房地产工程管理人员
房地产工程管理人员，如何在自身专业知识、经验丰富的基础上增强自身管理知识，打造自己的核心竞争力？如何从执行层到管理层的逐步迈进？如何成为一名优秀的房地产职业工程师？在此本人借助国内规模性、盈利性十强房地产企业工程管理成功经验及本人多年来从事建设行业的浅薄经验和现场实例，与大家共同探讨、进步。
企业的竞争，最终是学习型忠诚人才的竞争。如何建设有高效执行力的职业化团队，是挡在高层管理人员面前的紧要课题之一。个人的发展需要舞台，企业有什么样的舞台就有什么样的演员。搭建学习型企业文化的大舞台，拥有高效执行力的职业化团队，有谁相信这样的企业不健康持续快速发展？ 企业的不断持续健康快速发展从学习型员工开始，逐步渗透整个团队，形成学习型的企业文化。交流中通过工程实例在相互提高的同时，或吸取已节省近几千万成本的数百个技术案例中，为您的公司立即节省几十万至几百万不等的成本。我相信您的优秀员工在共同探讨的短暂时间里，每人要是吸收一点适用知识，用到日常工作当中并实现效益，就已经达到了我的目的，同时您的企业也发展了一大步。
1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。
2、讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。
3、说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。
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4、工作交流意在取长补短、共同提高。
5、受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。 房地产职业工程师简介
一、基本概念
1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简单的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。
二、工程管理人员管理水准的三个阶段
1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层
2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标
3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。
三、房地产管理人员知识面划分
四、房地产管理人员巡视现场的时间比例
房地产行业工程管理常见的问题
1. 现场工程管理人员流动性加大。需平衡工作时限与流动性。人员流U n R e g i s t e r e d
动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。
2. 灰色收入层级分明。责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多
问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。 3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/人年。
4. 合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码。案例：某工程的工期违约条款。
5. 现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。外部关系协调能力、内部关系配合能力。自己不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被U n R e g i s t e r e d
俘虏的原因众多。对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目的。案例：某项目进度款不到位的协调事例。
6. 忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，应小心使用。案例：某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将
责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。 7. 成本控制抓不住关键点。往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误不犯第二次。案例：城市丽园一标段基础提高1.4米，节省几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小20mm ，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。
8. 结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。
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9. 办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。案例：某技术方案的变更流程。
10. 官僚作风长期存在。按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流动象走马灯，部门业绩常年如故没有起色等不良后果。 11. 监理单位难以行使自身的权利。监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。案例：某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，
成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。 12. 进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。现场管理当中进度计划屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。进度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发进度计划是关键，合同详细约定是重点。案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。
13. 管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场出现问题，以施工方的U n R e g i s t e r e d
角度看问题，容易形成错误决策。管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。案例：某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。
14. 寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。合理利润空间的战略合作伙伴关系。案例：某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。 一、组建自己的设计技术中心 1 工程管理与设计技术管理是不可分割密切关联的部门；分工不分家。 2 以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。
3 一专多能的专业设计主管。设计技术总负责人不一定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。
二、设计过程中的全程层层审核管理
1 项目的市场调研与产品定位应准确；设计任务书标准化。
2 选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。
3 设计文件的过程控制需层层把关、审核。
4 不可或缺的设计交底。
三、施工现场中的全面技术管理
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1 一专多能的管理型工程总负责人。管理知识、专业技能较好的复合型总负责人。
2 专业人员全面负责
3 注重技术文件的收集与整理
四、物业管理阶段的设计技术管理
1 维护人员专业齐全
2 竣工图的交接管理
程部现场管理工作应着重注意的事宜
一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件 1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。
2. 承包合同文本。
3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。
4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。
二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区
1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。
2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。
3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由U n R e g i s t e r e d
发展。
4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。
5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，
使得工程部管理主动性、控制力较弱。
7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。
8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。 9. 老好人的管理方式。
10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。
三、工程部管理人员容易发生的思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点
2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识
3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整
4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。
5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天U n R e g i s t e r e d
上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）
6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。
7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；
少一点埋怨，多一点支持；
8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并
且团队凝聚力较弱。 四、工程部管理人员管理深度的把握 1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向
