中国工商银行人力资源开发管理介绍精品文档
商业银行人力资源管理
• 社会人假设：人还有被尊重、社交等一些社会需要。 • 自我实现人假设：是指人都有自我激励与自我实现的要
求，人的工作的主要动机是社会需要。
• 复杂人假设：人是复杂的，不能简单地归结为某种 类型 。
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现代人力资源管理的基本原理
• 在用人观念上要树立要素有用原理 • 在人与事的关系上要符合能位对应原理 • 在人与人的关系上要遵循互补增值原理 • 在激发能动性上要注重激励强化原理 • 在制度设计上要体现公平竞争的原理 • 在氛围营造上要运用文化凝聚原理
第十章 商业银行人力资源管理
• 人力资源管理概述 • 商业银行人力资源规划与工作分析 • 商业银行员工招聘与培训 • 商业银行员工绩效考评与激励管理
第一页，共42页。
1
Chapter
人力资源管理概述
• 人力资源及其特征 • 人力资源管理 • 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 • 现代人力资源管理的基本假设与原理
第二十四页，共42页。
减少人才流失
• 人才流失的主要原因是：工作满意度；对银行内部改变工作 角色的收益预期；对银行外部改变工作角色的收益预期；领 导者对具有流出意图的人才的态度与行为；非工作价值观和
其他特殊的、偶然的因素。
商业银行
*目标—价值*政策 *实践*职位内容 *群体负责人*报酬 *工作团队*工作条件 *氛围*银行规模
人力
银行可选用的 财务资源
资源
人
现状
力
与现
资
实需
源
要和
规
需
求
供
人员
精
给 比
过剩
银行人力资源管理手册范本
银行人力资源管理手册范本1. 引言本人力资源管理手册是为了规范和指导银行员工在各种人力资源事务方面的行为而编制的。
本手册旨在提供员工和管理层之间沟通的基本准则，并确保遵守现行法规和政策。
2. 银行人力资源政策本章主要介绍银行的人力资源政策，包括招聘与录用、员工培训和发展、薪酬福利、绩效评估等内容。
这些政策旨在为员工提供公平、公正和有竞争力的工作环境，并激励员工提高个人能力和业绩。
3. 职业道德和行为准则本章详细介绍银行员工应遵守的职业道德和行为准则。
这些准则旨在确保员工以诚实、诚信和专业的方式履行职责，并维护银行的声誉和客户的利益。
4. 员工权益和福利本章涵盖银行员工的权益和福利事宜。
包括但不限于假期制度、福利计划和员工关怀等。
银行致力于为员工提供良好的工作平台，促进员工的身心健康和工作生活平衡。
5. 员工关系和沟通本章介绍银行与员工之间的关系和沟通机制。
包括员工投诉处理程序、员工反馈机制和员工参与决策等。
银行鼓励员工积极参与和分享自己的意见和建议，以促进良好的员工关系。
6. 培训和发展本章重点介绍银行员工的培训和发展机会。
银行将提供员工培训计划和发展机制，以提升员工的专业能力和个人发展。
员工也被鼓励积极参与持续研究和个人成长。
7. 安全与健康本章包括银行员工的安全和健康管理。
银行将提供必要的安全培训和健康保护措施，确保员工工作环境的安全和良好。
员工也有责任积极参与安全和健康相关的活动和措施。
结论本银行人力资源管理手册旨在为银行员工提供一份可靠的参考和指南，明确他们的权益和责任，促进员工发展和组织的持续增长。
员工须全面了解并遵守本手册规定。
银行保留根据实际情况对本手册进行修订和更新的权利。
以上是本银行人力资源管理手册范本的概要内容，具体详细内容请参阅实际手册。
商业银行的人力资源管理与人才培养
汇报人：可编辑
2024-01-05
商业银行人力资源管理概述商业银行人力资源管理的核心职能商业银行人才培养体系商业银行人力资源管理面临的挑战与解决方案商业银行人力资源管理实践案例
目录
商业银行人力资源管理概述
