房地产工程管理体系的建立与实施080809
讲师简介
卢卫东先生
?国内房地产项目管理专家，多年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验，培训了600多家房地产企业，现场调研、观摩了国内200多家房地产企业的工程项目管理工作。
?卢卫东既具备扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长，结合我国房地产行业工程管理实际情况，提出了“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产工程管理先进理念，让房地产企业老板、老总和工程管理经理人的思路豁然开阔。他的培训课程深入浅出、生动实用、针对性强、实效性强，是倍受广大房地产经理人所喜爱的实战派专家。
?现任『百锐中国地产研究所』所长，专注于房地产项目管理实战研究与开发，从事房地产工程管理咨询/顾问/培训工作，清华大学深圳研究院房地产总裁班讲师，中国人民大学培训学院培训讲师，武汉大学经济与管理学院外聘培训教师。
房地产工程管理体系的建立与实施
第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观
1房地产工程管理行业现状分析
1.1房地产工程管理行业现状背景
1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企
业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。
1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所
采用的工程管理方法也是不同的。
1.1.3高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。
1.2作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产
企业工程管理模式的研究几乎是空白。
1.3中国房地产企业工程管理现状分析
1.3.1现状情况：各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管
理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大！
1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点
1.4房地产工程管理存在的普遍问题
1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因
2房地产工程管理核心理念剖析
2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和
民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”
的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以
建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与
设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。
2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。
2.3近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、
质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适
用。
2.4房地产工程管理全程策划案例，详见链接。
3中国房地产未来的工程管理方向
3.1非核心业务外包是方向！
3.2未来房地产工程管理方向：各类投资模式下的供方管理。
4房地产工程管理实战体会，详见链接。
4.1三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。
4.2房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、
质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地
产工程管理全程策划案例。
4.3房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品
质量缺陷维修、员工与供应商培训。
5中国工程管理研究课程探讨
6房地产工程管理人才观
6.1合格的工程师——熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟
通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。
6.2优秀的工程师——熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基
本情况，熟悉本专业的市场成本，有良好的沟通、协调能力，可以担任经理助理。
6.3部门经理——了解各专业的基本情况，了解各专业的社会工程资源，能够系统、全面地协调
各专业的工作，熟悉工程成本，有良好的沟通、协调能力，有一定的社会活动能力，职业操
守好，可以担任部门经理或副经理。
6.4工程老总——了解营销，懂设计管理，精通工程管理，协调财务，有一定的社会活动能力，
职业操守好，可以担任工程老总。
第二讲：房地产工程范围管理
1项目范围管理基本概念
1.1项目范围管理定义：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和
控制工作。
1.2项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。
1.3项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产
出物所必需的全部工作的范围。
1.4项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作
既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。
2项目范围定义的目的。明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。
3WBS技术简介。WBS技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。
是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。
4WBS技术在房地产工程管理的运用
1.1房地产工程管理成果范围案例。
1.2房地产工程管理通用工作范围案例
1.3民用建筑设备安装工程范围划分方法案例案例
1.4主包合同案例
1.5成本肢解方法案例
1.6开发工作范围管理案例
1.7房地产工程管理项目WBS分解结构案例
5房地产工程管理项目WBS技术的运用原则：成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况确定。
第三讲：房地产工程时间计划管理
1房地产时间管理的政策风险
2房地产企业进度计划的核心理念－经营进度
3房地产项目进度计划管理的操作原则－向关键工作要时间，向非关键工作要资源
4计划管理的概念：什么是计划？
4.1《惠普POM》：计划是部门之间沟通的工具。
4.2计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。
4.3《惠普执行力》：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。
5房地产工程时间计划与现场施工进度的关系
5.1房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富；
5.2现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现；
5.3房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；
5.4影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。
6房地产工程时间计划的目的
6.1确保工程任务顺利完成
6.2保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通
6.3便于领导对开发过程进行监控与调整
7房地产工程时间计划智慧金钥匙
7.1计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。
7.2避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。
7.3计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。
7.4经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。
7.5执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。
8房地产开发的特点分析
8.1运作周期长：监控成本和监控难度高。
8.2外部接口多：协调和可控性难度高。
8.3手工操作为主：标准化和一致性差（分包体系、民工作业）。
8.4并行运作的单位多：协调和计划控制的难度大（多个单位在项目现场）。
8.5产品不可逆：前期造成的错误，到了后期难以改正，纠错的成本高。
9房地产工程时间计划管理体系的内容
9.1房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS基础上，细化活动内容、配
置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。
9.2中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。
9.3某地产集团时间控制计划的28个节点，详见链接。
10房地产工程时间进度控制实例
10.1房地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制
计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。
10.2案例：发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计
划。
10.3通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。
11房地产工程时间计划管理体系的现实意义：沟通平台、监控平台、知识平台
12房地产项目开工之前编制三级管理计划的意义：设置项目的基准计划。
