现代企业人力资源：卓越绩效管理实务手册-第1章
企业人力资源绩效管理操作手册
企业人力资源绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
企业人力资源管理手册绩效管理 PDF
所需达成的工作目标。「可说是第一个结合个人与公司目标的评估方
法。」不过，目标管理太重视量化的指标，也就是应达成哪些任务，
而忽略如何达成目标的「行为」。一旦设定目标后，主管便认为后续
执行，全都是部属的责任，而忽略对员工的回馈与指导。
为了改进这些缺点，到了 1980 年左右，企业开始整合「结果导向」 与「行为导向」的评估方法，希望员工除了达成目标，还能重视过程 中的行为。「此时，企业逐渐将绩效评估一词，改为绩效管理，」 黄同圳强调。进入 1990 年代，绩效管理的设计，进一步将绩效与薪资 连结，并纳入员工发展与训练方案，成为新的管理趋势。
3. 国内学者吴秉恩（1992）主张在检视人力资源管理策略的绩效 时须兼顾： (1) 整体性人力资源计量指针（包括员工平均收益、员工 生 产力、重要员工离职率）。 (2) 定性指标（包括员工工作士气、员工认同度、人力资源 声 望）两项指标。
4. 吴万益（1996），在针对台湾及大陆台美日企业之经营环境及 竞争实证研究上采无形绩效（包括企业形象、品牌知名度、 商情掌握能力、目标达成度）、生产力（包括员工生产力、 产能利用率、产品不良率）、获利率（包括投资报酬率、资产 报酬率）及成长力（市场占有率之成长率、营业额成长率） 四大构面来衡量绩效。
第一節 績效定義................................................错误！未定义书签。
第二節 經營績效的衡量指標與衡量構面........错误！未定义书签。
第二章績效管理制度設計、規劃與實施 ................错误！未定义书签。
第一節 績效管理的課題....................................错误！未定义书签。
人力资源部绩效管理操作手册范本
绩效管理操作手册人力资源部目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
企业人力资源实务手册(绩效管理)
企业人力资源实务手册绩效管理目录前言 (1)第一章績效核心價值 (3)第一節績效的定義.............................................. 错误！未定义书签。
第二節績效管理和績效考核的比較................ 错误！未定义书签。
第二章績效評估制度 (7)第一節績效評估的定義.................................... 错误！未定义书签。
第二節績效評估簡化的三種評估模式............ 错误！未定义书签。
第三節績效考核常見考核方式........................ 错误！未定义书签。
第三章績效考核內涵與效能. (11)第一節績效評估制度的內涵............................ 错误！未定义书签。
第二節績效評估制度的效能............................ 错误！未定义书签。
第三節績效表現不佳原因之反思.................... 错误！未定义书签。
第四章績效考核系統不同時期作業模式.. (15)第一節績效考核系統-目標內容確認期.......... 错误！未定义书签。
第二節績效考核系統-效標確定期.................. 错误！未定义书签。
第三節實際執行期(Practical Implementation)错误！未定义书签。
第四節持續改善期(Continuous Improving)错误！未定义书签。
第五章績效評估設計工具 (22)第一節績效管理工具－目標管理.................... 错误！未定义书签。
第二節績效管理工具－平衡計分卡................ 错误！未定义书签。
第三節績效管理工具－KPI（關鍵績效指標）错误！未定义书签。
第四節績效管理工具－職能............................ 错误！未定义书签。
绩效管理实务手册
