第十二章：激励
《管理学》第十二章重难点笔记
《管理学》第十二章重难点笔记第十二章激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、激励原理1．激励的概念与对象（1）激励的概念激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
（2）激励的对象激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2．激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
3．激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
4．需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
二、激励的需要理论1．需要层次论该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
（1）马斯洛将人的需要分为五个层次①生理的需要。
它是最基本的需要。
如衣、食、住、行等。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产自于人的社会性。
管理学案例集-4
小李很快就丛集市上回来了，向老板汇报到： “现在为止只有一个农民在卖土豆，一共四十袋，价 格1元五角；土豆质量很不错，老板我带回了了一个 您看看。这个农民一个钟头以后还会弄来几箱西红柿， 昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。 这个农民西红柿价格很便宜，老板肯定会要进一些的， 所以我不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农 民也带来了，他现在正在外面等您回话呢。”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。 终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是 丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！ ”
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这 是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 于是陈阿土大声叫 道：“我叫陈阿土！”
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声“GOODMORNING SIR！ ”而陈 阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”
“小王，”老板开口说话了，“您现在到集市上去 一下，看看今天早上有什么卖的。”
小王从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有 一个农民拉了一车土豆在卖。
“有多少？”老板问。小王赶快带上帽子又跑到集 市上，然后回来告诉老板一共四十袋土豆。
“价格多少？” 小王又第三次跑到集市上问来了 价格。
“好吧，”老板对他说，“现在请您坐到这把椅子 上一句话也不要说，看看别人怎么做。”
案例3：法则
教育管理学 第十二章 教育管理激励
第四节 教育管理激励方法及评估 一、教育管理激励的方法
（三）奖惩激励
对与组织期望的行为相符的个体行为加以奖励， 对与组织期望的行为相背离的个人行为实施惩 罚，是有效的强化激励的方法。奖励可分为物 质奖励和精神奖励。
建立科学规范的奖励制度，应符合以下几点要 求：
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思考题
1.教育管理中激励的特殊性体现在哪里？ 2.教育管理激励的模式与方法有哪些？ 3.从哪些标准来评估教育管理激励的有效性？
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第三节 教育管理激励的模式 三、参与激励模式
这是从怎样的管理过程才对教师具有激励力 量的角度来思考的。大多数人都会因为参与 讨论或决策与自己相关的问题而受到激励， 这也为实现组织的目标提供了保证。
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第十二章-激励
第十二章激励一、填充题1. 无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力，组织目标和需要.激励是由动机推动的一种精神状态.2. 未得到的需要是产生激励的起点,进而导致某种行为.3. 要通过激励促成组织中人的行为的产生,取决于某一行动的效价和期望值.4. 马斯洛认为,每个人其实都有五个层次的需要:生理的需要，安全的需要，社交或感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要.5. 双因素理论的研究重点,是组织中个人与工作的关系问题.6. 根据赫兹伯格的理论,保健因素和激励因素,其中,保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素.7. 根据道格拉斯•麦格雷戈的理论,管理者对人性的假设有两种对立的基本观点:一是消极的X理论;另一种是积极地Y理论.8. 公平理论中,员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”,和“自我”.9. 期望理论的核心是双向期望,管理者期望员工的行为,员工期望管理者的奖赏.10. 期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力.11. 期望理论的关键是,正确识别个人目标和判断三种关系,即努力与绩效的联系，绩效与奖励的联系，奖励与个人目标的联系.12. 根据强化的性质和目的,强化可以分为两大类型：正强化和负强化。
13. 常用的主要有四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励以及培训教育激励.14. 绩效工资实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果。
15. 德鲁克的目标管理理论和卢克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以是员工受到激励.16. 当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。
17. 目标管理理论将目标的具体性，参与决策，明确时间规定，绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。
18. 根据目标管理理论，绩效目标要根据群体的需要来设定。
19. 激励计划的一个最明显的优势是企业增强了对熟练员工的组织吸引力,最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本. 20.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
激励你一生的人生法则_第十二章 勇于战胜自我
志当存高远孔子说：“人无远虑，必有近忧。
”（《论语·卫灵公》）意思是对有志于从政者来说，首先应树立远大志向。
孔子言志，观点鲜明。
“志于道，据于德，依于仁，游于艺。
”（《论语·述而》）“老者安之，朋友信之，少者怀之。
”（《论语·公冶长》）孔子以自己亲身经历和切身体会告诫弟子，立志贵从少年始。
他说：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。
”（《论语·为政》）又说：“后生可畏，焉知来者之不如今也？”但是如果“四十五十而无闻焉，斯亦不足畏也已。
”（《论语·子罕》）从历史上一些成功的政治家情况来看，也符合这一规律。
诸葛亮高卧隆中时常以管仲、乐毅自比；项羽、刘邦第一次看到秦始皇时，发出的感慨是“彼可取而代也！”、“大丈夫当如此也！”的豪言壮语。
毛泽东少年时就立下救国救民之大志。
17岁时第一次离开韶山给父亲留下的一首诗是：“孩儿立志出乡关，学不成名誓不还，埋骨何须桑梓地，人生无处不青山。
”他投考东山小学的第一篇作文是《言志》。
他从国弱民穷之现实，发出“国家兴亡，匹夫有责”之感慨，抒发救国救民之理想。