2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理
3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡
4. 抓大放小，把握工作关键点
五、工程部管理人员的角色定位
1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。
2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。
3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。
4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。
六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因 U n R e g i s t e r e d
1. 权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。
2. 可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。
3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，
还需要做好界线不清的相关工作内容。
七、容易让领导误解的几个方面
1. 忠诚度的误解
2. 协作度的误解
3. 责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。
八、不可触及的高压线
1. 廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。
2. 合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。
3. 把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？
4. 支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。
5. 借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出U n R e g i s t e r e d
卖自身责任。
九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作
1. 与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。
2. 与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。
3. 与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。
十、对现场监理人员的管理
1. 严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。
2. 项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。
3. 控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。
4. 了解每个监理人员的专业与管理技能情况。
5. 关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。
6. 严格把关在场监理人员的不正当行为。
7. 善于发现对方的“闪光点”，用其长，避其短。
8. 象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。
9. 做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。 十一、工作流程的标准化
1. 流程化管理是管理工作的核心之一。
2. 工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。
3. 流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的U n R e g i s t e r e d
反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。
十二、工程部管理人员应具备的专业技能
1. 精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。
2. 掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。
3. 合同管理能力。
4. 资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。
5. 专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工
作中用到的专业技术知识会越少，用到的管理知识同时相应增多。 十三、工程部管理人员应具备的管理能力 1. 计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。
2. 组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。
3. 执行能力
l 计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。 l 把握原则，讲究灵活。即坚持服从，又不盲从。
l 执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。
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l 自动自发，没有任何借口，
l 合理的要求是训练，不合理的要求是磨练
l 发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。
4. 纠偏能力。PDCA 管理循环
PDCA 循环的8个步骤与所用方法
阶段步骤质量管理方法
NO 管理内容
P 阶段
计划 1 分析现状，找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ 法,矩阵图法
2 分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法
3 找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ 法,实验设计法
4 制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法
D 阶段 5 执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法
C 阶段检查 6 调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验
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A 阶段处理 7 调查效果标准化,制度化,KJ 法
8 提出未解决的问题转入下一个PDCA 循环
5. 总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作，及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。
6. 沟通能力
a) 向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）
b) 向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，提供方法、紧盯过程，接受意见、共谋对策、尝试机会。 c) 水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先提供协作，再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。
d) 沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大； e) 沟通的基本原理是关系，注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题；
f) 沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；
7. 协调能力。
l 管理当中发生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和冲突发生的原因，把握原则，利用合适的方法将其矛盾有效处理。
l 有效处理矛盾的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。 U n R e g i s t e r e d
8. 领导能力。6W 管理
1) 5W1H 方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等
2) 六个方面提出问题进行思考：
l Why——为什么干这件事？（目的）；
l What——怎么回事？（对象）；
l Where——在什么地方执行？（地点）；
l When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
l Who——由谁执行？（人员）； l How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法） 9. 约束与激励能力
l 制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局 l 萝卜加大棒式的管理
l 批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题－提出事实－让其认识到问题的存在－提出后果－找出解决的方法）
l 激励要不同人使用不同的激励方式。
约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求
激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。
10. 会议组织与主持能力。
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(1) 会议的组织。计划、审批、发放资料。
(2) 会议的主持。会、议、决、行、果。
(3) 会议的发言、表态顺序:自下而上，最终领导决议。注意：只做减法，不做加法。
(4) 会议纪要的总结能力。记录与纪要的区别。
(5) 会议决定事项的执行与再追溯。
11. 自我造血能力。
(1) 造血意识。自查缺失，设定高度，确定目标，设计路线。
(2) 造血计划。 (3) 实施造血。 (4) 血液更新。
(5) 不可自我设限，妨碍自己发展。
(6) 企业的发展越快，需要个人的提升越快，个人的能力、知识量就要求更高。
12. 对复杂事物的辨别能力。坚守工作原则不动摇，即提高自身品牌，又维护企业文化。
十四、需要了解、掌握的几种思维技巧
1. 定势思维。克服思维惯性与思维盲从。
2. 开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。
3. 逆向思维。正向思维与逆向思维的结合。
4. 创新思维。以新颖、独特的方法解决问题的思维过程。
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5. 系统思维。看待处置事物从全局出发，平衡利弊。
6. ?????