绩效管理实务手册第一章人力资源管理系统中的绩效管理第一节重思绩效评估第二节绩效管理的定位第二章绩效管理的基础第一节目标管理第二节工作分析第三章关键绩效指标的设定第一节目的与基本概念第二节设定关键绩效指标的程序第三节设定关键绩效指标的实例第四章绩效管理的过程(一)：绩效计划第一节绩效管理是一个完整的系统第二节绩效计划第五章绩效管理的过程(二)：绩效实施与管理第一节绩效实施与管理中的误区第二节持续的绩效沟通第三节绩效信息的收集第六章绩效管理的过程(三)：绩效评估第一节绩效评估的主要方法第二节绩效评估的实施第七章绩效管理的过程(四)：绩效反馈面谈第一节绩效反馈面谈前的准备第二节绩效反馈面谈的过程第八章绩效评估结果的应用第一节绩效评估结果的用途第二节绩效改进计划第九章应注意的问题与实施的培训第一节制定和实施绩效管理系统应注意的问题第二节绩效管理的培训第十章绩效管理的应用实例案例一：K公司的绩效管理规程案例二：C公司的绩效沟通制度案例三：W公司的绩效评估实施方案第一章人力资源管理系统中的绩效管理第一节重思绩效评估一、绩效评估：出了什么问题谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。
每年的年终，许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。
下面我们可以到一些公司去看一看几个典型的场景：案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。
人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
人力资源绩效管理手册指南
人力资源绩效管理手册指南绪论：人力资源绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一部分。
随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，如何提高员工的绩效和激励员工的工作热情成为了每个企业必须面对的挑战。
本手册旨在为企业提供一份全面的人力资源绩效管理指南，帮助企业有效地开展和实施绩效管理工作。
第一章绩效管理的意义和目标1.1 绩效管理的定义绩效管理是一种系统性的管理方式，通过设定明确的工作目标，评估和反馈员工的工作表现，以优化员工绩效、提高工作效率和实现组织目标。
1.2 绩效管理的目标- 帮助企业与员工明确工作目标和期望，激励员工积极主动地参与工作；- 确保员工的工作结果符合企业的预期要求，提高企业整体业绩；- 促进员工个人和职业发展，提高员工的职业满意度和忠诚度。
第二章绩效管理的流程与方法2.1 绩效管理的流程绩效管理由四个主要步骤组成：设定绩效目标、监测绩效、评估绩效和反馈绩效。
2.2 设定绩效目标- 设定SMART原则的目标：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成可能性高（Achievable）、与企业目标一致（Relevant）、有时间限制（Time-bound）；- 目标要与员工的职责、能力和发展需求相匹配。
2.3 监测绩效- 定期检查和记录员工的工作表现；- 引入关键绩效指标（KPIs）衡量绩效，定期进行绩效评估。
2.4 评估绩效- 综合考虑个人工作成果、能力发展和行为特征等方面进行评估；- 采用多种评估方法，如360度评估、定量评分等，确保公正和客观。
2.5 反馈绩效- 针对员工的绩效进行及时和准确的反馈；- 给予正面鼓励和认可，并提供改进建议和发展机会。
第三章绩效管理的挑战与解决方案3.1 绩效管理的挑战- 员工对绩效评估缺乏信任，可能导致反抗或不合作；- 绩效评估标准的主观性和不一致性；- 绩效评估过程的繁琐和耗时。
3.2 解决方案- 建立公正和透明的绩效评估机制，确保员工的信任；- 培训和辅导管理人员，提高他们的评估能力和公正性；- 使用先进的绩效管理软件，提高绩效管理的效率和准确性。
企业人力资源绩效管理手册