商业银行人力资源管理是指银行内部对员工的管理，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面的管理活动。
商业银行人力资源管理的核心职能
培训需求分析
制定培训计划
实施培训
培训效果评估
01
02
03
04
分析员工的培训需求，确定培训目标和内容。
根据培训需求，制定培训计划，包括培训课程、时间、地点等安排。
按照培训计划，组织员工参加培训课程，确保培训效果。
对培训效果进行评估，总结经验教训，持续改进培训体系。
商业银行人力资源管理具有专业性、规范性和风险性的特点，需要遵循相关法律法规和行业标准，同时要注重员工的职业发展与福利待遇。
特点
定义
通过有效的人力资源管理，可以招聘到高素质的员工，并为其提供培训和发展机会，从而提高员工的专业素质和综合能力。
提高员工素质
人力资源管理有助于提高员工的服务意识和工作积极性，从而提高银行的服务质量和客户满意度。
员工沟通渠道建立
处理员工投诉与纠纷
员工活动组织
员工关怀与支持
及时处理员工的投诉和纠纷，维护良好的工作关系。
组织各类员工活动，增强团队凝聚力，提高员工满意度。
关注员工的工作和生活状况，提供必要的支持和关怀，帮助员工解决困难。
商业银行人才培养体系
外部培训
鼓励员工参加外部培训和学术交流，拓宽视野，了解行业前沿动态，提升个人综合素质。
商业银行的人力资源管理
商业银行应制定具体的绩效评价标准和流程，对员工的业绩、能力、态度等方面进行全面评价。同时 ，应建立有效的激励机制，将绩效评价结果与薪酬、晋升等挂钩，激发员工的积极性和创造力。
有竞争力的薪酬福利设计
总结词
商业银行应设计有竞争力的薪酬福利体 系，吸引和留住优秀人才。
VS
详细描述
商业银行应综合考虑市场行情、行业特点 、员工能力和绩效等因素，制定具有竞争 力的薪酬福利政策。同时，应提供多样化 的福利项目，如健康保险、住房补贴、员 工旅游等，提高员工的工作满意度和忠诚 度。
பைடு நூலகம்总结词
商业银行应建立全面的培训体系，提升员工的专业素质和综合能力。
详细描述
商业银行应根据业务发展需要和员工职业规划，制定培训计划和课程体系，提供各类专业培训、技能培训和管理 培训等。同时，应加强培训效果的评估和反馈，提高培训质量。
科学的绩效评价体系
总结词
商业银行应建立科学的绩效评价体系，激励员工发挥潜能，提高工作绩效。
人才生态系统建设
01
商业银行需要构建一个开放、包 容、多元化的人才生态系统，吸 引和留住优秀人才。
02
人才生态系统建设需要关注人才 的成长和发展，提供多元化的职 业发展路径和培训机会，激发员 工的创造力和创新能力。
个性化人力资源管理
随着消费者需求的多样化，商业银行 需要提供更加个性化的人力资源管理 服务，以满足员工的不同需求。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
培训与发展
培训需求分析
根据业务发展需要和员 工职业规划，分析培训
需求。
培训计划制定
制定培训计划，包括培 训内容、时间、地点等
银行人力资源管理体系
一、中国银行人力资源管理体系历史演变 二、中国银行组织架构与职位管理介绍 三、中国银行薪酬福利体系介绍 四、中国银行员工关系、用工制度介绍 五、中国银行员工发展及职业生涯
一、中国银行 人力资源管理体系历史演变
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源 管理
（二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本
分级聘任 分级管理
营
总行部门 总经理、总监、副总经理、助理总经理
管
主管
理
一级分行 行长、副行长、纪委书记、总稽核
行长助理
全员 岗位聘任制
专
客户关系、产品、运营、交易、
业
15类 风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、