7. 不同角度看待问题带来的不同结果。如：“我没有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。
8. 站在一定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。
十五、工程部现场管理各项制度的核心
1. 例会制度：如：例会当中的罚款条例，无故不到场合同规定扣款每人####RMB 。
2. 质量管理制度：对于未经验收合格的内容不予计算进度款，有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80％进入进度款。
3. 进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施控制。
4. 工程进度款支付管理制度。自下向上层层严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。
5. 变更、签证管理制度。以成本控制为管理核心。
6. 供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。
十六、死的制度与活的人情之间的平衡艺术
1. 石青松的《我在美国当经理》一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心，另一边是固体状的制度和规定。稍不小心，这架天平就会失去平衡，就会断送我们的事业和前途。
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2. 制度的严肃性。
3. 制度的可行性。
4. 制度的制定要以人为本。站在平等、共赢的位置上来编制制度。
5. 认真、严格执行制度。制度、管理规定等，如不去认真执行，即形同虚设。
6. 人情必须为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。
7. 不认真执行制度，就是拿制度买人情，是非常危险的行为。执行制度要有底线，不可随意突破。
十七、合同管理
1、合同签订前的合同内容编制
工程：工程承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。
审计：结算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算对方成本。 2、合同执行过程中的证据搜集。
3、合同纠纷的处理。
十八、施工阶段工程部现场质量管理工作重点
1. 承包商项目部管理人员的控制管理。优秀的项目经理加功能齐全的项目团队。
2. 现场平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管网、道路与施工现场管网道路相结合，施工用电与小区供电相结合，生活区与开发区域相结合；规划设计、配套设计、环境设计与开发标段位置相结U n R e g i s t e r e d
合；
3. 整体施工组织设计的审核管理。施工组织设计的可行性是技术管理的重中之重。
4. 进场材料的把关。材料的样品报验、进场检验、过程抽查等重点管理环节。
5. 施工过程中隐蔽项目的把关。结构施工、屋面、地面、隐蔽管线的
关键点。
6. 装饰装修阶段的样板引路环节。工程后期的装饰、安装项目是重点。
7. 质量检查验收把关。功能性检测项目是控制重点。
8. 质量缺陷与工程款支付的对应性。形象进度的核定以工程质量合格为基础。
9. 竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。
十九、施工阶段工程部现场进度管理工作重点 1. 进度计划的合理性、可行性
2. 进度计划的深化程度
3. 进度计划的纠偏。关键线路的不断调整和控制是管理重点。
4. 承包单位的资金与人员控制的两大要素。控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度款资金不能挪用是资金管理重点。劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点。其他要素的管控随时跟进。
5. 分包单位的配合。严格执行工序交接制度。
6. 资金支付的时间与比例的平衡
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7. 减少设计变更、签证数量，预防设计技术文件频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼。
8. 竣工资料的分段整合汇总管理。
9. 竣工验收、备案管理的及时性。
10. 与承包商共同核对利润平衡点，共谋积极措施，达到理想中的“经济时速”。
二十、地方关系、政府部门、垄断行业的公关
是影响工程进度、投资控制的外部环境，是工程现场主要管理人员的工作重点。 1、地方关系：白加黑、黑加黑、白加白，以白为主；竞争、疏导、公平、共赢；
2、政府部门：房管、规划、质检、安检、公安、消防、气象、节能办、市政、档案等；宁在佛前烧香，不在马后磕头的公关理念；适当采用小恩小惠的疏导行为，注意权衡利弊、掌握距离、自留退路。
3、垄断行业：供水、供电、供暖、供气、电视、电信等；孙子式的服务模式；勤跑快说、适当公关、真诚感动、经常联络。
二十一、正确对待和控制承包商的成本控制措施与不正当利润
1. 承包商正当的成本节约措施值得发扬与肯定
2. 承包商采取的不正当利润获取途径及措施应坚决制止
3. 双赢的方式指导工作
4. 替承包商平衡成本、利润，指导其正确管理行为。
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房地产工程管理实施细则(word版)
恒丰国际项目工程管理实施细则 一、工程质量控制管理制度： 1、目的：通过规范施工质量管理，确保施工质量目标的实现； 2、施工准备阶段的质量控制 2.1在施工图内部审查和交底前，工程部应要求部门专业工程师熟悉设计文件； 2.2在项目开工前，工程部应要求总监理工程师组织专业监理工程师审查施工单位报送的施工组织设计（方案），提出审查意见； 2.3在项目开工前，工程部负责落实以下工作： 1.3.1要求并亲自参与监理机构总监理工程师组织专业监理工程师和工程部专业工程师，对施工单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系进行审核，主要审核以下内容：质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度及保证工程质量的必要试验设施条件，专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。 2.3.2应要求监理机构总监理工程师对施工单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行检审，若符合要求，由监理机构总监理工程师予以签认，并送工程部备案。检审内容包括：检查施工单位专职测量人员的岗位证书及测量设备检定证书；复核控制桩的校核成果；控制桩的保护措施以及平面控制网，高程控制网、临时水准点的测量成果； 2.3.3对施工单位提交的开工报审表及相关资料进行审查，审查合格由总监理工程师签发，并送工程部备案。 2.4场地平整及压实是否满足施工要求；