企业人力资源绩效管理手册第1章绩效管理概述 (3)1.1 绩效管理的定义与作用 (3)1.2 绩效管理体系构建原则 (3)1.3 绩效管理与其他管理环节的关系 (4)第2章绩效管理体系构建 (4)2.1 绩效管理目标设定 (4)2.1.1 分析企业战略目标 (4)2.1.2 确定部门及岗位职责 (5)2.1.3 设定关键绩效指标（KPI） (5)2.1.4 制定绩效目标 (5)2.2 绩效管理流程设计 (5)2.2.1 绩效计划制定 (5)2.2.2 绩效辅导与沟通 (5)2.2.3 绩效评估 (5)2.2.4 绩效反馈与改进 (5)2.2.5 绩效结果应用 (5)2.3 绩效管理工具与方法选择 (5)2.3.1 目标管理法（MBO） (5)2.3.2 关键绩效指标法（KPI） (6)2.3.3 平衡计分卡法（BSC） (6)2.3.4 360度反馈法 (6)2.3.5 激励机制 (6)第3章绩效指标体系设计 (6)3.1 绩效指标的类型与特点 (6)3.2 关键绩效指标（KPI）的提取 (7)3.3 绩效指标权重分配 (7)第4章绩效计划制定 (8)4.1 绩效计划的概念与作用 (8)4.2 绩效计划的制定流程 (8)4.3 绩效计划的跟踪与调整 (9)第5章绩效评估与反馈 (9)5.1 绩效评估方法的选择 (9)5.1.1 常见绩效评估方法 (9)5.1.2 选择绩效评估方法的原则 (10)5.2 绩效评估的实施与操作 (10)5.2.1 制定评估计划 (10)5.2.2 绩效数据收集 (10)5.2.3 绩效评估 (10)5.2.4 绩效评估结果的应用 (10)5.3 绩效反馈的技巧与策略 (10)5.3.1 及时反馈 (10)5.3.2 具体明确 (10)5.3.3 正面鼓励 (10)5.3.4 提出改进建议 (10)5.3.5 双向沟通 (11)第6章绩效结果应用 (11)6.1 绩效结果在员工激励中的应用 (11)6.1.1 制定具有激励性的绩效奖金制度 (11)6.1.2 设立晋升通道与职业发展路径 (11)6.1.3 开展绩效优秀员工表彰活动 (11)6.1.4 提供个性化培训和成长机会 (11)6.2 绩效结果在人才选拔与培养中的应用 (11)6.2.1 作为人才选拔的参考依据 (11)6.2.2 制定差异化人才培养计划 (11)6.2.3 评估人才培养效果 (11)6.2.4 选拔关键岗位继任者 (12)6.3 绩效结果在组织效能提升中的应用 (12)6.3.1 分析组织效能瓶颈 (12)6.3.2 设定合理的组织绩效目标 (12)6.3.3 优化资源配置 (12)6.3.4 强化团队协作与沟通 (12)6.3.5 建立持续改进机制 (12)第7章绩效改进策略 (12)7.1 绩效改进的思路与方法 (12)7.1.1 绩效改进思路 (12)7.1.2 绩效改进方法 (13)7.2 绩效改进计划的制定与实施 (13)7.2.1 制定绩效改进计划 (13)7.2.2 实施绩效改进计划 (13)7.3 绩效改进效果评估与持续优化 (13)7.3.1 效果评估 (13)7.3.2 持续优化 (14)第8章特定群体绩效管理 (14)8.1 高绩效员工的绩效管理 (14)8.1.1 定义与识别 (14)8.1.2 绩效管理策略 (14)8.2 低绩效员工的绩效改进 (14)8.2.1 定义与识别 (14)8.2.2 绩效改进策略 (14)8.3 团队绩效管理策略 (15)8.3.1 团队绩效评估 (15)8.3.2 团队绩效提升策略 (15)第9章绩效管理与企业文化 (15)9.1 企业文化对绩效管理的影响 (15)9.2 绩效管理与企业文化融合 (15)9.3 绩效管理推动企业文化发展 (16)第10章绩效管理信息化建设 (16)10.1 绩效管理信息化概述 (16)10.2 绩效管理信息系统选型与实施 (16)10.2.1 绩效管理信息系统选型 (17)10.2.2 绩效管理信息系统实施 (17)10.3 绩效管理信息化的风险与应对策略 (17)10.3.1 风险 (17)10.3.2 应对策略 (18)第1章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义与作用绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，是指通过制定科学合理的绩效目标，运用一系列管理方法，对员工的工作行为和工作成果进行持续性的跟踪、评价、反馈和激励，以促进员工提升工作效能，实现组织目标的过程。
企业人力资源管理手册绩效管理
企业人力资源管理手册绩效管理目录前言在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的议题。
随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。
从绩效层次有：绩效发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。
本篇以绩效管理系统和格局，来探讨为主轴，属于企业或组织人力资源管理与发展定位，所必定思考和长期规划之流程。