13建立房地产工程时间计划管理体系的基础
14房地产工程时间计划管理的任务是什么？
14.1房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战略、发展计划具体落实到
开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。
14.2通俗地说，房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划，从而指导生产。15怎样编制房地产工程时间管理计划？
15.1房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶
段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。——通盘考虑的计划是好计划。
15.2编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的
搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。——符合企业实际情况的计划是好计划。
15.3房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需
要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发
项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是
新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。——符合市场规律的计划是好计划。
15.4计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。——能够操作执行的计划是好计划。
16如何测算房地产工程工期？
16.1房地产标准工期测算案例，详见链接
17保证房地产工程进度的正确途径：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。
18如何判断现场存在工程进度问题？人、机、料。
19如何有效执行工程时间计划？
19.1目标统一的甲方工程时间计划管理体系
19.2组织保障
19.3团队执行力
19.4资源支持
19.5技术支持
第四讲：房地产工程质量管理
1房地产工程管理经验之谈——建立房地产工程管理整体概念
1.1规范的供应商管理
1.2严谨的工程合同管理
1.3强势、系统的工程时间计划管理体系
1.4技术管理底盘扎实（工法、技术研究）
1.5员工专业、敬业，现场执行能力强
2房地产质量管理的核心理念－产品质量
2.1兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择。
2.2房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人
性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化）、建筑产品高新技术
应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。
3衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度
3.1客户对开发商质量与服务满意的四重境界：一次购买满意—重复购买－推荐朋友购买－以开发
商物业为荣。
3.2衡量工程质量的具体指标
4房地产项目质量管理与控制思路
4.1工程项目基本保证质量
4.2客户关注质量
4.3优秀的产品质量
5房地产工程质量通病防治措施（客户关注质量）
5.1业主工程质量投诉热点分析
5.2某公司分析出现工程质量通病的原因分析
5.3他山之石可以攻玉
5.3.1铝合金门窗质量控制
5.3.2民用建筑防水体系
5.3.3筑与抹灰质量控制
6如何实现产品质量－房地产企业质量管理境界
6.1设计质量是产品质量的先天之本
6.1.1既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，而且要保证工程的功能性质
量，那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把产品设计好，
然后安排施工建造。
6.1.2产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也代价惨重。
6.1.3客户产品质量标准案例分析。
6.1.4近阶段，房地产产品质量在于设计创新。
6.2怎样选好让客户满意的材料与部品
6.2.1好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外，还能够满足产品的定位要求，营
销策划的要求。
6.2.2一种材料在某个楼盘是好材料，客户满意度很高，在另一个楼盘可能就不是好材料了，符
合客户市场的材料是好材料。
6.2.3如何做好产品的选材用料，我们要从产品定位、建筑技术市场资源、设计要求、国家地方
有关规定等方面来综合考虑。
6.3人性化设计与精湛工艺的完美结合
7引进工程质量保险或担保制度——风险转嫁
第五讲：房地产工程现场管理
1房地产工程现场有效管理的二个前提条件：资源环境与合同管理。
2房地产工程开工之前的三个核心工作：时间计划管理、施工总平面布置、技术管理。
3九个关键环节：技术方案先行、工程样板先行、设备材料进场控制、工序控制措施、现场“死角”
管理、现场签证与设计变更管理、钥匙管理与成品保护措施、现场文档资料管理、工程验收管理。4房地产工程现场管理案例分析
4.1资源环境与合同管理－建立健全的房地产工程管理体系
a)供方管理案例
b)人员设置与分工案例－弱矩阵管理模式下的现场人员配置与分工案例
c)标准化工程合同
d)甲方现场管理体系的系统性
e)监理机构工作标准化
f)房地产公司现场项目部现场管理标准化
g)中海地产深圳地区现场管理案例
4.2三个核心工作
h)时间计划管理，详见计划管理专题讲座。
i)施工现场总平面布置图
j)技术管理：图纸与工法管理
4.3九个关键环节
k)技术方案先行
l)工程样板先行
m)设备材料进场控制
n)工序控制措施。
o)现场“死角”管理－工程日志。
p)钥匙管理与成品保护措施
q)现场签证与设计变更管理
r)现场文档资料管理
s)工程验收管理
5构建房地产工程现场管理体系鱼骨图
第六讲：房地产工程技术管理与建筑部品研究
1房地产工程技术管理的层次定位
1.1房地产工程管理的宏观方法
1.1.1房地产工程管理的宏观方法：技术、合同、经济、组织。
1.1.2技术是房地产工程管理的基础和底盘。
1.1.3合同是房地产工程管理的“君子协议”。（在大陆）
1.1.4经济是房地产工程管理的杠杆。
1.1.5组织是房地产工程管理的核心。
1.2工程管理在房地产公司的地位
1.2.1房地产工程管理是房地产公司经营路线指导下的专业运作。
1.2.2不同的地产公司，同一个地产公司的不同项目，工程管理模式可能是不一样的，采取
怎样的工程管理模式，取决于房地产项目如何经营，房地产工程管理模式是受经营路线限
制和指导的。
1.2.3但万变不离其宗，通过调配技术手段、合同规则、经济利益、组织原则，最终完成工
程管理任务，实现公司的经营目标。
1.2.4一个公司要形成具有自身特色的工程管理模式，必须遵行公司经营路线的规则，照搬
别人的经验是没有用的。
1.2.5有什么样的工程管理环境决定采用什么样的工程管理模式。
1.3工程技术管理的层次定位
1.3.1工程技术是营销意图与建筑产品之间的桥梁，是工程与营销的对接口，是产品设计和
选材用料的依据。离开项目的属性（营销定位）谈技术是没有任何意义的。
1.3.2工程技术是评判工程成本控制水平的依据。离开技术谈成本是没有任何意义的。
1.3.3工程技术是工程质量控制的基础。离开技术空谈质量控制是没有任何意义的。
2剖析房地产企业工程技术管理
3房地产企业工程技术管理的任务是什么？
3.1.1关于品牌企业工程技术管理的沿革。
3.1.2房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然
后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销
意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。
4房地产企业工程技术管理的工作核心是什么？
4.1.1房地产企业工程技术管理的工作核心是技术与市场的结合、技术与经济的结合。
4.1.2房地产企业工程技术管理的特点，决定了房地产企业的工程技术人员既懂技术又懂市
场（营销市场）、既懂技术又懂造价。
4.1.3一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。
5如何做好房地产企业工程技术管理工作？
6房地产建筑部品与工法研究的意义和套路
6.1.1关于房地产标准化的粗浅认识：第一、供方资源标准化；第二、产品标准化；第三、
部品标准；第四、工法标准。
6.1.2房地产建筑部品与工法研究的意义
6.1.3房地产建筑部品与工法研究套路
7房地产企业工程技术标准是什么？
7.1.1房地产企业工程技术标准应该是市场标准、客户标准。
7.1.2为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？
7.1.3其一，国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，
国家标准将永远落后市场标准和客户的要求，客户的要求将是推动国家标准提高的原动力，
只有站在市场第一线的房地产企业，才真正地知道购房者需要什么。
7.1.4其二，激烈的市场竞争，要求我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定
了工程技术标准的选择同样要以客户为中心。
7.1.5其三，坚持客户标准，是我们房地产企业的责任，因为我们肩负对业主几乎是一辈子
的使命和承诺。坚持工程技术的客户标准，已经使房地产企业成为了推动建筑技术发展的
核心力量（同丁士昭先生观点），我们为此感到自豪。
8客户技术标准的效应是什么？客户技术标准的效应就是“一对一”的广告，是技术营销，是口碑的传颂，是品牌展示。
9现场项目部技术管理工作的重点是什么？现场技术管理工作的重点是解决功能性问题，其次是解决操作性问题。
房地产工程管理实战讲座案例锦集
房地产工程管理全程策划书案例
第1章工程概况 (7)
1.1项目概况 (7)
1.2编制要求 (7)
1.2.1案例 (7)
1.3工程概况 (7)
1.3.1编制要求 (7)
1.3.2案例 (7)
1.4典型的平立剖图或透视图 (7)
第2章开工前准备工程 (7)
2.1“七通一平” (7)
2.1.1给水 (7)
2.1.2排水 (8)
2.1.3电力 (8)
2.1.4道路 (8)
2.1.5通讯 (9)
2.1.6宽带 (9)
2.1.7天然气 (9)
2.1.8土地平整 (9)