2.5施工道路及路况质量是否满足运输要求； 2.6施工水、电是否满足施工要求； 2.7施工单位人员是否已到位，机具、施工人员是否已进场； 3、施工过程中的质量控制： 3.1工程部专业工程师的施工质量日常管理工作内容要点：要求并参与对施工过程进行巡视和检查，要求并参与在施工过程中监控施工单位各项工程活动，随时密切注意一切不利于质量的事件，将此纳入现场日常管理工作范围，并行使跟踪、督促、控制、管理。 3.2对管理的工程项目的隐蔽工程施工、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，应要求进行旁站；应要求并亲自参与对施工单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。对未经监理人员验收或不合格的工序，应拒绝签认，并要求施工单位严禁下道工序施工， 3.3对管理的工程项目发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故，应于发现2小时内，要求监理人员和专业监理工程师立即报告总监理工程师，同时工程部专业工程师立即报告工程部部长。经现场检查，情况分析后，确有可能造成质量事故或已经造成质量事故，通过总监理工程师及时下达工程暂停令。要求施工单位停工整改。整改完毕应亲自参与现场复查，符合规定要求后，签署工程复工报审表； 3.4施工过程质量控制的主要方法和手段 除上述工程部要求并亲自参与对施工过程的质量进行跟踪、督促、控制、管理的同时，可根据相关规范和制度，采取以下控制方式、方法、依据、手段、时机对施工过程的质量进行有效控制：
房地产工程部管理规定
房地产工程部管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
房地产公司工程部管理制度 一、管理职责 1、公司工程副总为公司工程管理第一责任人，向总经理负责，工程部为管理实施部门，向工程副总及总工程师负责。 2、对工程项目的质量、进度、投资、资金负责，管理协调与工程有关的设计、施工、监理、质监、安监地方干扰等方面的关系，保证工程的顺利实施，由总工程师和工程部经理对实施情况考核。 二、工程建设项目人员配置及岗位职责： 1、工程部人员配置：总工程师（1名），工程部经理（1名），土建工程师（2名），水电工程师（1名），安全员（1名），资料员（1名）。 2.工程部各工作岗位职责： 总工程师岗位职责： 1、职务名称：总工程师 2、直接上级：工程总监（副总）、财务总监（副总） 3、直接下属：工程部全体员工 工作责任： 1、负责与参建各方的协调沟通。尤其是与施工方、监理方的工作协调。 2、负责工程质量、安全管理、技术指导和参与工程预算。 3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。 4、主持审核投资项目的设计方案，审定设计单位的所有图纸及设计技术变更通知。
5、负责审核、控制工程项目建设成本。 6、负责参与承建单位的选择和招、投标工作 7、主持审批承建单位提出的组织设计、施工技术方案和施工进度计划。 8、负责督促、检查承建单位严格按图纸及技术规程施工，做好安全生产，确保工程质量。 9、负责处理质量、安全事故。 10、负责督促整理合同文件和技术档案资料。 11、负责组织设计单位（部门）和承建单位（施工队）进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收报告。 12、负责督促竣工工程资料存档。积极完成总经理、副总经理交待的临时性工作。 工程部经理岗位职责： 1、职务名称：工程部经理 2、直接上级：副总经理、总工程师 3、直接下属：土建工程师，水电工程师，安全员，资料员 工作责任： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合开发部、销售部门等部门进行项目前期运作，提出合理建议。配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等） 4、负责组织工程的招投标工作。
某房地产公司工程管理部发展规划
工作行为规范系列 某房地产公司工程管理部 发展规划 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-88367某房地产公司工程管理部发展规划Development planning of engineering management department of a real estate company 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 房地产公司工程管理部发展规划 一、制订部门发展规划的必要性 1.外部环境的要求 (1)房地产业作为我国支柱产业之一，对GDP增长的贡献越来越大; (2)与发达国家和地区相比，我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距; (3)国内社会秩序稳定，经济稳定增长，居民收入逐步提高，对生活质量的要求也越来越高; (4)中国申奥成功和加入WTO，给房地产业的发展带来更大的机遇; (5)深圳居住环境日益优化，深港两地往来不断加强，港
人置业成为房地产发展的另一个契机; (6)消费者对居住质量的要求越来越高，对工程项目管理提出了更高的要求; (7)消费者的法律意识不断增强，对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格; (8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己，形成了比较完备的工程管理体系，已具备了很强的竞争力; (9)行业发展日趋规范，法规日益完善，对工程的组织和管理要求也逐步提高。 2.公司发展的要求: (1)公司"服务社会、实现企业、客户利益最大化"的经营宗旨要求加强工程管理工作; (2)公司"精品"、"创新"的经营理念，要求工程管理工作加强过程控制; (3)公司"诚信、敬业、务实、进取"的企业精神要求部门工作不断发展前进; (4)公司的发展目标，要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;
房地产工程管理部职责
房地产工程管理部职责Last revision on 21 December 2020
公司工程管理部职责1 一、工程管理部的职能： 1．工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理； 2．参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作； 3．负责工程进度的管理，使工程项目在工期内完成； 4．按照公司制定的"精品"战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目； 5．采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1．建立健全工程管理，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程； 2．在图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求； 3．在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工； 4．跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平； 5．负责施工图审查交底和图纸会审工作； 6．制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查； 7．根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员； 8．定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题； 9．定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查； 10．按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核； 11．配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理； 12．对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责； 13．配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的和意见； 14．