医药行业价值链分析

远卓价值链演变分析及对中国医药行业的借鉴意义 作者介绍

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康雁先生:

远卓管理顾问公司 合伙人、北京分公司总经理

康雁先生有多年国内外咨询经验, 曾就任于美国著名的波士顿

顾问公司(The Boston Consulting Group) 和米歇尔.麦迪迅顾

问公司 (Mitchell Madison Group) 波士顿总部的高级顾问, 以

及英国壳牌石油公司(大中国区)的战略计划经理。 专长于金融

领域，行业资本运作和高科技领域的战略发展和组织运营。服

务过的客户含盖国内、国际的和多行业的领先及高速增长的企

业。康雁先生持有美国耶鲁大学(Yale University)的MBA 学位

和清华大学的学士学位。

同时，本文感谢陈巧云女士的大力协助。 陈女士任远卓管理顾

问项目经理，并于美国加州大学获MBA 学位。

世界范围而言，产业链发展经历了几个历史性的转变：从六十年代前期的忽视生产到其后二十多年对生产进行的全方位的改进，包括TQC 体系的完善和

MRP/ERP 系统的出台和不断的改进，到九十年代的对产业链前后两端的重新认

识，以及目前专业化分工和行业整合。贯穿这些变革的是一个不变的主题：即如何最大价值化其生产的产品，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

六十年代 ~~ 八十年代：

战后的欧美国家经历了一个前所未有的高速发展的阶段。各行各业迅速发展，与人们衣食住行息息相关的一些产业，如家电用品和汽车，在这一阶段有了长足的进步。但是在制造商们绞尽脑汁开发新产品、开拓新市场的同时，他们也忽略了一个根本的环节：生产。在那时候，产品质量是个让客户怨声载道的问题。日

本也曾一度以生产劣质产品而闻名。“日本制造”被贬低为低廉商品的代名词。

但是，一些极具市场意识的日本商人敏感地感觉到了市场需求的变化。他们随之在产品生产工艺上做出了逐步相应的改进。同时，研究产品质量控制的理论也逐渐浮出水面。

六十年代，以丰田为首的日本企业推行的全面质量管理理念开始风靡世界。欧美各生产企业意识到提高生产和产品质量对维系其客户的关键性。在进一步降低生产成本、提高产品质量方面做了大量的投入和改进。生产线的改良、生产流程

的进一步优化， MRP等软件的出台和完善，都可以算是这一潮流下的产物。

八十年代末：

当行业生产水平有了普遍的显著提高后，欧美企业逐步意识到要在激烈的竞争环境中得以生存，生产不再是一种核心的竞争力。而且，随着全球化的趋势出现，生产已逐步向低成本地区或靠近远材料或销售的地区转移。在这种情况下，欧美企业转向产业链的两端，即研发和销售环节。加强研发能保证企业的高额利润和技术领先性。而加强营销则能建立并强化品牌和强有力的客户认知度，保证企业的市场份额。

以医药行业为例，全球的大公司在研发阶段投入大量的资金和人力，努力开发新的药品；同时通过兼并和合资手段打入新市场，建立新的销售渠道。如美国礼来

公司（Eli Lilly）非常注重于处方药的研究，认为这是作为一家顶尖医药公司的具体的实力体现。 Merck公司每年投入近20亿美元用于新药研发。而GSK每年将自己收入的12%用于新药研究。在销售渠道方面，他们都采取兼并收购的手段进入新的市场，如Merck采取收购日本公司Banyu的方式进入日本市场。香港的一些大型上市医药公司，如Hong Kong Pharmaceutical 同样采取研发和销售并重的发展策略。 HKP一方面通过有重点的开发和研究针对某些病种的新药，同时还通过收购控股 Ensure 医药连锁店的方式进入内地的医药行业。