2.2施工现场平面布置图中需要房地产企业考虑的主要问题 (9)
2.2.1场地分期开发基本意图 (9)
2.2.2分期开发各期场地衔接利用的基本思路 (9)
2.2.3临时道路布置以及交通系统 (9)
2.2.4项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置 (9)
2.2.5竖向垂直运输布置 (9)
2.2.6施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区 (9)
2.2.7临时水电接驳、临时变压器安排 (9)
2.2.8出场车辆的清洗 (9)
2.2.9土方场地内搬运与大型土方堆放场地 (9)
2.2.10室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化 (9)
2.2.11营销卖场意图在现场平面布置的体现，详见售楼准备工程策划 (9)
2.3各种临时设施搭设的综合协调 (9)
2.4工程开工合法手续 (9)
2.4.1用地许可证 (9)
2.4.2计划立项证明 (9)
2.4.3规划许可证 (9)
2.4.4桩基提前开工证明 (9)
2.4.5基坑开工证明 (9)
2.4.6施工许可证 (9)
2.5现场施工平面布置图案例 (9)
2.5.1现场施工措施要求案例 (9)
2.5.2现场施工平面布置图案例 (9)
第3章项目的组织架构与岗位职责 (10)
3.1编制要求 (10)
3.1.1确立项目经理部的机构设置 (10)
3.1.2明确项目部与监理机构的职责分工 (10)
3.2项目制管理案例－项目制管理的组织架构与岗位职责案例 (10)
3.3公司职能型管理项目部岗位职责案例－中海地产某项目部岗位职责案例 (10)
第4章项目的综合协调管理 (10)
项目的综合协调管理主要任务是系统协调工程与营销、与设计、与政府主管部门、与合作方等配合关系。此项工作必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。 (10)
4.1营销意图对工程管理的要求 (10)
4.1.1某世界推盘计划表案例 (10)
4.1.2某项目营销推广及工程进度要求案例 (10)
4.1.3百锐百锐花园项目“六点一线”包装思路案例 (10)
4.2售楼准备工程任务分配 (10)
4.2.1样板房装修 (10)
4.2.2样板房饰品、家具 (10)
4.2.3卖场包装 (10)
4.3与政府职能部门的协调 (10)
4.3.1国土局报建 (10)
4.3.2建设局报建 (10)
4.3.3质监站的日常监督管理 (11)
4.3.4安监站的日常监督 (11)
4.3.5计划局报建 (11)
4.3.7环保局报建 (11)
4.3.8城管办报建 (11)
4.3.9民防办报建 (11)
4.3.10技术监督局 (11)
4.3.11水务部门 (11)
4.3.12电力部门 (11)
4.3.13燃气公司 (11)
4.3.14有限电视 (11)
4.3.15宽频网络 (11)
4.3.16电话通讯 (12)
4.4与合作方关系协调 (12)
4.4.1明确合作双方在工程管理上的分工及责任 (12)
4.4.2合作关系矛盾处理 (12)
4.5与项目周边环境关系协调 (12)
4.5.1民扰情况协调 (12)
4.5.2施工路口安排 (12)
4.5.3夜间施工安排 (12)
4.5.4土方外运安排 (12)
4.6其它房地产公司办事方式研究 (12)
第5章施工部署、项目施工范围划分 (12)
5.1施工部署、项目施工范围划分的编制要求 (12)
5.1.1划分施工标段 (12)
5.1.2拟定施工顺序、划分施工流水段。根据营销要求，拟定施工顺序、划分施工流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系。 (12)
5.1.3销售示范区的施工要求。根据营销要求，初步拟定销售示范区的施工要求。 (12)
5.1.4拟定分包项及其相互搭接关系 (12)
5.1.5项目施工范围的变更控制 (12)
5.2设备安装工程合同范围划分方法案例，详见案例锦集 (12)
5.3一般住宅项目合同分解意见案例，详见案例锦集。 (12)
第6章工程进度管理 (12)
6.1本项目工程进度控制的特点、难点分析以及对策 (12)
6.1.1工程进度控制的特点、难点分析 (12)
6.1.2工程进度控制的策略 (12)
6.2甲方工程进度控制计划管理系统 (12)
6.2.1房地产项目开发的发展控制计划 (12)
6.2.2工程实施控制计划 (12)
6.2.3承建单位和甲供材料进场计划 (12)
6.2.4承建单位和甲供材料招标计划 (12)
6.3工程进度控制计划的落实 (13)
6.3.1工程进度标志性控制点一览表 (13)
6.3.2工程进度合同化管理 (13)
6.3.3落实工程进度计划日常管理 (13)
6.4房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划案例案例，详见案例锦集。 (13)
6.5工程进度标志性控制点一览表案例 (13)
第7章工程质量及安全文明管理 (14)
7.1工程质量目标 (14)
7.1.1工程质量目标案例 (14)
7.2严格把好设计关 (14)
7.2.1设计质量是工程质量的先天之本 (14)
7.2.2施工图审查指引案例 (14)
7.3选好承建单位和监理单位 (14)
7.3.1选择承建单位 (14)
7.3.2选择监理单位 (14)
7.4做好选材用料 (14)
7.5现场控制质量保证措施 (14)
7.5.1监理机构质量保证体系 (14)
7.5.2施工单位质量保证体系 (14)
7.5.3技术方案先行制度 (14)
7.5.4设备材料进场验收制度 (15)
7.5.5工程样板验收交底制度 (15)
7.5.6工序控制措施 (15)
7.5.7成品保护措施 (15)
7.5.8入住前质量检查和维修――把握竣工验收最后防线。完工之前，对每一个非隐蔽分部工程进行100％的检查，质量缺陷100％封闭，将从政府的抽样验收提高到100％的验收。 (15)
7.6安全文明施工 (15)
7.6.1安全文明施工管理的目标 (15)
7.6.2安全文明施工管理措施 (15)
7.6.3工程CI策划 (15)
第8章工程成本管理 (15)
8.1确定项目定位档次 (15)
8.2确定付款条件或合作方式 (15)
8.3规划设计过程中进行成本控制 (15)
8.4选材用料标准确定 (15)
8.5编制项目工程成本控制指标 (15)
8.6承建单位考察、工程技术调研（详见采购与招标管理） (15)
8.7招投标及材料采购方式（详见采购与招标管理） (16)
8.8确定工程技术标准 (16)
8.9招标（详见采购与招标管理） (16)
8.10技术标分析、商务标分析（详见采购与招标管理） (16)
8.11定标（详见采购与招标管理） (16)
8.12项目部执行合同，把好现场签证关 (16)
8.13甲供材料管理 (16)
8.14进度款支付 (16)
8.15工程竣工进行决算 (16)
8.16保固金支付 (16)
第9章采购与招标管理 (16)
9.1招投标及材料采购方式 (16)
9.2监理招标 (16)
9.2.1入围资格 (16)
9.2.2监理人员的资质审查 (16)
9.2.3现场办公设备要求 (17)
9.3总包招标 (17)
9.3.1入围资格 (17)
9.4分包管理与甲供材料协调 (17)
9.4.1总包管理工作 (17)
9.4.2总包配合工作 (18)
9.5甲供、限价材料管理 (18)
9.6配套专业分包工程招标 (19)
9.7承建单位考察、工程技术调研 (19)
9.8招标 (19)
9.9技术标分析、商务标分析 (19)
9.10定标 (19)
第10章项目的沟通管理 (19)
10.1进场须知 (19)
10.2周例会 (19)
10.3监理月报 (19)
10.4工程月报 (19)
10.5里程碑形象进度 (19)
10.6文件的收发、传阅 (19)
10.7文件归档 (19)
第11章项目现场管理标准化 (19)
11.1甲方现场项目部工程管理标准化 (19)
11.1.1项目现场计划管理流程 (19)
11.1.2现场工程技术管理流程 (19)
11.1.3现场工程质量与安全管理流程 (19)
11.1.4合同管理与履行和现场签证管理流程 (19)
11.1.5甲供材料管理流程 (19)
11.1.6文件管理流程 (19)
11.2监理机构现场管理标准化 (19)
第12章工程的难点、重点分析以及对策 (19)
12.1编制要求 (19)
12.1.1难点分析与对策 (20)
12.1.2重点分析与对策 (20)
12.2案例 (20)
第13章工程风险与对策 (21)
按项目风险引发的原因分类： (21)
13.1项目现金流预测与控制风险 (21)
13.2承建商＋供应商管理风险 (21)
13.3设计管理风险 (21)
13.4甲方管理风险 (21)
13.5政府与政策风险 (21)
13.6市场+营销+客户风险 (21)
13.7新材料新技术新工艺运用风险 (21)
13.8现场工程质量、安全风险 (21)
第14章工程验收与物业移交 (21)
14.1工程验收 (21)
14.1.1竣工丈量、规划验收 (21)
14.1.2消防验收 (21)
14.1.3燃气验收 (21)
14.1.4电梯验收 (21)
14.1.5人防验收 (21)
14.1.6环保验收 (21)
14.1.7档案验收 (22)
14.1.8安监验收 (22)
14.1.9三算复核 (22)
14.1.10竣工核验 (22)
14.2物业正常运作手续办理 (22)
14.2.1正式水办理 (22)
14.2.2正式电办理 (22)
14.2.3燃气开通 (22)
14.2.4闭路电视开通 (22)
14.2.5电话开通 (22)
14.2.6网络开通 (22)
14.2.7智能化开通 (22)
14.3物业移交 (22)
14.3.1设备移交 (22)
14.3.2土建移交 (22)
第15章工程管理应遵守的标准与规则 (22)
15.1国家规范 (22)
15.2地方规范 (22)
15.3当地主管部门的规定 (22)
房地产工程管理通用工作内容汇总（深圳为例）
1 合约、预算工作内容
1.1工程合约管理
1.1.1工程分判合同管理
1.1.1.1工程分判范围的划分及其相互关系
1.1.1.2编制项目整体施工招标方案及计划
1.1.1.3对投标单位、工程监理和工程造价咨询单位资格审查
1.1.1.4组织工程的招标工作及评标定标工作
1.1.1.5组织工程监理和工程造价咨询委托单位的招标工作
1.1.1.6对合同文件进行交底和解释
1.1.1.7办理工程保险和保险索赔事宜
1.1.1.8检查监督分判合同执行情况，建立承建商履约情况记录
1.1.2物资分包合同管理
1.1.
2.1编制甲供物资采购进度计划
1.1.
2.2组织工程物资的招标工作及评标定标工作
1.1.
2.3提供装修材料和其它需送样报审物资的样品
1.1.
2.4工程维修备用物资的移交及工程剩余物资处理工作
1.1.
2.5工程物资的统计工作
1.1.
