略的认识是（）。
A.计划B.模式C.计策D.观念10.将“取舍”作为管理者战略决策的核心内容，实际上就是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡的结果，其中该做表示了外部环境给企业带来的（）。
A.机会B.偏好C.约束D.魄力第二章企业愿景与使命1.企业愿景由核心理念和（）组成。
A.核心业务B.社会责任C.经营哲学D.未来展望2.确定业务优先顺序、制定战略、拟订计划和分配工作的基础是（）。
企 业 战 略 管 理 课 程：第六章 扩张战略
典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。
第六章 扩张战略
3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项 不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵
第六章 扩张战略
并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系
第六章 扩张战略
并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合
垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平 衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需 要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励
第六章 扩张战略
解体战略（Deintegration）
解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支 持服务或者职能活动。
第六章 扩张战略
横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业 务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件 的整体服务集成提供商。
【战略管理】第6章、战略联盟
第六章 战略联盟
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CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
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CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
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CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
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CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
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（二）企业远景的类型 （1）无远景； （2）过于短期、过于狭窄的远景； （3）理智的远景； （4）超前性远景。
（三）企业远景的内容 （1）企业的方向—描述企业在宏观上和长期发展中面临的机会； （2）实现企业方向的方式—强调技术的趋势 • 关键技术的可预见未来发展 • 技术的扩散可能 • 技术利用上不同途径所具备的机会 • 相应的市场机会 （3）企业能够获得成功的原因—为用户提供了独特的价值 实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值以及提供 价值的方式
态的追求。
（2）价值目标—典型的公司制企业的长期发展目标 从长期看，企业要实现市场竞争地位，就要实现价值的最大化即企业资产价
值的最大。
（3）管理者目标—管理者从事管理活动，不但希望取得按企业正常报酬制度所 得的个人收入，还希望获得其他一些“好处” 。
（二）社会目标 （1）考虑企业在社会中的地位和企业可以为社会作出的贡献。 （2）着眼于企业与其外部环境的关系、企业的“公民”性质、企业的社 会责任，以及有关的商业道德。 （3）社会目标要求企业的行动不但具有经济性，还越来越多地具有政治 性、社会性、文化性、伦理性和生态性。
第三节 企业治理
一、治理框架 （1）外部治理 政府政策、法律和法规以及市场共同构成的对公司行为的约束。目的是 提供公平和适度竞争的商务活动环境和游戏规则，从而规制公司的行为。 （2）内部治理 由公司所有者、董事会和高级执行人员构成的公司最高制度关系。
公司治理框架
（一）外部治理 ① 发达国家的公司治理 ② 全美公司董事联合会蓝带委员会对公司治理的建议 ③ 发展中国家的公司外部治理 ④ 经济合作发展组织关于公司治理的原则
（4）公共形象：反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对社 会责任的认识。 （5）自我评价：企业对自己经营优势和劣势的客观分析。经过自我评价可 以确定自己在竞争中的地位。
（二）使命的类型 （1）打击对手 以打击竞争对手为本企业生存前提的时期。 例如：“将×××的产品赶出去”等 （2）发展自身 为本企业设立发展方向。让企业内外部都能明确本企业与其他企业、本企
第六章
战略指导文件
第一节 远景和使命
第二节 企业目标
第三节 企业治理
第一节 远景和使命
一、企业远景
•
企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种
概念，是他们对企业未来的设想。
•
是对：“我们代表什么？”，“我们希望成为怎样的企业？”的持久性
回答和承诺。
（一）企业远景的意义 （1）远景设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的 方向，使企业能认识到未来的机会； （2）远景使企业成为团结的整体； （3）清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势十分重要； （4）指导企业的战略实施活动； （5）为企业的客户、供应商等提供了可能的期望。
（二）内部治理 1. 股东大会 （1）股东权利 • • • • • • 按行使目的可以将股东权利分为自益权和共益权 按法律依据划分，股东权包括法定股东权与章定股东权 按行使主体划分，可以分为一般股东权和特别股东权 按行使方式划分，有单独股东权和少数股东权 按权利行使目的划分，分为财产权和支配经营权 按重要程度划分，股东权可以分为固有权和非固有权
（2）股东会的基本形式 • • 普通股东会议 特别股东会议
2. 董事会 （1）董事会的组成
• • • • • • • •
董事长 执行董事 常务董事 职能董事 非执行董事 董事小组 独立董事 董事会秘书
（2）董事会的责任 主要体现在对战略管理的作用 • • 监督作用 评价和影响作用
•
引导和决定
（3）高级管理层 由CEO、COO（首席运营官）、总裁、执行副总裁事业部总裁组成。 以CEO为首，在董事会领导下的企业高层经理对战略管理负有重大责任 ： • • 执行领导和战略远景 管理战略计划过程
业未来与自己的过去所不同的特征。
例如： “服务的IBM”的宗旨宣布：IBM不再是一个生产计算机的制造商， 而是一个提供信息收集、处理、运用方面服务的企业
（三）使命的特征 （1）短小精悍 （2）规定业务范围 （3）没有具体的任务描述 （4）对企业文化的简单提示
第二节 企业目标
一、经营目标 （1）利润目标—某一段时期内，对经营总收入在扣除总成本后的剩余量最大状
（四）企业远景的改变 （1）重申远景： 对不改变的基本方向企业，每过一段时间就对远景进行一次重申，使员工， 特别是新员工和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中自己的努力。 （2）调整远景： 使企业远景与变化了的环境相一致。 （3）根本改变远景： 过去设计企业远景的背景发生了根本性变化，需要设计新的远景，进入新 的业务方向和业务领域的情况
பைடு நூலகம்
二、企业使命 对企业存在原因的表述。是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目 的。是企业一段时期内最基本的发展方向。反映了企业管理人员对企业性质和活 动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
（一）使命的内容 （1）经营主线：描述了企业的业务活动，包括对企业顾客、市场、技术的 确认；阐明了企业需要满足的对象，企业竞争的场所，企业能提供的产品或服 务。 （2）经营目的：未来一段时期内需要达到的活动结果。反映企业生存、发 展和获利能力，反映企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求，表明企 业的战略方向。 （3）管理哲学：反映企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和企 业共享的信仰。