九十年代后：

竞争的压力迫使多数企业专注于自己的强项和一些细分市场。一些专业的研发机构和专注于流通行业的物流型企业逐步产生。与此同时，一些具有强大资金实力的企业开始行业范围的整合。

仍以医药行业为例，在美国出现了大量的小型生物技术公司。这些公司一般由几个来自大学或研究机构的研究人员建立，这些人有一些很好的研发概念，幸运的情况下，能争取到一两笔风险资金投入，开始对某个病种领域深入的研究；更幸运的情况下，在取得一些实质性的进展或突破后，转手将该技术转让给一些大公司。另外，一些大公司的研发部门，经过多年的发展积累之后，逐步成为一个

独立的盈利机构。如GSK的研发中心就是一个独立核算的部门。一方面它为本

公司提供最新的研发成果；另一方面，它还向外界出售其研发过程中发现的副产品。这些产品也有很好的市场前景，但与公司的产品线不符合，出售给其它公司算是一种额外的收益。

中国医药行业目前的状况：

截止到2000年年底，按照国家经贸委的统计口径，中国共有3,886家医药制造企业，其中大型企业474家，只占总数的12.2%。2000年，中国医药行业销售额最大的60家企业的生产集中度是35.7%，而世界前20家制药企业的销售额占全世界药品市场份额的60%左右。这充分说明了中国医药制造企业数量多、规模小、分布散而乱等问题、全国范围内缺乏大型龙头企业。

严格意义上，中国的小型医药企业基本仍属于生产型企业，也就是国际六十年代的生产链模式。这类企业共同的问题在于：

1)多数医药制造企业专业化程度不高，缺乏自身的品牌和特色品种

2)生产品种几乎都是“仿制”类型，重复度高

3)产品开发缺乏战略重点，只是被动的跟进市场。见哪些药有利可图，就一窝

蜂而上生产哪些产品

4)面临激烈的竞争，受到来自流通领域的不断挤压，公司利润空间日益缩小

在“十五”期间，随着中国改革开放的进一步深入，中国医药行业的多数企业通过

各种形式的联合、兼并与重组，实现企业间的优势互补和扩大规模，在一定程度上将改变现有医药企业规模过小、布局过度分散的局面，进一步提高生产集中度。如一批优势企业将在激烈的市场竞争中逐渐发展壮大。

而且，国家在鼓励发展新药方面也出台了一些相应的优惠政策，如继续加大对医药科技的投入，对具有中国自主知识产权的新药研制、在科研立项、经费补助、新药审批及必要的固定资产投资上给予支持，并制定相应的减免税政策。对于基础性研究和为新药开发服务的筛选中心、毒理、药理实验室及临床试验基地将加大投入力度。鼓励和支持医药企业成为技术创新的主体。鼓励大型企业建立技术中心，对企业用于研究开发共性、关键性和前沿性重大医药科技课题的资金投入，实行一定的税收抵免优惠政策。对开发国家一、二类新药的中小型企业将纳入国家科技型中小企业基金支持的范畴。

以上政策的引导必定对中国医药行业的创新和发展起一定的促进作用。但远卓认为，对中国的中小型企业而言，采取何种产业链结构仍需结合自身的基础和资源制订切实可行的战略，切不能盲目跟进、随大流。具体而言，远卓认为，在新药的研究方面，对中西药我们应该采取不同的发展模式。

针对化学药品的“阶梯模式”：

对绝大部分的中国中小企业而言，研发是其最薄弱环节。到目前为止，我国生产的化学药品中约97%以上的属于仿制类产品，极度缺乏具有中国自主知识产权的

新产品。在今后发展的十年，我们也不建议在此环节做大的投入。因为与国外同行相比，中国的企业存在创新基础薄弱、科技成果产业化的机制落后、资金投入不足等先天不足的问题。外国公司都有几十年的化学药品研究经验和积累。而且，随着全球经济一体化的深入，国外公司的研发都已经做到全球化，利用全球的资源进行新药发掘、研究、和开发。现在，面对这些强有力得竞争对手，中国的中小企业不能将其有限的资金投入重点投入到研发领域。但是，我们不排除某些国内企业通过数年的积累，已经具备雄厚的资金和研发实力，而拥有与国外企业一博的情况。如有些企业可以考虑重点突破一批大宗原料药的关键生产技术，