2.6乙供物资的询价工作
1.1.
2.7检查监督采购合同的执行情况，建立供应商的履约情况记录
1.1.3设计单位招标及合同管理
1.1.3.1设计单位资格审查的管理工作
1.1.3.2组织设计项目招标及评标定标工作
1.1.3.3检查监督设计合同执行情况，建立设计单位履约情况记录
1.2建筑安装成本控制与管理
1.2.1立项阶段
1.2.1.1编制项目建安成本估算
1.2.1.2编制分部分项工程成本估算
1.2.2设计阶段
1.2.2.1编制项目建安成本概算
1.2.3发包阶段
1.2.3.1编制项目工程量清单
1.2.3.2商务标评比
1.2.4施工阶段
1.2.4.1编制项目建安成本预算
1.2.4.2编制项目资金投入计划明细
1.2.4.3审核工程进度款、补充预算
1.2.4.4建安成本动态评估
1.2.5竣工阶段
1.2.5.1工程竣工结算
1.2.5.2审核保固金的支付
1.3 建筑市场信息管理
1.3.1掌握市场上主要机电设备和建筑材料的价格和供求情况，建立相应数据库，对各类建筑
安装成本数据进行统计、对比、分析，比较系统地掌握建筑安装成本的市场水平；
1.3.2了解在深各施工单位的资质情况、施工业绩、报价水平及任务饱满情况；
1.3.3了解在深各设计单位的工作状况、设计业绩、报价水平及任务饱满情况
1.4其它工作项目
1.4.1“三算单”的办理
1.4.2合约、预算项目后评估
1.4.3估政府职能部门要求或领导安排的其它事情
1.5.规划设计、工程技术管理内容
1.5.1建筑设计管理
1.5.1.1建筑设计出图计划
1.5.1.2设计全程跟踪管理
1.5.1.3设计变更管理
1.5.1.4组织建筑设计招标及评标定标工作
1.5.1.5施工中的设计配合
1.5.1.6建筑材料选型
1.5.2装饰设计管理
1.5.
2.1装饰设计出图计划
1.5.
2.2设计全程跟踪管理
1.5.
2.3设计变更管理
1.5.
2.4组织建筑设计招标及评标定标工作
1.5.
2.5施工中的设计配合
1.5.
2.6装饰材料选型
1.5.3景观设计管理
1.5.3.1景观设计出图计划
1.5.3.2设计全程跟踪管理
1.5.3.3设计变更管理
1.5.3.4组织建筑设计招标及评标定标工作
1.5.3.5施工中的设计配合
1.5.3.6景观材料选型
1.5.4工程技术管理
1.5.4.1项目工程可行性分析
1.5.4.2项目周边工程环境调查（包括市政管网、水电接驳）
1.5.4.3项目工程进度控制性时间确定
1.5.4.4项目工程重点与难点分析
1.5.4.5工程各分部分项工程技术研究
1.5.4.6工程选材用料标准的制订
1.5.4.7合同技术措施的拟定与技术标评审
1.5.4.8工程选材用料、优化工程技术方案
1.5.4.9工程技术交底
1.5.4.10现场工程技术支持
1.5.4.11现场工程质量与安全的监督检查
1.5.4.12工程维修技术支持、工程维修总结及反馈
1.5.4.13工程档案管理及档案验收
1.5.5规划设计、工程技术信息管理
1.5.5.1考察新楼盘并编制考察报告
1.5.5.2建筑、环境、景观、工程技术专题研究报告
1.5.6其它工作项目
1.5.6.1配合建筑、环境、景观、工程技术报建工作
1.5.6.2建筑、环境、景观、工程技术项目后评估
2 开发报建内容
2.1国土局报建
2.1.1办理土地转让手续、核实地价
2.1.2规划、建筑方案报建
2.1.3初步设计报建
2.1.4施工图报建
2.1.5规划查丈、规划验收
2.2建设局报建
2.2.1工程招投标或直接发包
2.2.2基坑支护方案备案
2.2.3桩基提前施工许可证
2.2.4施工合同备案
2.2.5墙体材料使用手续
2.2.6施工许可证办理
2.2.7燃气工程验收
2.2.8项目竣工验收
2.3计划局报建
2.3.1计划立项
2.3.2固定资产投资许可证
2.4消防局报建
2.4.1方案报建
2.4.2扩初报建
2.4.3施工图报建
2.4.4消防工程竣工验收
2.5环保局报建
2.5.1项目环境影响审批，提出环境评估报告
2.5.2环保验收（包括发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）
2.6城管办报建
2.6.1占用绿化及人行道的审批
2.6.2开路口审批
2.6.3营销广告审批
2.7民防办报建
2.7.1人防方案审批
2.7.2初步设计审批
2.7.3人防竣工验收
2.8技术监督局
2.8.1电梯报装
2.8.2电梯验收
2.9物业正常运作手续办理
2.9.1办理临时用水、用电手续
2.9.2临时用水转正式用水
2.9.3临时用水转正式用电
2.9.4燃气开通
2.9.5闭路电视开通
2.9.6电话开通
2.9.7网络开通
2.9.8智能化开通
3 现场项目管理内容
3.1进度计划管理
3.1.1甲方计划
3.1.1.1项目发展计划
3.1.1.2工程进度控制总计划、总计划评审记录、总计划调整
3.1.1.3施工图交付计划及调整情况
3.1.1.4承建商进场计划及调整情况
3.1.1.5甲供材料进场计划及调整情况
3.1.1.6样板确认计划及调整情况
3.1.1.7施工过程控制计划
3.1.1.8施工总进度计划报表及评审意见
3.1.1.9施工月进度计划及评审意见
3.1.1.10施工周进度计划及评审意见
3.1.1.11延长工期报审表或报告
3.2现场工程技术管理
3.2.1图纸管理
3.2.1.1图纸清单
3.2.1.2图纸会审记录
3.2.2设计变更管理
3.2.2.1设计变更清单
3.2.2.2各专业设计变更
3.2.3施工组织设计
3.2.3.1施工组织设计清单
3.2.3.2施工组织设计报审表
3.2.3.3施工组织设计原件
3.2.4测量资料
3.2.
4.1基准点座标
3.2.
4.2测量报验资料
3.2.