技
5个层级法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他
以公开
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(二)职位管理体系
全功能型网点
行长
业务经理 （业务授权）
副行长 （兼营业部主任）
副行长 （业务发展）
主任
封闭式柜员
帐户经理 （业务发展） （公司业务）
工商银行人力资源开发管理
第二，考核内容
完善绩效考核的内容
强调关键业绩指标与能力素质指标并重
强调员工行为的转变
绩效考核
组 织 考 核 定量考核
定量指标
+
定性考核
目标任务指标
+
部门行为评价
关键绩效指标
部门考核结果
个 人 考 核
业绩考核
个人绩效合约
员工KPI
+
行为考核
管理人员行为
通用行为
总经理考核
普通员工考核
第三，考评体系
建立分类别差异化的绩效考评体系
管理类岗位
• 组织业绩+分管业务业绩+个人行为 • 人力资源管理能力为重要考核因素
专业类岗位：个人行为+部门业绩 销售类岗位：个人销售业绩（+个人行为） 操作类岗位：业务量（+个人行为）
行为能力评价要素示例
管理人员
全局观念 判断决策 组织推动 掌控局面 开拓创新 沟通协调 风险意识
晋 升 渠 道 单 一
项目实施后：
项目实施后的岗位职级体系
根据岗位职责、任职资格、绩效产出差 异和员工职业生涯发展特点，全行岗位 横向划分为
四大类：管理、专业、销售、运行 20个序列 纵向对应25个岗位等级
管理类
经营管理序列
专业类
产品序列
销售类
对公客户经理 序列
运行类
柜员序列
一级分行行长
资深产品专家
运 行
销 售
专 业
管 理
岗位类别
管理类
岗位等级区间
5—25级
序列名称 经营管理序列
专业管理序列 营销序列 产品序列 交易序列 业务运行序列 信贷序列 风险序列 投行顾问序列 对公客户经理序列 个人客户经理序列 柜员序列 业务处理序列 文员序列 人力资源序列 财会资金序列 综合序列 信息科技序列 法律序列 研究分析序列
工商银行人力资源开发管理PPT课件
运行类
指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法的框架内，对内外部 客户提供产品和服务的岗位。此类岗位主要对业务处理的数量、质量和客户满 意度负责。根据工作内容的不同，分为柜员、业务处理两个序列。如柜员
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通过岗位评估，确定每类人员的等级区间
职
岗位等级
类
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
4
股份制改革在人力资源管理方面采取 的措施和取得的成就
减员增效、规范用工
同1998年相比，从业人员减少21280人 实施劳动合同管理
精简机构，提升形象
比最多时3040减少2277个（撤并低效网点） 对大部分网点重新装修改建，提升外在形象 网点功能综合化、提高服务质量、丰富产品， 提升内在功能
5
随着股份制改革深入，传统的人力资 源管理的弊端逐步显现
11
具体内容： （一）岗位职级体系
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岗位职级体系
岗位职级体系是在工作分析与岗位设置 的基础上，通过岗位价值评估和岗位属 性分类，从岗位类别、岗位等级两个维 度，构建起实施前：
岗位界限模糊 以人员管理为主
处长
晋
副处长
升
科长
渠
副科长
道
单
科员
一
项目实施后：
❖优化晋升机制
资
声誉和文化 人才市场约束
职业发展机会
源 管
薪酬水平
完善绩效考核体系
理
薪酬决定机制
合理评价业绩贡献和专业能力
提
工作环境 机制改进的需要
公司治理的要求 解决员工晋升考核问题等