配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控； 15．负责公司工程技术的管理，并作为公司档案管理的补充； 16．负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据； 17．为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明； 18．收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议； 19．组织项目竣工验收和移交，配合公司的售后服务； 20．有计划有步骤地对部门员工进行岗位，提高其综合业务素质和项目管理水平； 21．对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成； 22．根据公司管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见； 23．配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。
房地产公司工程部管理制度及措施
工程部管理制度 （一） 工程部工作原则： 求真务实、精干高效的原则 （二） 工程部人员分工： 1、工程部经理：主持工程部全面工作。主要负责工程部全面工作和对各专业工程师有关工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等管理工作进行领导、监督、检查。 2、部门经理白珂：协助总工工作。主要负责招投标工作以及工程的整个工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作以及做好监理公司、各总分包施工单位之间的领导协调工作等。 3、安装工程师（空缺）：协助部门经理做好整个施工现场的管理工作，主要负责所有安装工程的质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作。 4、技术员、安全员王苏霏：协助工程部经理搞好招投标工作，工程管理往来函件的收发记录,工程、安全资料的收集整理和管理的有关资料等，零星工程造价的初审。 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为3人 （三） 工程部部门职责： 1、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作。 2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、 负责工程项目招投标工作。 4、 协调施工总包、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、 负责对总包、监理的管理工作。 6、 负责工程施工过程中质量、进度、安全、文明施工、投资成本控制等管理。 7、 负责工程竣工验收及移交工作。 8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 9、上级领导交办的其他事情。 （二）工程部经理岗位职责： 1、 负责工程部的日常管理工作。 2、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、 负责组织工程的招投标工作。 （1） 对总包、监理单位进行考察、评价。 （2） 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
房地产工程部管理制度
桃花源工程成本管理规程目录 一、招标管理工作规程 二、合同管理工作规程 三、施工阶段工程进度款支付规程 四、工程竣工结算规程 五、环境工程竣工图编制规定 六、甲供材料成本结算规定 七、工程变更成本核算规程
一、招标管理工作规程 一、目的： 根据桃花源项目特点，明确招标过程中的一系列工作事项，熟悉招标流程。二、适用围： 项目公司的施工、监理等供方的选择。 三、工作程序： 按照集团质量管理体系招标管理工作规程具体规定执行。 四、相关招标工作注意事项： 1、由工程部成本管理员会同集团成本管理员负责编制招标文件、工程量清单。 2、由工程部成本管理员会同工程分管人员负责督促投标单位准备投标资格审查资料及投标书编制。 3、由公司政府前期部有关人员负责工程招标报批文件的报审工作。 4、由工程部成本管理员、集团成本管理员、工程分管人员负责招投标答疑工作、
编制招投标答疑记录。 5、由工程部成本管理员参与工程评标、询标工作，完成询标纪要的整理工作。 6、由工程部成本管理员负责完成招标文件的报审工作，包括填写招标文件的质量文件审批单，报送集团成本管理部（由集团成本管理部负责完成招标文件在集团各个部门的会签工作）、报送公司领导审核等工作。 二、合同管理工作规程 一、目的：针对桃花源项目工程划分细、施工总包及分包单位多、合同种类及数量多等特点，为更好的做好合同管理工作，特制定以下工作规程。 二、适用围：本项目施工合同、材料设备类采购合同。 三、合同分类情况： 1、施工合同：
1）建安工程类合同：包括建筑安装总承包合同、分包合同等（如涂料、铝合金或铝木复合门窗、进户门、车库门、成品檐沟、栏杆、扶手、钢构等）。 2）室外工程类合同：包括电力工程施工合同、室外给水工程施工合同、室外排水工程施工合同、挡墙施工合同（包括土方施工分包合同）、污水处理设施工程施工合同等。 3）环境工程类合同：包括景观工程施工合同（包括土方施工分包合同）、道路工程施工合同（包括毛路、沥青路面施工合同）、路灯工程施工合同、围墙、门楼施工合同等。 4）公共配套设施工程类合同：包括公共球场施工合同、公共游泳池施工合同、公共车库施工合同等。 5）设备工程类合同：包括小型中央空调、电梯、锅炉、净水设备、燃气热水器合同。 6）弱电工程类合同：包括有线电视施工合同、电信工程施工合同、背景音乐及广播施工合同、周界报警施工合同、闭路电视监控施工合同、单元可视对讲施工合同、门禁管理施工合同等。 2、甲供材料、设备采购合同： 1）建安工程类材料、设备采购合同：包括钢筋、水泥、烟道、烟帽、保温板、屋面瓦、威卢克斯天窗、成品檐沟、面砖、文化石、石材、外墙保温砂浆、百页窗、葫芦瓶栏杆、电表箱等材料设备采购合同。 2）室外工程类材料、设备采购合同：包括减压筏等材料设备采购合同。 3）环境工程类材料、设备采购合同：包括绿化苗木及辅材、文化石、面砖、柱帽压顶石、墙压顶石、地面铺装石材、车库道路砖、泳池玻璃马赛克、烧烤炉、水龙头、
房地产公司工程部管理制度及措施方案
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 工程部设置工程部经理1个，项目管理负责人１个；土建装修工程、预算员、资料管理员岗位１个；水、电、暖工程岗位各１个。
以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目管理负责人一个，各专业管理人员各一个。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调 整安排。 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合企划部、前期部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工后的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。
2、配合前期部、策划部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。（3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。
房地产工程部工程管理程序