4.3沉降及变形观测记录
3.2.5技术交底
3.3工程质量管理
3.3.1工程质量控制重点与难点以及控制方法3.3.2样板确认单
3.3.3现场巡视记录及封闭情况
3.3.4公司检查记录及封闭情况
3.3.5其它检查记录及封闭情况
3.3.6竣工之前全面质量检查记录及封闭情况3.3.7工程质量问题调查、处理
3.4合同管理
3.4.1合同文本
3.4.1.1合同清单
3.4.1.2施工合同
3.4.1.3监理合同
3.4.1.4甲供材料合同
3.4.1.5工程委托书
3.4.2合同交底记录
3.4.3合同附件清单（比如：投标技术标）
3.5工程成本管理
3.5.1进度款支付
3.5.1.1承建商进度款申请审批表
3.5.1.2承建商进度款申请书
3.5.1.3补充预算
3.5.1.4奖励、罚款通知单
3.5.1.5甲供材料扣款
3.5.1.6工程往来其它扣款单
3.5.1.7乙供材料认质认价
3.5.2现场签证管理
3.5.2.1现场签证原始资料
3.5.3工程结算
3.5.3.1甲供材料、设备结算
3.5.3.2工程计算书
3.6甲供材料与材料供应商管理
3.6.1甲供材料需求计划管理
3.6.1.1承建商材料需求计划
3.6.1.2材料月度使用计划汇总表
3.6.2材料管理
3.6.2.1材料样品清单
3.6.2.2材料进场验收记录
3.6.2.3材料进货台帐
3.6.2.4材料移交记录
3.6.3材料供应商来文
3.6.4发文材料供应商
3.7监理工作管理
3.7.1监理配合指引
3.7.2总监理工程师任命通知书
3.7.3监理机构构架、监理人员登记表、人员更换审批3.7.4监理规划及审核意见
3.7.5监理细则及审核意见
3.7.6监理月报及审核意见
3.7.7安全检查记录
3.7.8监理工作质量检查表
3.7.9监理工程师通知单
3.7.10发文监理机构
3.8承建商工作管理
3.8.1施工单位资格报审表
3.8.2工程配合指引
3.8.3开工报告
3.8.4场地移交记录（重点）
3.8.5材料检验
3.8.6隐蔽验收记录
3.8.7混凝土浇灌令
3.8.8外架拆除令
3.8.9分部工程中间验收报告
3.8.10专项工程及工程验收报告
3.8.11工程移交资料
3.8.12承建商来文
3.8.13发文承建商
4 物业移交工作
4.1设备移交
4.1.1变配电工程
4.1.2水泵房
4.1.3消防中心
4.1.4空调系统
4.1.5智能化系统
4.2土建移交
4.2.1土建
4.2.2室外园林
5 监理机构管理内容（暂略）
6 施工单位管理内容（暂略）
一般高层住宅各分部工程汇总案例1土建工程
1.1基坑支护及土方挖运
1.2场地平整及土方工程
1.3桩基工程及检测工程
1.4主包
1.5防水
1.6幕墙、铝合金门窗、玻璃雨篷、空调百页
1.7外墙涂料
1.8栏杆
完善建设工程安全生产管理体制参考文本
完善建设工程安全生产管理体制参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
完善建设工程安全生产管理体制参考文 本 使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 一、概述 由于建设工程的行业特点，建设工程施工的特殊性， 从业人员的构成及流动性大的特征，使建设工程业成为仅 次于采矿业的重大事故频发的高风险行业。安全生产，文 明施工是党和政府历来十分关注的大事，国家先后颁布了 《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国建筑 法》、《中华人民共和国安全生产法》等，建设部发布了 一系列关于安全生产的行政法规，各地建设行政主管部门 根据当地的实际，颁布了诸多的规定和条例，其目的就是 要解决建设工程安全生产和管理上存在的突出问题，切实 贯彻“安全第一，预防为主”的方针，从根本上保护建设
工程从业人员的生命和社会财产安全，促进行业和国家建设事业的发展。 建设部关于建设工程安全生产工作的总体思路是：健全法规。纵观近年来发生的建设工程安全事故，除了一些表层的致因外，其深层次的原因还与我国现行建设工程安全生产管理体制有关。在市场经济的环境下，利益各方要谋求近期的利润和长远的发展，承担责任和风险的大小，应与获利的多少大致相协调。政府及建设行政主管部门应提供给市场营造平等、公平环境的政策及措施，应重视各方利益的协调，重视经济和社会协调发展，推动社会全面进步。建设工程的安全生产问题直接涉及到施工企业的利益和发展，涉及到参与工程建设的各方利益。显然，解决建设安全生产存在的问题，不能完全用计划经济体制下形成的思路和办法，要探究适应市场经济体制的思路和办法。这需要总结、分析我国建设工程安全生产和管理的经
施工安全生产管理体系
苏州市相城区东一路、东二路市政工程 安 全 生 产 管 理 体 系 目录 第一部分总则及安全管理方针、目标制度 第二部分安全组织机构 第三部分安全生产责任制
第四部分项目生产管理制度 第五部分文明施工及环保管理制度 第六部分应急预案 第一部分总则及安全管理方针、目标制度 一、总则 1.编制说明 为加强和规范施工安全管理，明确苏州市相城区东一路、东二路市政工程安全目标，根据国家、行业、公司、建设管理单位的有关规定，特制定本体系文件。 参加施工的各级领导和全体干部职工必须坚持“安全第一，预防
为主，综合治理”的方针，认真贯彻国家《安全生产法》、《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》和《苏州市众合市政工程有限公司安全管理办法》等有关政策、法规、规定，当施工生产、人身安全发生矛盾时，要首先保证安全。 施工工区为“操作实施层”，并要对各自的管理行为和操作行为承担安全责任。 施工工区要认真贯彻质量、环境、职业健康安全“六位一体”管理体系，按照职责分工，做好预测、预防、预控，实行全人员、全方位、全过程的安全管理。 施工工区安全生产工作，要充分调动广大参建人员的积极性和创造性。做到各级组织齐抓共管，各职能部门通力协作，分口把关。 当本体系文件与其他有关文件（包括上级各单位）所制定标准不一致时，以标准高或严格的规定为准。 2.编制依据 《安全生产法》、《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》、等有关政策、法规、条例、规定等。 3.适用范围 本体系文件适用于苏州市相城区东一路、东二路市政工程施工安全管理全过程。 二、安全管理方针和目标 1.安全管理方针 安全第一，预防为主，综合治理。
某房地产公司工程管理部发展规划
工作行为规范系列 某房地产公司工程管理部 发展规划 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-88367某房地产公司工程管理部发展规划Development planning of engineering management department of a real estate company 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 房地产公司工程管理部发展规划 一、制订部门发展规划的必要性 1.外部环境的要求 (1)房地产业作为我国支柱产业之一，对GDP增长的贡献越来越大; (2)与发达国家和地区相比，我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距; (3)国内社会秩序稳定，经济稳定增长，居民收入逐步提高，对生活质量的要求也越来越高; (4)中国申奥成功和加入WTO，给房地产业的发展带来更大的机遇; (5)深圳居住环境日益优化，深港两地往来不断加强，港
人置业成为房地产发展的另一个契机; (6)消费者对居住质量的要求越来越高，对工程项目管理提出了更高的要求; (7)消费者的法律意识不断增强，对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格; (8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己，形成了比较完备的工程管理体系，已具备了很强的竞争力; (9)行业发展日趋规范，法规日益完善，对工程的组织和管理要求也逐步提高。 2.公司发展的要求: (1)公司"服务社会、实现企业、客户利益最大化"的经营宗旨要求加强工程管理工作; (2)公司"精品"、"创新"的经营理念，要求工程管理工作加强过程控制; (3)公司"诚信、敬业、务实、进取"的企业精神要求部门工作不断发展前进; (4)公司的发展目标，要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;
安全生产管理体系及保证措施方案
安全生产管理体系及保证措施 （一）、安全生产管理体系 根据项目部安全生产责任制的规定，成立以项目经理为第一责任人、项目副经理为分项安全责任人的安全保证体系，监督和指导各职能部室的安全生产行为。安全生产管理体系实行项目经理负责制，设置专管安全的项目副经理，领导各级生产指挥人员贯彻、落实安全生产方面的各项规章制度和保证措施，确保安全生产。安全生产的日常工作由安全副经理、安全员负责。在安全副经理、安全员的指导下，组织全体上岗人员进行岗前安全教育，特种作业人员必须经过培训合格后，持有效证件上岗，杜绝盲目指挥冒险作业。
安全生产管理体系图：
安全生产管理体系人员和各部门职责： 项目经理： （1）.认真贯彻执行国家有关法律、法规和规，对本工程安全生产工作负全面责任。 （2）.定期主持召开安全生产会议，研究解决安全生产中的重大问题，注意改善劳动条件，关心职工的安全和健康，保证安全生产管理体系正常运行。 （3）.检查并考核项目部各部门安全生产责任制落实情况。 项目副经理（安全副经理）： （1）.在项目经理领导下，负责本工程的安全生产工作，确保安全生产管理体系正常运行。 （2）.协助项目经理组织贯彻国家劳动保护方针、政策、法令和上级有关安全生产方面的指示。 （3）.贯彻安全生产“五同时”的原则，即在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，同样要计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 （4）.领导编制和组织实现安技措施计划，监督劳动保护费用的使用，不断改善职工的劳动条件。 （5）.对各级干部、工程技术人员、工人经常进行安全生产教育。 （6）.组织安全大检查，定期召开安全专会。 （7）.组织均衡生产，注意工人的劳逸结合，对因加班加点致使工人过度疲劳造成事故负领导责任；对经理责成解决的安全工作或已决定急需解决的安全隐患，未及时采取措施解决而酿成的事故负直接责任；对虽采取措施，但由于下属人员执行不力造成的事故负领导责任。 项目总工程师： （1）.在项目经理领导下，对本工程安全技术工作负责。 （2）.审批各工种安全技术操作规程，主管安全技术教育工作。 （3）.在审批技术文件和处理技术问题时，认真贯彻落实国家的安全标准。 （4）.在审批采用新技术、新工艺、新材料、新设备和革新项目时，符合安全技术规定。 （5）.对已提出的技术方面的安全隐患，未能及时采取措施解决而酿成的事
房地产公司工程管理制度(完整版)