➢提高员工薪酬水平
中国工商银行总行人力资源规划
中国工商银行总行人力资源规划中国工商银行总行人力资源规划一、公司职位设置与人员配置计划:（一）办公室:1品牌设计与推广、企划、服务管理;2声誉风险管理;3公共关系;4新闻摄影;5信访;6决策支持与分析;7印章管理;8保密、行政管理;9档案信息管理;10物业管理以及专业管理（给排水）（二）董事会办公室:1外事管理;2信息披露;3公司治理事务推进（三）监事会办公室:1财务监督检查;2尽职监督监督检查;3内控监督检查;（四）财务会计部:1直属机构财务管理;2考核评价岗;3会计报告;4金融衍生工具计量;5会计税务;6管理会计制度建设;7财务制度管理;8制度管理（会计准则研究）;9项目评标管理;10预算管理;11经营分析;12项目招标管理;13集中采购（五）资产负债管理部:1人民币资金系统管理;2汇率风险管理;3利率风险计量监测与定价计量模型研发4资本数据分析与系统管理（六）管理信息部:1信息编审;2需求优化与管理;3数据信息标准;4数据标准与控制;5数据建模与分析;6统计监测;7系统管理;8信息披露;9信息安全合规、;10资讯分析;11资讯管理;（七）战略管理与投资者关系部:1财务分析;2社会责任报告编制;3投资监测;4项目评估;5业务综合;6战略合作（八）投资银行部:1重组并购;2银团及结构化融资;3债券承销;4股权私募;5上市顾问业务（九）投资银行部研究中心:1首席分析师（宏观经济/金融行业/能源行业/基础设施/机械制造）2高级分析师（国际经济/投资策略/金融建模/石油化工/基金研究）3分析师（国际股票市场/大宗商品/证券或信托/基础化工/有色金属/公用事业或城建/建工建材）4助理分析师（数量经济/银行/新能源或电力设备/机场航空航运/生物医药/电信、媒体和科技）（十）金融市场部:1贵金属交易;2人民币外汇期权交易;3人民币外汇做市交易;4资金交易;5商品交易业务;6碳金融研究;7外汇期权交易业务;8外汇同业拆放交易;9研究分析;10衍生产品量化分析;11业务管理;12系统管理;13开发岗（十一）资产管理部:1投资经理（行内/行外/票据信托资产、产品监测、投资交易、类基金产品、固定收益产品、新股申购及股权投资、国际债券市场、国际股票市场、国际基金等）;2研究分析类（外汇市场、权益市场、商品市场、利率市场、信用市场、行业研究、新产品研发、结构性产品研发、经济研究、系统管理及开发等）;3业务管理类（风险管理、信息披露、授权管理、流程管理、台帐管理、系统管理及开发等）;市场类岗位（个人产品销售管理、对公产品销售管理、营销推广等）（十二）机构业务部:1初/中级营销与管理（含银行业务、寿险业务、财险业务、证券业务、军队业务等）;2业务综合岗（十三）个人金融业务部:1个人金融业务管理;2市场营销;3产品开发;4制度建设;5操作风险管理;6财富管理专家团队（十四）资产托管部:1初、中、高级业务（公司行动，会计核算，资金清算等）;2客户经理;3信息服务;4法律合规岗;5风险管理岗;6交易监督;7全球托管网络管理;（十五）养老金业务部:1企业年金等养老金业务管理;2投资管理;（十六）信贷管理部:1政策与制度管理;2行业信贷管理;3信贷业务分析;4信贷检查监督;5信息系统管理（十八）公司业务一部:1市场营销（十九）公司业务二部（营业部）:1客户经理（出口信贷、资源银行）;2产品经理（飞机融资、国际银团）;3船舶融资市场营销;4商品管理;5风险管理（二十）授信业务部:1初/中级评级授信审查;2初/中级项目评估;3监测检查等（二十一）信用审批部:信贷业务审查（二十二）风险管理部:1产品控制;2交易复核;3高级市场风险分析师;4风险分析师;5国别风险分析师;（二十三）结算与现金管理部:1市场分析及营销;2业务管理;3产品设计;4制度建设;5项目推广;6信息监测分析岗（统计分析方向，信息资源管理方向）;（二十四）运行管理部:1运行规划;2流程设计;3数据