本篇适用读者对象有：◎企业经营决策者◎组织中管理阶层与人力资源主管与专业人员◎大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章其架构为：第一章，绩效管理基础理论与系统架构，将绩效相关概念、理论、系统轮廓来呈现，使读者了解绩效源由、目的和重要性。
第二章，绩效管理制度设计、规划与实施，提出绩效管理议题、制度、流程、程序、实施责任、KPI观念。
第三章，绩效管理制度与人力资源管理和发展功能整合，策略性绩效管理、人力资源环境与功能价值与整合。
第四章，绩效面谈与流程与价值，分析绩效面谈流程、注意事项、回馈、价值。
第五章，绩效管理未来趋势与反思，前瞻性思考现今与未来绩效管理与发展趋势，以及新绩效概念与工具360度回馈和平衡记分卡。
第六章，企业实例分享，介绍一些企业实例，供企业和组织参考。
总之，绩效管理是任何企业组织或非营利组织，在日常与策略管理中不可或缺一环。
绩效制度与工具，没有绝对效能，企业与组织应该要思考，本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效制度、工具与组织、员工承诺，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理制度，来整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效管理就能有效创造出企业或组织价值链。
第一章绩效管理基础理论与系统架构20世纪以来，各家学说纷纷崛起。
包括1950年以人格特征进行评等的「特征评核法」（trait-based），以及1954年有系统记录工作表现，做为查核员工绩效的「重要事件法」（Critical Incident Technique），都曾经各领风骚。
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第1章卓越绩效管理模式将是组织倾力追求的管理模式【1.1 追求卓越是许多组织领导者的梦想】有作为的领导者最渴望实现的梦想是什么？是实现卓越。
实现卓越不仅是使自己成为本行业里的卓越人物，而且是要把自己领导的组织打造为卓越的组织。
卓越是什么？卓越不是一般的优秀，而是优秀中的优秀、翘楚中的翘楚，是长空雄鹰，是凤毛麟角。
现在的组织、企业竞争是何等激烈，大企业的平均寿命不到40年，高新技术企业的平均寿命不到5年，能使企业延续已属不易，成为百年老店更是一些领导者和管理者天大的梦想，更何况成为卓越的组织。
一种集理论与实践为一体、融智慧与技术于一炉的管理模式，是许多企业管理者朝思暮想的。
幸运的是，这种管理模式已经出现，而且经过近20余年的时间检验，它被世界许多发达国家的政府、企业与组织认为是非常成功的管理模式，它就是：卓越绩效管理模式。
【1.2 众多国家政府大力倡导的卓越绩效管理模式】卓越绩效管理模式是通过一些发达国家制定国家质量奖标准的形式表述出来的。
其中最著名，也是影响最大的是美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖。
由于美国国家质量奖的评价标准是成功企业的经验总结，是世界级质量水平的体现，于是它成了企业及组织追求卓越的指导书和参照系。
目前世界上许多国家和地区的质量奖都引用或参考了这一标准。
2004年8月，中国国家质检总局在参考美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖的基础上，结合中国国情制定并颁布了《卓越绩效评价准则》《卓越绩效评价准则实施指南》（以下分别简称《准则》和《实施指南》）国家标准，并于2005年1月1日正式实施。
这套标准明确倡导我国企业建立以《准则》和《实施指南》为框架的卓越绩效管理模式。
要了解卓越绩效管理模式，必须首先了解马尔科姆·波多里奇国家质量奖和我国颁布的《准则》和《实施指南》的含义与意义。
1.2.1 马尔科姆·波多里奇国家质量奖20世纪80年代，美国许多企业领导人对现在被称为“全国质量”的活动表现出了浓厚兴趣。
一些工商界人士感到，美国设立一个类似日本科学技术联盟（JUSE）的戴明实施奖的国家质量奖，将有助于美国企业质量活动的开展。
美国众议院科学研究和技术委员会在许多个人和组织的建议下，对设立国家质量奖举行了一系列听证会。