第一部分投资管理 第一章项目投资管理制度 .......................... 6 ......... 第二章项目建议书编制指引 .......................... 9....... 第三章项目可行性研究报告编制指引 (11) 第四章项目立项评审决策指引 ........................ 19…… 第二部分规划设计管理 第一章项目设计管理制度 ............. ........... 21..… 第二章规划方案设计作业流程 .......................... 25 . 第三章建筑方案设计作业流程..................... 26 .. 第四章景观环境设计作业流程 (27) 第五章规划设计指引编制要点....................... 28 .. 第六章规划设计任务书编制要点 (33) 第七章项目规划方案评审指引..................... 36 .. 第八章建筑单体方案评审指引 .......................... 38 . 第九章景观设计任务书编制要点................ 41. 第十章施工图审查基本要求....................... 44 .... 附：项目规划设计方案简评表 (46) 施工图审查意见表49 第三部分工程管理 第一章工程管理组织 ............................. 51 .................................... 1.1 管理组织机构 .......................... 51 ....................................... 1.2 项目经理部的组织管理 ....................... 52 ............................... 第二章经济合同管理 (55)
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
绿化养护工程安全生产管理体系(正式版)
文件编号：TP-AR-L8849 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 绿化养护工程安全生产 管理体系(正式版)
绿化养护工程安全生产管理体系(正 式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 安全生产对施工企业来说是一个十分重要的管理 内容，安全生产是抓好进度、提高质量的前提，因此 一个企业安全生产的制度是否健全，安全管理网络是 否可靠，直接影响到企业的形象。 1、职业健康安全目标 本投标人职业健康安全目标为："重大危险源控 制率达100%，特种作业人员持证上岗率100%，劳动 保护用品发放率100%，特种设备安全检测率100%"。 2、安全保证组织体系 建立和完善以项目经理为首，有各部门人员参加
的安全生产领导小组，有组织有领导的开展安全管理活动，承担组织、领导安全生产的责任。生产班组配兼职安全员，做到安全管理无盲区。 3、安全责任制 3.1、建立项目经理，技术负责人、施工员、班组长和班组安全员在内，同各业务范围工作标准挂钩的安全生产责任制和检查监督制度。 3.2、项目经理对本段劳动保护、安全生产负总责。认真贯彻执行党和国家有关安全生产的方针、政策、法令、法规。在抓好生产的同时，管好安全生产工作。在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，相应纳入安全生产工作，并负责对职工进行安全生产教育。 3.3、要组织实施安全生产措施，进行安全技术交底，检查各生产班组的安全生产情况，督促工人遵
房地产企业如何建立有效的计划管理体系
房地产企业如何建立有效的计划管理体系 对于广大中小房地产企业而言， 随着开发项目的增多， 规模的不断扩张， 管理的难度与日俱 增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命， 顾此失彼的管理状况？ 提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。 品牌房地产企业成功的经验 告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？ 幄内运筹，千里外决胜 ”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系？ 房地产企业是典型的项目驱动型组织： 企业的开发经营是以项目作为基本单元的， 企业 的收益来源于项目的完成。可以认为 “项目成功=企业成功 ”(Primavera )。 房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度， 两维计划 密不可分： 若干个同时并行， 所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群， 而成的状态， 就是我们所看到的房地产跨地域， 多项目运作的开发模式。 如何建立有效的运 营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点， 叠加 搭建经营计划与开发计划互动的运营管理 平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系 2.1 房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高， 项目监控的难度较大、 成本较高。 并行运作与管理接口较多： 内部专业间的界面及外部协作 单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致，是项目管理( PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学 院：执行力》所说，必须 “制定共同的工作计划( Shared Plan )”，计划是控制军队行进步 伐的“鼓 点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed ！)。房地产开发如果忽 视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于： ■确保项目开发任务的顺利完成 ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通 ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制
房地产工程部管理制度
桃花源工程成本管理规程目录 一、招标管理工作规程 二、合同管理工作规程 三、施工阶段工程进度款支付规程 四、工程竣工结算规程 五、环境工程竣工图编制规定 六、甲供材料成本结算规定 七、工程变更成本核算规程
一、招标管理工作规程 一、目的： 根据桃花源项目特点，明确招标过程中的一系列工作事项，熟悉招标流程。二、适用围： 项目公司的施工、监理等供方的选择。 三、工作程序： 按照集团质量管理体系招标管理工作规程具体规定执行。 四、相关招标工作注意事项： 1、由工程部成本管理员会同集团成本管理员负责编制招标文件、工程量清单。 2、由工程部成本管理员会同工程分管人员负责督促投标单位准备投标资格审查资料及投标书编制。 3、由公司政府前期部有关人员负责工程招标报批文件的报审工作。 4、由工程部成本管理员、集团成本管理员、工程分管人员负责招投标答疑工作、
编制招投标答疑记录。 5、由工程部成本管理员参与工程评标、询标工作，完成询标纪要的整理工作。 6、由工程部成本管理员负责完成招标文件的报审工作，包括填写招标文件的质量文件审批单，报送集团成本管理部（由集团成本管理部负责完成招标文件在集团各个部门的会签工作）、报送公司领导审核等工作。 二、合同管理工作规程 一、目的：针对桃花源项目工程划分细、施工总包及分包单位多、合同种类及数量多等特点，为更好的做好合同管理工作，特制定以下工作规程。 二、适用围：本项目施工合同、材料设备类采购合同。 三、合同分类情况： 1、施工合同：
1）建安工程类合同：包括建筑安装总承包合同、分包合同等（如涂料、铝合金或铝木复合门窗、进户门、车库门、成品檐沟、栏杆、扶手、钢构等）。 2）室外工程类合同：包括电力工程施工合同、室外给水工程施工合同、室外排水工程施工合同、挡墙施工合同（包括土方施工分包合同）、污水处理设施工程施工合同等。 3）环境工程类合同：包括景观工程施工合同（包括土方施工分包合同）、道路工程施工合同（包括毛路、沥青路面施工合同）、路灯工程施工合同、围墙、门楼施工合同等。 4）公共配套设施工程类合同：包括公共球场施工合同、公共游泳池施工合同、公共车库施工合同等。 5）设备工程类合同：包括小型中央空调、电梯、锅炉、净水设备、燃气热水器合同。 6）弱电工程类合同：包括有线电视施工合同、电信工程施工合同、背景音乐及广播施工合同、周界报警施工合同、闭路电视监控施工合同、单元可视对讲施工合同、门禁管理施工合同等。 2、甲供材料、设备采购合同： 1）建安工程类材料、设备采购合同：包括钢筋、水泥、烟道、烟帽、保温板、屋面瓦、威卢克斯天窗、成品檐沟、面砖、文化石、石材、外墙保温砂浆、百页窗、葫芦瓶栏杆、电表箱等材料设备采购合同。 2）室外工程类材料、设备采购合同：包括减压筏等材料设备采购合同。 3）环境工程类材料、设备采购合同：包括绿化苗木及辅材、文化石、面砖、柱帽压顶石、墙压顶石、地面铺装石材、车库道路砖、泳池玻璃马赛克、烧烤炉、水龙头、
建筑工程项目安全生产管理体系
编订：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ 建筑工程项目安全生产管 理体系 Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-3327-62 建筑工程项目安全生产管理体系 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 1纵向管理体系 公司主管生产副总经理和安全监控部门作为公司一级的安全生产管理监控机构，负责对现场制定的管理制度和运作实施情况进行检查监督，通过严肃有效的行政管理，使项目经理部始终处于正常良好的运行状态。施工现场成立的项目经理为主的安全生产领导小组。项目经理为该工程项目安全生产第一责任人，项目经理部设立项目副经理和专职安全员，由他们统一抓各项安全生产管理措施的落实工作。各生产班组建立相应的安全生产管理小组，设立兼职安全员，配合专职安全员工作。 安全生产管理网络 项目经理：XXX 安全领导小组组长
专职安全员：XXX 安全领导小组副组长 项目副经理：XXX 安全领导小组副组长 2横向管理体系 公司的各职能部门和各下属施工单位都参与安全生产、文明施工的服务与管理工作，保证项目的安全生产和文明施工。 全过程安全管理网络 作业中监督 熟悉安全措施方案 安全技术交底 上道工序进行安全设施移交施工机具使用前的检查 搭设下道工序所必需的安全设施 作业前检查 工长、班组长对操作者的指导 班组间相互监督、指导安全员监督、指导