工程部工程管理程序 第一条目的 第二条规范工程部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个施工队的协调一致性，工程部自身工程管理的连贯性。 第三条范围 第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 第五条职责 第六条工程部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，并做好目标成本控制，根据目标成本对工程投资进行有效控制。 第七条主要内容 4.1施工准备管理 4.1.1相关手续的办理 4.1.2工程部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工道路的平整工作（此部分工作在签订施工合同时要与对方约定清楚）。根据项目开发计划，协助办公室办证人员，按照政府有关的规定及程序办理工程报建工作。 4.1.3施工组织设计审查 4.1.4在施工单位中标后，工程部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理单位、工程部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：《施工组织设计审查制度》。 4.1.5监理规划和监理实施细则的审核 4.1.6工程部督促监理单位及时提交《监理规划》和《监理实施细则》，并认真审核。详见： 4.1.7施工图纸会审与交底 4.1.8工程部必须在工程开工前配合监理单位组织施工图纸会审和交底的工作，必要时由工程部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。详见：《施工图纸会审与交底制度》 4.1.9开工报告的审批 4.1.10工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工： 4.1.11 A 施工图已交底、会审； 4.1.12 B 《施工组织设计》已审批； 4.1.13 C 施工现场已具备施工条件 4.1.14 D 施工单位的各项准备工作已就绪
房地产项目工程管理
房地产项目工程管理 房地产开发项目的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。工程项目施工管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成，所以开发项目的工程施工管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对投资目标、进度目标、质量目标进行有效的控制，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。 （一）工程施工管理 对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。 房地产开发商在工程项目施工管理中的主要任务如下： 1.安全管理。安全管理是工程管理中的最重要任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全。通过制定严格的安全措施计划，进行安全教育培训各安全技术交底，杜绝重大安全事故的发生。 2.投资控制。主要包括编制投资计划，审核费用支出，研究节支途径。 3.进度控制。主要进行进度分析，适时地调整计划，协调各参建单位进度。 4.质量控制。提出质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。 5.合同管理。对施工前签订的施工合同进行管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。 6.信息与沟通管理。通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的沟通与协调，极大地提高工作效率，更好地实现项目的预期目标。 7.项目组织与协调工作。一方面，选择施工、供应等参建单位，明确各自在业务往来中应遵守的原则；另一方面，落实项目施工阶段的各项准备和组织工作，
房地产公司工程管理部职责[120166]
房地产公司工程管理部职责[120166] 房地产公司工程管理部职责 一、工程管理部的职能： 1.工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理; 2.参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作; 3.负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成; 4.按照公司制定的”精品”战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目; 5.采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1.建立健全工程管理制度，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程; 2.在施工图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求; 3.在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工; 4.跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平; 5.负责施工图审查交底和图纸会审工作; 6.制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查; 7.根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员; 8.定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题; 9.定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查; 10.按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核; 11.配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理;
12.对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责; 13.配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的建议和意见; 14.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控; 15.负责公司工程技术资料的管理，并作为公司档案管理的补充; 16.负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据; 17.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明; 18.收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议; 19.组织项目竣工验收和移交，配合物业管理公司的售后服务; 20.有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平; 21.对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成; 22.根据公司合同管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见; 23.配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。 感谢您的阅读！
房地产项目公司工程管理方案说明
房地产项目公司工程管理方案