1987年1月6日美国国会通过了《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案》。
设立马尔科姆·波多里奇国家质量奖的目的，是来推动美国企业的质量改进和生产率提高。
该法案规定以下三种类别企业中的每一类别最多颁发两个获奖者：小企业；公司或其附属机构；以提供服务为主的公司。
马尔科姆·波多里奇国家质量奖在创立之初，主要针对制造企业，后来逐步发展到服务类企业和小企业。
1998年，对医疗健康和教育机构进行了试评之后，该奖授予对象将教育和医疗健康机构也包括进来。
在美国，不仅有许多企业，而且有军队以及大量的联邦机构、州和地方政府部门采用马尔科姆·波多里奇国家质量奖模式评价它们的绩效。
马尔科姆·波多里奇国家质量奖准则是一套运营组织的有效指导原则，被称为“卓越绩效准则”。
摩托罗拉于1988年获得首届马尔科姆·波多里奇国家质量奖。
在美国，每年获得马尔科姆·波多里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖的企业有几十家或上百家，但却有几十万家企业在采用该奖质量标准并根据自身目标进行自我评价。
调查显示，据此建立卓越绩效管理模式的企业，三年后各项指标均比其他企业提高25%。
由此可见，该奖对于引导企业及组织建立卓越绩效管理模式，提高质量和管理水平发挥了积极的作用。
1.2.2 我国制定《卓越绩效评价准则》的目的、意义与特点1. 我国制定《卓越绩效评价准则》的目的和意义（1）为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架。
《卓越绩效评价准则》结构框架是参照美国质量奖而构建的。
企业实现卓越绩效与持续发展是有条件的，它在很大程度上取决于其具备的一切必备管理运营要素。
世界500强企业表面上看一个企业一个样，都极有个性，其实透过现象看本质，它们有许多共同遵循的管理运营准则。
我们发现在管理运营模式上，我国不同企业差距是非常大的。
一种是管理运营模式残缺不全。
这种企业与国际经营标准相去甚远。
它们虽然也能经营、运转，但风险很大。
《参考消息》2005年6月14日转载了美国《观察家报》6月12日的文章，主标题为“中国公司与国际经营标准相去甚远”，副标题为“管理差、不讲法、拉关系、给回扣”。
管理咨询机构专家约翰·布雷认为：“长远的解决办法是建立行之有效的制度，遵守规则的股市，不受干扰的司法，收入颇丰的警察。
但从短期来看，一切必须循序渐进。
中国公司应当明白，按规则办事对它们是有利的。
”另一种是管理运营模式水平低下。
它们仅只是适应小农经济，如一些民营企业的管理运营模式；适应计划经济，如一些国营企业；适应工业经济，如一些传统管理模式企业。
中国进入世界500强的某家企业，在500强多项指标中倒数第一。
还有一种是管理运营模式不具有世界水准。
这就像有位专家说的那样，摩托罗拉、IBM公司即使某些项目砸了，损失巨大或年度效益不理想，但很少有人担心它们会破产。
中国一些企业看起来很红火，但从没有让人有放心的感觉。
这就是中国一些公司与世界级公司的差距。
《准则》从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果共7个方面构建了卓越绩效管理模式总体框架。
每一个方面都自成系统，具有特定功能与作用，同时又与其他系统唇齿相依，相互作用。
（2）为企业诊断当前管理水平提供了一个系统的检查表。
中国的许多企业诊断主要存在以下问题：内部诊断缺乏客观性、科学性、前瞻性。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，用不同的视角、不同的坐标、不同的尺度来看待、分析企业的现状，结论大不一样。
一个企业如果从守成角度看或与自己历史比较会有进步，甚至会产生满足感；如果与行业标杆比可能会有较大差距感；与世界级企业比会有危机感。
用什么样的标准看待企业，在很大程度上取决于高层领导或主要领导者的水平，取决于他们的战略眼光与前瞻意识，取决于他们的管理理论水平。
中国许多管理者缺乏系统的管理理论训练。
管理理论近年来又发展很快，如果用20世纪90年代的管理眼光来看待当今的管理实践，就会滞后。
个人的阅历、经历和中国企业管理的基础或氛围，都会制约管理者的眼光。
产权结构、管理体制、个人素养又会制约管理者的胆识，即不敢直面现实中的问题与矛盾。
这也是中国许多企业问题一大堆，原因较清楚，但却改革困难的原因；是许多企业学海尔，却感到学不来、用不上的原因。