房地产工程系统化管理体系的建立与实施资料
房地产工程系统化管理体系的建立与实施 内容一：房地产工程核心理念介绍 1、一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。 2、作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。 3、房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 4、近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。 5、房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 6、房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 7、中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。 8、房地产工程管理实战体会，详见链接。 8.1 三个要素： 工程管理资源环境；工程管理理念是否统一；工程管理系统化。 8.2 房地产工程管理九大技巧： 运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。
房地产公司工程部管理制度及措施
工程部管理制度 （一） 工程部工作原则： 求真务实、精干高效的原则 （二） 工程部人员分工： 1、工程部经理：主持工程部全面工作。主要负责工程部全面工作和对各专业工程师有关工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等管理工作进行领导、监督、检查。 2、部门经理白珂：协助总工工作。主要负责招投标工作以及工程的整个工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作以及做好监理公司、各总分包施工单位之间的领导协调工作等。 3、安装工程师（空缺）：协助部门经理做好整个施工现场的管理工作，主要负责所有安装工程的质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作。 4、技术员、安全员王苏霏：协助工程部经理搞好招投标工作，工程管理往来函件的收发记录,工程、安全资料的收集整理和管理的有关资料等，零星工程造价的初审。 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为3人 （三） 工程部部门职责： 1、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作。 2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、 负责工程项目招投标工作。 4、 协调施工总包、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、 负责对总包、监理的管理工作。 6、 负责工程施工过程中质量、进度、安全、文明施工、投资成本控制等管理。 7、 负责工程竣工验收及移交工作。 8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 9、上级领导交办的其他事情。 （二）工程部经理岗位职责： 1、 负责工程部的日常管理工作。 2、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、 负责组织工程的招投标工作。 （1） 对总包、监理单位进行考察、评价。 （2） 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。
工程安全生产管理体系文件
工 程 安 全 生 产 管 理 体 系 **工程有限公司
目录 第一章安全管理体系 (1) 一、项目经理安全生产责任制 (1) 二、项目工程师安全生产责任制 (2) 三、工长安全生产责任制 (3) 四、专职安全员安全生产责任制 (4) 五、班组兼职安全员 (6) 六、生产班组长安全生产责任制 (6) 七、库房保管员安全责任制 (8) 八、保卫人员安全生产责任制 (8) 九、工人安全生产责任制 (9) 十、工程总包与分包单位安全生产责任制 (9) 第二章安全生产规章制度 (11) 一、安全教育培训制度 (11) 三、安全生产技术措施制度 (16) 四、职工伤亡事故报告制度 (18) 五、库房安全管理制度 (21) 六、易燃、易爆、有毒、有害物品管理制度 (22) 七、防护用品使用管理制度 (23) 七、施工现场安全生产管理制度 (24) 七、治安综合治理管理制度 (25) 八、现场消防管理制度 (26)
九、班组安全活动制度 (29)
第一章安全管理体系 一、项目经理安全生产责任制 （一）认真执行各级政府颁发的有关安全生产、文明施工的方针、政策、法规标准及本公司制定的各项安全生产规章制度，保证工程项目安全生产、文明施工达到工程安全目标标准。 （二）项目经理是本工程项目安全生产、文明施工领导小组组长，是工程项目安全生产要素的指挥者，是工程项目安全生产、文明施工的第一责任者，对本工程项目安全生产、文明施工负全面责任。 （三）、要把安全生产、文明施工纳入工作议事日程。坚持“安全第一，预防为主”的方针，当遇到生产与安全发生矛盾时，生产必须服从安全。 （四）要组织好对本工程项目定期和不定期的安全生产、文明施工检查，发现施工生产中不安全问题组织制定措施及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。 （五）负责本工程项目的脚手架、井字架、龙门架、塔吊、施工用电、施工机具的施工验收工作，经验收合格后方能使用，并履行交验签字手续。 （六）项目经理要组织好每月安全生产、文明施工工作会议，组织好班组安全生产教育活动，入场新工人上岗前三级教育，变换工种职工新岗位安全生产教育等各项安全生产教育工作，作到安全生产警钟长鸣，长抓不懈。 （七）要选责任心强、业务素质高、热爱本职工作的人任专职安全员。要大力支持他们的工作，充分发挥安全员在安全生产中的作用，使他们在生产方面真正有
房地产工程部管理制度
工作制度管理规定 第一节为提高工作效率，促进工程部各项工作开展的规范性、科学性，制定本规定。 第二节决策机制和负责制：公司实行以董事长为核心的经营决策机制和以总经理为中心的经营管理负责制。 第三节具体决策权：公司重大经营活动的决策权由董事长行使；公司日常经营管理的决策权由总经理行使；分管副总经理工作的决策权由分管副总经理行使；各部门工作的决策权由各部门负责人行使。当决策产生分歧时，以上一级领导的决策为准。 第四节执行权：董事长所作的决定，公司总经理必须无条件执行；总经理所作的
决定，分管副总经理、各部门和个人必须无条件执行；分管副总经理所作的决定，各部门和个人必须无条件执行；各部门负责人所作的决定，各部门员工必须无条件执行。上级不得无故干扰下级的执行。 第五节建议权：所有员工对公司或部门的规章制度、工作安排都享有建议权。 第六节逐级负责制度：公司工作开展采取逐级负责制度。部门应严格履行逐级负责制，副总经理对分管的工作负责，并对总经理负责；各部门负责人对本部门的工作负责，并对分管副总经理负责；员工均对直接上级主管负责，哪级失职追查哪级的责任。原则上禁止越级部署或汇报工作。下级对上级的决定若有不同意见，应先向上级提出意见或建议，意见或建议不被采纳，可越级反映，但均不影响执行。 第七节职责分工制度：按本部门职能、各员工按岗位说明书开展工作；超出自己职责范围的工作，要逐级请示报告，得到批准后方可实施。 第八节会签制度：公司重要事项等采取会签制度。在《呈批单》上签署意见时，要明确、公正地签署详细意见。 第九节督办制度：公司重要事项和领导批示需要进行督办的，由人事行政部进行督办。各部门接到《督办通知书》后，必须在规定时限内办理，禁止拖延办理或拒不办理。 第十节审批制度：所办理的事项需审批的，严格按程序审批。审批程序不全视为无效；审批程序不全而办理事项和合同的，追究当事人责任。 第十一节签字制度：各级主管签署名字时，要签署全名及日期，必须签署明确的意见，禁止以签自己名字代表意见。 第十二节监督和处罚制度：全体员工必须认真遵守公司各项规章制度。人事行政部具有监督和处罚权。人事行政部对违反规定的员工开具《处罚通知书》并进行相应处罚。 各级领导和员工要严格遵守公司的各项规章制度，依章办事，依规执行，严格遵守报批手续和程序。做到不失职、不越权，按照自下而上，逐级审批的程序请示报告。各部门及员工要服从公司统一调度，团结协作，共同推动公司事业的发展。 土建工程师岗位职责 1、在工程部经理的领导下，负责公司工程项目理进行基础、主体结构、装饰装修等分项工程及市政、园林等本专业技术管理工作，负责对本专业工程项目进行有效的质 2
房地产工程管理体系的建立与实施
房地产工程管理体系的建立与实施 第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观 1房地产工程管理行业现状分析 1.1房地产工程管理行业现状背景 1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企 业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。 1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所 采用的工程管理方法也是不同的。 1.1.3高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。 1.2作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产 企业工程管理模式的研究几乎是空白。 1.3中国房地产企业工程管理现状分析 1.3.1现状情况：各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管 理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大！ 1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点 1.4房地产工程管理存在的普遍问题 1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因 2房地产工程管理核心理念剖析 2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和 民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制” 的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以 建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（落实营销与 设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 2.3近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、 质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适 用。 