目录 一、公司工程管理基本目标和原则 (1) （一）基本目标 (1) （二）双方合作宣言 (1) （三）对工程进度计划的考核模式 (4) （四）工程建设节点计划控制 (5) （五）工程建设各主要节点内容 (6) （六）保密承诺 (7) 二、公司工程管理规定和制度 (8) （一）工程开工标准 (8) （二）开工前相关工作的具体做法 (8) （三）监理例会制度 (12) （四）分子公司上报相关工程资料的规定 (13) （五）甲供材料进场及管理、甲指材料管理 (14) （六）材料设备报验收制度 (15)
（七）对监理公司工作的管理 (17) （八）工程资料管理规定 (18) （九）工地现场评比规定 (19) （十）安全文明施工最低标准 (21) （十一）施工现场用电管理规定 (23) （十二）工程进度款支付制度 (25) （十三）工程支援款支付的规定 (27) （十四）建设工程验收管理制度 (27) （十五）工程变更管理制度 (30) （十六）工程结算管理制度 (37) （十七）主体验收条例 (41) （十八）工程签证单、按月核算书、结算管理办法 (42) （十九）建筑垃圾管理规定 (54) （二十）项目交付条件的规定 (55) （二十一）物业验收制度 (56) （二十二）竣工及备案资料整理标准 (58) （二十三）工程保修合同 (62) （二十四）保修工程结算通知书 (67) （二十五）保修金结算通知书 (68) （二十六）保修期工程维修通知书 (69) （二十七）质量保证金支付规定 (70) （二十八）工程质量控制管理规定 (71)
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
房地产工程管理制度(甲方)
工程管理制度
目录 第一章组织机构 一、岗位设置原则 二、组织机构 第二章部门职能 一、工程管理部部门职能 二、项目部部门职能 第三章职位说明书 一、工程管理部经理 二、土建工程师 三、安装工程师 四、开发报建专员 五、资料管理员 第四章工作制度 一、工程管理部工作目标管理规定 二、工程管理部资料与文件管理规定 三、工程项目文件资料的签收传递规定 四、图纸会审，技术交底制度 五、工程现场管理规定 六、用章制度 七、考勤制度 八、工作日志、月报制度
九、设计变更制度 十、签证管理制度 十一、工程款支付程序第五章附件表格
第一章组织机构 一、岗位设置原则 工程管理部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则； 二、组织机构 1．工程管理部的编制 工程管理部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也是公司所有开发工程现场项目部的管理机构。 根据公司总体要求及工程管理部机构设置原则，工程管理部人员编制由工程管理部经理、项目部经理（负责人）、土建工程师、资料员管理员、开发报建专员组成。 2．现场项目部编制 现场项目部直接接受公司总经理及工程管理部经理工的领导，并对其负责。 项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目经理1名，土建工程师2-3名，安装工程师1名。 本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。 项目竣工移交后工程管理部项目管理岗位随之撤消，根据工程管理部实际情况和项目人员的表现情况进行工程管理部岗位重新调整 安排。
房地产公司工程项目管理上课讲义
房地产公司工程项目管理 房地产公司工程项目管理提要：图纸、设计变更和工程资料的管理和控制1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改 房地产公司工程项目管理 一、对施工资质资格的管理和合同管理 1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。 2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。 3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。 4、施工合同管理 4-1、合同管理的主要任务 1、建立合同管理机构，熟悉合同文件； 2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制； 3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益； 4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决
合同争议； 4-2、合同管理的主要工作 1、建立合同实施保证体系； 2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作； 3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息； 4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等； 4-3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行 1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督； 2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系； 3、参与各种检查验收，并提出相应的报告； 4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制； 5、经常性地解释合同； 6、收集、整理、保存各种工程资料； 4-4、进行合同实施情况的跟踪 1、对实施工程资料进行分析、整理，通过施工现场的实际情况，直接获取工程的实际状况的信息。 2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、
房地产公司项目管理流程
项目工程管理流程 （一）项目工程管理流程图
1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商：分项工程承包单位。 3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商：材料设备供应商。 3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 （1）项目前期资料准备和前期场地准备； （2）编制《项目工程建设大纲》； （3）负责履行工程合同； （4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控； （5）负责项目工程进度的整体安排和协调； （6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合； （7）负责对施工过程中各承包方的现场协调； （8）负责组织对承包商的考察； （9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收； （10）编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 （1）组织场地平整单位招投标； （2）组织监理单位招投标；