而且各个企业高层领导都有分工负责问题、条块分割问题，一些负责人不愿意承认自己这一块做得不好，因为它涉及自己的政绩、业绩、仕途问题。
对企业存在的深层问题有无可奈何心态，对问题遮掩、回避、推诿，只愿抓一些见效快、阻力少、领导看得见，与自己有利或风险小的事情与工作，成了许多企业司空见惯的现象。
在这种情况下，企业谈不上真正客观科学的诊断，更谈不上对症治疗。
这是“中国公司与国际经营标准差距甚远”的重要原因。
外部诊断缺乏系统性、针对性、操作性。
外部诊断的表现形式多种多样，上级领导机关的指导检查和评比；企业各种认证；税务、统计、审计、纪检、监察部门的检查；聘请的企业管理专家的咨询；各种管理理论与技术培训；多种管理理念与方法的应用（有的企业把当今世界最先进的管理理念与方法都拿来一试，感到不理想后很快就扔了）。
所幸《准则》和《实施指南》为中国企业诊断当前管理水平提供了一个系统的检查标准。
这个标准具有权威性、可操作性，同时又是一个可以量化的标准。
说它权威，是因为它是由当今世界发达国家美国的政府与权力机构组织众多专家经过多次论证，总结了当代最先进管理理论和管理实践经验基础形成的标准，且在应用中已取得举世瞩目的成果。
说它可以量化，是因为它运用了定性和定量相结合的研究成果与技术。
其中包括平衡计分卡的理论、技术成果。
《准则》关注的是平衡价值观，其评分标准注意贯彻这种价值观。
中国公司在许多方面与世界级企业、国际经营标准差距很大。
一是知识理念上的差距；二是行为、习惯上的差距；三是管理模式上的差距；四是能力、技术上的差距；五是学习教育上的差距。
《准则》把世界上众多卓越优秀企业的管理经验、管理智慧汇聚起来并有机地整合在一起，它是学习管理的教科书，也是计划、培训、评估的实用工具。
2. 我国《卓越绩效评价准则》的特点所谓特点，指的是与国际社会其他国家质量奖包括马尔科姆·波多里奇奖的区别。
（1）三条指导准则。
▲结合国情，同时参照其他国家质量奖评价标准的先进经验。
▲现质量管理模式的先进性，引导企业追求卓越绩效。
▲具有实用性和可操作性。
（2）四个突出特点。
▲坚持可持续发展。
▲坚持科学发展观▲强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统。
▲更具有实用性和可操作性。
《准则》和《实施指南》与传统的质量管理既有联系，又有区别。
一是更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
《准则》不是简单沿袭传统的质量观念方法，而是在对质量重新认识界定的基础上制定的。
这个新的质量观就是“大质量概念”质量，而不再是表示狭义的产品和服务质量，并且也不再仅仅包含工作质量。
“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，是作为组织一种系统运营的“全面质量”。
这个“全面质量”已不同于过去的TQM。
它是TQM的重要发展，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。
二是更加强调以顾客为中心的理念。
“组织卓越绩效”把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了《准则》更加注重贯彻以顾客和市场为中心的第一原则。
三是更加强调系统思考和系统整合。
重视系统分析是质量管理的题中应有之意。
戴明的理论中有四个观念：其一对于系统的认识（也就是说，努力达成组织目标的所有单位都有相互依存的关系）；其二有关变异的知识；其三了解知识的理论；其四心理学（内在动机）。
对系统的认识处于第一位。
为什么说更加强调系统思考和系统整合？第一，质量概念的变化。
小质量向大质量概念的转换，从一般产品和服务质量的重视到整个组织经营绩效的追求。
系统思考的视角更宽阔；第二，吸取管理科学和管理实践研究的新成果，对组织经营、运营的各种问题及其内在联系的认识更深刻、更全面、更系统；第三，实现了理论、技术与方法的统一。
对经营管理模式的各种基本问题都有明确的认识和实施的指南；第四，更加重视组织文化的作用。
《准则》将组织文化建设置于重要地位，强调“组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效”；第五，更加强调可持续发展的原则；第六，更加强调组织的社会责任。
企业不仅是个盈利组织，对社会也负有重要责任；第七，更加重视组织与个人的学习。