2.4房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 3中国房地产未来的工程管理方向 3.1非核心业务外包是方向！ 3.2未来房地产工程管理方向：各类投资模式下的供方管理。 4房地产工程管理实战体会，详见链接。 4.1三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。 4.2房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、 质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地 产工程管理全程策划案例。 4.3房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品 质量缺陷维修 、员工与供应商培训。 5中国工程管理研究课程探讨 6房地产工程管理人才观 6.1合格的工程师——熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟 通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。 6.2优秀的工程师——熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基
建筑工程项目安全生产管理体系(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 建筑工程项目安全生产管理体 系(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
建筑工程项目安全生产管理体系(通用版) 1纵向管理体系 公司主管生产副总经理和安全监控部门作为公司一级的安全生产管理监控机构，负责对现场制定的管理制度和运作实施情况进行检查监督，通过严肃有效的行政管理，使项目经理部始终处于正常良好的运行状态。施工现场成立的项目经理为主的安全生产领导小组。项目经理为该工程项目安全生产第一责任人，项目经理部设立项目副经理和专职安全员，由他们统一抓各项安全生产管理措施的落实工作。各生产班组建立相应的安全生产管理小组，设立兼职安全员，配合专职安全员工作。 安全生产管理网络 项目经理：XXX 安全领导小组组长 专职安全员：XXX
安全领导小组副组长 项目副经理：XXX 安全领导小组副组长 2横向管理体系 公司的各职能部门和各下属施工单位都参与安全生产、文明施工的服务与管理工作，保证项目的安全生产和文明施工。 全过程安全管理网络 作业中监督 熟悉安全措施方案 安全技术交底 上道工序进行安全设施移交施工机具使用前的检查 搭设下道工序所必需的安全设施 作业前检查 工长、班组长对操作者的指导 班组间相互监督、指导安全员监督、指导 移交后整理
房地产开发公司工程管理制度样本
房地产开发公司工程管理制度样本
房地产开发公司工程管理规则 一、总则 第一条公司为使各项工程顺利进行,并提高施工水准,特订立本准则。 第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工,如遇有疑难之处,或设计上欠妥时,应即刻与有关单位人员连络,迅速解决,以免贻误工期。 第三条各种厂商带标单到工地时,工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围,详加说明后,在估价单上签章,若标单上有漏列的部分,应加注明,以便订约时列入。 第四条各种工程或工资合约副本送至工地时,工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定,严格执行。 第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度,记录于表中。 二、每一工程开工前应准备及注意事项 第六条工程人员进驻工地时应先请设计科派员指出建筑线及
地界线的木椿,并订定地盘高度的基准点。 第七条建筑线地界线木椿应设法固定,不使其动摇走样,必要时加设辅助点,并记录于手册上,以便随时查核。 第八条基地上原有的行道树、消防栓、消防水池、给水管、污水管、煤气管、油管、电线管、电杆及其它公共设施,如有妨害施工时,应由工地主任报请各该主管机关或所有权人移拆,不得任意剪断移动。 第九条工地主任在了解现场后,应即着手筹划开工事宜,其主要内容包括:拟定开工日期、工期、机具、材料、工寮及工务所配置计划;数量计算、核对、进度表编制及结构体发包期限等事项,准备开工前检讨会。 三、各项工程施工时应注意事项
□粗木工程 第十条粗木工程订定水平椿板时,应注明与基准水平点的高度差,并在水平椿板上绘明挖土宽度、墙厚、柱中心线等,做为施工的准绳,订立完成后,应由工地主任详细复核无误并报查验后,方可开始挖土的工作。 第十一条复核各项放样,特别是地下室及一楼,应重新核对所有尺寸,如有错误,即时改正,以免以后无法更改,楼梯、平台、踏步需画出墨线以为组模工作时的准绳。 第十二条放样完成立门窗框时,应注意位置是否正确,及垂直、水平等,并应加设保护板。 第十三条门窗框靠混凝土的面前,亦应事先加设铁件,以便灌浇混凝土时,埋没在内增加牢固。 第十四条砖墙施砌完成时,应注意固定门框材料,可收回者应即收回,以免使模板工随便裁剪损失浪费材料。 第十五条每层楼板灌浇混凝土前,在楼板四周模板上及各柱筋上画水平高度记号,作为灌浇混凝土时的高低凭据,施工前应复核门窗是否有变形或移位。 □土方工程 第十六条基础挖土时应核对其位置宽度及深度是否正常,并随时注意安全措施。 第十七条各层楼板灌注混凝土前,须以水淋湿模板,以水泥浆灌入柱底及施工接头。第十八条拌合混凝土时应注意水灰比
道路工程安全生产管理体系及保证措施160400
道路工程安全生产管理体系及保证措施 (范文) 安全生产管理体系 安全生产是工程项目重要的控制目标之一，也是衡量企业的施工管理水平的重要标志。为确保施工作业安全，我们将建立、健全各项安全规章制度，做到依法办事；加强安全教育，提高广大职工的安全意识和防范安全事故的能力；及时开展安全生产大检查，消除事故隐患；建立高效精干的安全组织机构，制定切实可行的安全技术措施，在施工中严格执行；并从技术上入手，针对本项目工程的实际情况，及时解决施工中的安全问题，以确保实现安全目标，创建云南省安全生产标准化工地。 本项目工程施工遵循“安全重于泰山、抓生产必须抓安全，以安全促生产”的指导思想，按照“五项”（综合治理、管生产必须管安全、一票否决权、从严治理、标准化管理）原则，充分认识“领导是关键、教育是前提、设施是基础、管理是保证”，建立、健全安全保证体系。 安全生产管理体系框图见下页。 落实安全管理责任制 严格遵守国家有关安全生产的法律法规有关安全生产的规定。坚持“安全第一、预防为主”和坚持“管生产必须管安全”的原则。明确规定各级领导、各职能部门在生产活动中应负的安全职责，制定出项目部各级人员的安全生产责任制，增强各类生产人员的安全生产使命感和责任感,层层负责，责任到人。并报建设指挥部备查，一旦出现安全事故，能立即追究到有关责任人。 1、安全生产领导小组职责： 认真贯彻和落实国家、交通部、建设部等有关安全生产的政策、法律、法规、条例、标准、规范和规定等，对本工程的施工安全生产负领导责任； 负责和监督各部门、各施工单位，建立健全施工安全生产保证体系，健全机构，配齐人员，制定规章制度，完善安全生产责任制；
房地产开发公司工程部管理制度及措施
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： １、精干高效的原则 ２、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 １、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为3人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加2人。 ２、工程部的岗位设置 目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理１个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位１个；水电工程、水电相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位１个。 以后每增加一个项目相应增加2个岗位：各专业管理人员各一个（同上）。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 （三）工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合开发部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部配合项目部负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。
4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、配合项目部进行工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。 （3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的工程人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。 （7）对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。 （8）对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。 （9）配合项目部进行竣工验收及移交。 （10）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （11）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 5、负责工程监理的管理。 （1）对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。 （2）根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。 （3）对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。 （4）负责监理费用控制与结算。 6、负责与设计单位协调 （1）参与设计单位的选择。 （2）参与设计方案的选择工作。 （3）组织工程技术人员进行图纸预审。 （4）委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。