（3）组织承包单位招投标； （4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库； （5）负责现场收方签证办理； （6）负责办理竣工结算； （7）编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部（重庆德兴设计开发部） （1）负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 （1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务； （2）参与重大工程技术问题的处理； （3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 （1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理； （2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收； （3）监督工程和材料设备合同的履行； （4）编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 （1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）； （2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆德兴设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通； （3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确
房地产公司工程管理部职责(七)
房地产公司工程管理部职责（七） 源自物业管理资料 房地产公司工程管理部职责(七) 1、负责公司的技术管理工作 2、负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。 3、负责审查开发项目的重大技术方案。 4、制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。 5、负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定、图纸变更的审定工作。 6、负责开发项目工程质量管理工作 7、认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。 8、负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划;负责审核项目部上报的项目质量计划。 9、负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。 10、负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。 11、负责组织对施工单位的评审和选择工作。 12、负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。 13、参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。 14、参加基础、结构、竣工验收工作。 15、协助项目部组织消防、人防验收工作。 16、负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。 17、负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。 18、负责核实经济洽商工程量并签署意见;负责工程结算中工作量的核实工作。
19、负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定。 20、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作。 21、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。 22、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作。 感谢您的阅读！
某大型房地产公司工程部管理办法
工程部管理办法 第一部分岗位职责 工程部经理（副经理）岗位职责 一、服从公司主管工程副总的工作安排，组织工程项目部各专业工程师开展各项管理工作。 二、配合公司其它部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 三、参与和协助工程的招投标工作，参与公司对承包商、监理单位进行考察、评价；组织投标单位对现场进行踏勘和答疑；参与公司规定X围内工程的招标、评标和开标工作。 四、协调工程各相关责任单位的工作开展。 五、协调项目业主与工程参与单位工作，将业主意见及时传递到设计、监理、施工及设备供应商，同时应确保工程的功能性满足业主的项目投资要求，根据项目业主的要求，有针对性的对工程实施管理。 六、负责工程监理的管理，审核《项目监理规划》《监理实施细则》，根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核，权限X围内及时解决监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题，协助对监理费用控制与结算。 七、协助并参与公司对设计单位的选择，参与公司对设计方案的选择工作，组织工程部各专业工程师进行图纸预审，组织设计及时对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。 八、组织开展整个施工过程中的日常工作： a)制定工程质量控制计划、质量控制目标、安全生产目标、文明施工目标及成本控制目标； b)组织图纸预审及会审，审核施工组织设计及重大施工专项方案； c)组织协调定位、验线、地勘、文勘、三通一平等开工前准备工作；
d)组织各相关责任主体召开施工协调会议，及时协调解决施工过程中出现的各种问题，确保施工计划的正常进行； e)审核承包商进度报表，给出工程进度款支付意见； f)深入施工现场，监督专业工程师做好施工节点记录和工程质量检查，严格按照设计图纸、各项技术规X标准施工、做好工程验收、评定工作； g)依照工作程序做好与相关部门的横向联系，积极接受上级及相关部门的监督检查； h)协调部门内部各专业工程师的各项工作，平衡各岗位工作强度； i)组织项目部内部会议，参加公司相关会议，将上级指示及时准确传达并贯彻实施； j)审核项目工程的档案资料，组织竣工验收，及时配合报送质检站验收； k)组织已竣工工程和物业公司的交接工作； l)认真完成主管领导交办的临时工作，并将结果及时反馈； 专业工程师岗位职责 一、服从工程部经理、副经理的各项工作安排； 二、做好工程开工前的准备工作，熟悉掌握施工图和设计意图、施工工艺和操作规程、工程质量验收标准及有关的法规和条例； 三、参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放，跟踪处理图纸会审中提出的问题； 四、对监理单位的各项管理资料进行审查，并提出审查意见；对监理的管理工作执行情况进行监督，并及时反馈相关信息到工程部主管经理处； 五、对施工总承包单位的施工组织设计及各专项方案进行审查，对重大技术措施、经济方案、安全措施、新技术、新材料、新工艺的应用进行重点审查，提出审查意见。监督施工方案的执行情况，并形成文字记录；
房地产工程部管理规定及措施
房地产工程部管理规定 及措施 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 工程部设置工程部经理1个，项目管理负责人１个；土建装修工程、预算员、资料管理员岗位１个；水、电、暖工程岗位各１个。 以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目管理负责人一个，各专业管理人员各一个。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合企划部、前期部、销售部等部门进行项目前期运作。
2、工程部全面负责工程开工后的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合前期部、策划部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。 （3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。