如β内酰胺类、维生素类、大环内脂类、氨基酸类产品及其中间体生产中的发酵、

结晶及分离、提取等技术。开发一批有利于提高产品质量、提高产率、节能降耗、降低生产成本的共性技术。

在生产方面，中国企业仍需有相当的投入。因为药品的质量关系患者的生命安全，医药企业必须在产品质量上作长期严格的把关。首先，为达到和维持一系列

的国际标准诸如GLP、GCP、GMP、GSP等，企业必须在硬件和软件上保持一

定的投资；其次，对产品的包装也需要不断的更新，以满足市场的变化；最后，对原材料的采购也需对其流程做不断的优化设计。

在流通环节，目前相当多的企业的做法是外包方式，即在保证生产企业基本利润的情况下，将产品的营销外包给销售人员或代理商。这种做法，表面上是避免了市场的风险，因为是由销售人员和代理商来开发市场、销售产品，承担市场风险；但实际后果是企业将医药利润的绝大部分送给了销售渠道的各个环节，而后者并没有真正为企业做好市场的工作。最后结果是企业缺乏与终端客户的接触，没有建立品牌和认知度，在市场竞争日益激烈的环境下受制于销售渠道。远卓建议中小企业应该逐步向营销渠道延伸，将流失于目前销售渠道的利润部分收归于企业，用于建立自己的营销队伍，加大对一两个重点产品的营销力度而建立自己的品牌，加强与终端客户的联系，稳固已有的客户群体。

针对中药的产业模式：

到目前为止，中国中药的原料、成品的生产和出口有了一定的发展，但是中药出口长期是以原料和加工初级产品为主，占中药类出口总额的60%以上，高附加值的产品和中成药所占比重不到40%。而且，中国出口的中药还没有进入国际主流

市场。在竞争激烈的国际市场中，日本、韩国等一些国家凭借科技和资金优势积极开发中药产品，给予中国中药出口带来了严重的威胁。

但是在国内市场上，中国的中成药生产企业仍具有一定的领先地位，而且受国家政策的保护，在今后十年仍有很大的发展空间。

中国的中小企业应该审视自身的资源和基础，在中成药发展战略上制订适宜的策略：

具体而言，中小型企业的产业链设计可以有以下几种模式供参考：

1）以中药研发为主的专业公司

这类企业本身从科研机构发展而来，有较强的自主研发能力，可以考虑做专门的研发型企业，争取风险基金，或与大的制药企业联盟，共同开发新药。

中成药生产要积极推广应用先进的提取、纯化和制剂技术，提高产品的技术含量。加快现代技术在中药生产中的应用。

2）以生产为主的生产基地型企业

这类企业本身没有自主研发能力，但生产上有一定的原材料采购、成本控制、和/或工艺加工优势，可以考虑与外界研发机构合作，购买已部分或完成开发的药品，进行生产加工，或者寻找OEM合作伙伴，逐步发展成为一个大型

的生产基地。同时加强重点中药企业技术改造，要以市场为导向，注重发挥已有的基础，通过自主开发和技术引进，切实提高中药生产技术和装备水平。

3）以中药销售为主，生产和研发为辅的销售公司

这类企业既不具备研发，又不具备生产优势，建议逐步建立、扩大现有销售渠道，最终走医药物流公司的道路。

4）流通行业

主要以第三方物流为主。为制药企业提供物流服务。

最终，不管采取何种手段，我们认为，医药企业都应该从实际角度出发，考虑自身的实力和资源情况，制定具有可操作性的战略目标，才能在激烈的竞争环境中占有一席之地。