模型设计与分析;4产品研发支持;5反洗钱;5风险管理;6资金后台业务;6清算业务;7参数业务;（二十五）国际业务部:1营销管理;2项目管理;3产品管理;4结售汇业务管理;5外事管理;6风险管理;7境外机构业务管理;8代理行业务（二十六）内部审计局:1助理审计（含分局管理、财务管理、经营效益、IT、风险监测评估、非现场及综合管理审计等）;2中级审计（含分局管理、财务管理、经营效益、IT、风险监测评估、非现场及综合管理审计）（二十七）内控合规部:1信息化建设;2合规检查（含金融市场、资产负债、信贷、外汇资产、外汇核算等业务）；3内控管理;4合规管理;5操作风险管理;6反洗钱管理;7，IT风险管理（二十八）法律事务部:1法律咨询审查;2关联交易制度管理;3关联交易监测分析;4客户投诉管理（二十九）信息科技部:1产品开发;2项目管理;3系统、网络、设备、信息安全;4科技管理（三十）电子银行部:1业务管理;2市场营销;3应用推广;4产品开发（手机银行，网上银行）;5服务支持;6电子银行中心管理（三十一）产品创新管理部:1产品规划;2研究与管理;3产品开发、维护、需求（三十二）教育部:1企业文化建设推进;2宣传思想工作;3学习支持;4远程培训;（三十三）监察室:1项目监督;2廉政建设;3案件复核;4信访管理（三十四）保卫部:1安全监督管理;2外部风险管理;3行政综合（三十五）工会工作委员会:1文字综合;2文体宣传;3女工工作等（三十六）直属党委:理论宣传（三十七）离退休人员管理部服务岗（三十八）城市金融研究所:1研究分析;2编辑记者;3学术组织;4期刊排版（三十九）人力资源部:1干部管理;2干部监督;3人员管理;4机构管理;5受托管理;6党建组织;7渠道管理;8人才测评;9招聘管理二、人员招聘计划（一）人员增补需求计划(1)高层高级管理人才工行的决策职能集中化使得总行是全行的经营管理中心、资金调度中心和领导中心，同时，工行的经营规模又在不断地扩大，进一步实施全球化战略，这些都要求招收更多的高级管理人才来维持整个机构的正常运转。
工商银行人力资源开发管理
专业类
指在一个或多个专业技术领域内，通过从事对专业理论、知识技能或实践经验 有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。此类岗位主要对个 人的专业工作质量负责。根据专业特性，分为若干个序列。如风险经理
销售类
指在我行经营战略和经营业绩目标的指导下，从事我行产品和服务的直接销售、 客户开发和维护工作的岗位。此类岗位主要对个人绩效和客户满意度负责。根 据销售对象的不同，分为对公客户经理和个人客户经理两个序列。如客户经理
根据岗位职责、任职资格、绩效产出差 异和员工职业生涯发展特点，全行岗位 横向划分为
四大类：管理、专业、销售、运行 20个序列 纵向对应25个岗位等级
管理类经营Biblioteka 理序列专业类产品序列
销售类
对公客户经理 序列
运行类
柜员序列
一级分行行长 资深产品专家 资深客户经理
二级分行 行长
产品专家
高级 客户经理
高级柜员
•完善绩效考核体系 •合理评价业绩贡献和专业能力
•提高员工薪酬水平 •强化薪酬激励机制
目人 力 资 源 管 理 提 升 项
•岗位绩效工资制
正是在这样的背景下，2007年度总行自 上而下实施了以岗位、绩效、薪酬为主要 内容的人力资源管理提升项目，开始全面 构建公司化的人力资源管理体系。
下面我就对人力资源管理项目进行简要 介绍
法律顾问 （二级）
序列内纵向发展
具体内容： （二）绩效考核制度
组织的难题
MBA案例——《克雷洛夫寓言》
如何协调个体目标和组织目标，是
管理者经常头痛的问题之一
第一，流程方面
完善绩效考核流程：
逐步推行包括绩效计划、绩效沟通、绩效考 核、绩效发展四个环节的绩效管理流程 通过一系列动态循环的绩效管理过程，提升 员工工作效率和组织整体绩效，实现组织经 营战略与个人发展目标协调发展