立志的关键在“内因”。
《论语》说：“子欲居九夷。
或曰：‘陋，如之何！’子日：‘君子居之，何陋之有子’”。
（《论语·子罕》）实现远大之志向，需有安贫乐道之精神，孔子称赞：“贤哉回也，一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐。
贤哉回也。
”（《论语·雍也》）毛泽东曾推崇范仲淹、顾炎武、王船山等人物以及魏禧“破产不为家，有似张良之为人”。
立下远大的志向，还需有坚强的毅力，孔子说：“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。
”（《论语·子罕》）杨昌济先生对孔子这句话做了如下解释：“意志之强者，对于己身，则能抑制情欲之横恣；对于社会，则能抵抗权势之压迫。
道德者克己之连续，人生者不断之竞争。
有不可夺之志，则无不成矣。
管理学第五版(周三多)第十二章 激励
管理对策
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等 社会保障 雇佣保障 协商制度 利润分配 团队活动 职称制度、绩效评估、 晋升、表彰、培训、参与 参与与决策、创造性与挑战性 的工作、职业生涯规划 、工作 轮换与调动
归属需要
尊重需要 自我实现 的需要
3.贡献与局限性
贡献 – 从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向 高级发展的趋势。 – 管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意 需求的发展和变化，采取有针对性的激励方法，调动 组织成员的积极性。 局限性 – 需求的五个层次划分过于机械
二、赫茨伯格的双因素理论
美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提 出的。其理论主要反映在《工作的激励因素》（1959）和 《工作与人性》（1966）两部著作中。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素 激励因素
保健因素： 指那些与人们不满意情绪有关的因素。 往往是一些工作的外在因素，同工作条件和环 境有关，如企业政策与行政管理、监督、工资、 人际关系以及工作条件等。
第十二章
激 励
广东海洋大学经济管理学院
1
现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要 任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出 贡献。 “领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、 促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得.圣 吉对领导下的定义。 怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努 力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要 研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、 信念和升职等。 对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和 能力。
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公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工 作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬 与他人报酬之间的关系，如比率相当，则认为公平 合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会 感到不公平不合理而影响工作情绪。
管理学原理第12章 激励
Y理论要点（理想的管理方法对人性的假定）
1、人是勤奋的、喜爱工作的：工作如同游戏 和体育； 2、在适当条件下，一般人还会主动寻求职责； 3、大多数人都能发挥高度的想象力、聪明才 智和创造性； 4、有自我实现需要的人，往往以达到组织目 标作为致力于实现目标的最大报酬。
管理方式
管理方式：赋予挑战性工作 管理重点：以实现组织的目标而得到自我满
Hale Waihona Puke 管理方式管理方式：权变管理——不存在任何时代，
任何组织和任何人都普遍适用的管理模式， 所以要因时而变，因地制宜，因人而异。
五、我们的认识
“经济人”理论强调管制； “社会人”理论强调关系； “自我实现人”理论强调协调； “复杂人”理论强调权变。
案例分析：口碑变口杯的尴尬
一家制药公司刚刚获得了一项评审极其严格的质量产 品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通 过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖 项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导 很快就召集全体员工开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感 谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了 庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。” 当CEO揭开了罩在神秘礼物上的帷幕时，由无数塑料杯 子搭建起的金字塔造型展现在所有员工的面前。会场上先是 一片寂静，接着爆发出不可思议的喊声，好像他们看到的是 一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。随后的几个星期里， 杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品 了。
B
A与B相比较后的三种基本心理状态：
第一，A, B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变； 第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三，A与B比较报酬少，A感到不公平。
第十二章 绩效薪酬和经济性奖励
第12章绩效薪酬与经济性激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、金钱与激励奖金，即当员工的实际产量超出预先设定的产出标准时，公司向他们支付一定的经济奖励。
奖金是一种普遍的激励员工方式。
奖励性薪酬的核心是心理上的激励。
1．基本的激励理论的回顾（1）马斯洛和需要层次理论马斯洛和需要层次理论认为，人有五个层次的需要：①生理需要（食品、水、温暖）；②安全需要（稳定的收入或工作）；③社会交往需要（友谊和友爱）；④自尊（尊重）；⑤自我实现需要。
根据马斯洛的优势渐进原则，人们所受到的激励是首先满足低等级的需要，然后再按照顺序，逐级地满足高等级的需要。
（2）赫茨伯格和双因素理论①进行激励的最好办法是，通过恰当的工作组织和安排让员工能够在工作中感受到挑战，从而能够满足员工对成就和认可等“高层次”因素的需要，同时认可和挑战性的工作能为员工提供了一种内在的动机。
满足保健因素只会保证员工不会产生不满意，但不会产生满意。
如果保健因素存在不足，员工就会变得不满意。
如果管理人员渴望建立能够自我激励的员工队伍，他们就应该重视“工作内容”或激励因素，而不是依赖保健因素。
（3）爱德华•德西和反激励理论反激励理论认为，外在报酬有时会削弱一个人的内在动机。
针对内在动机很强的员工要谨慎设计奖励性薪酬，以免贬低和削弱他们出于责任感而积极主动地做好工作的意愿。
（4）维克多•·弗鲁姆和期望理论弗鲁姆的期望激励理论认为，人们采取某种行动的动机或激励水平取决于三个方面的因素：①一个人的期望（Expectancy，E），即他通过努力工作达成绩效的可能性；②关联性（Instrumentality, I），即一个人感知到的在绩效和奖励之间存在的联系；③效价（Valence, V），代表一个人对自己所获奖励的价值的感知。
而激励就是这三个因素的产物：M=E×I×V。
如果这三个因素是零，或者都很小，那么激励就会没有效果。
第十二章激励
【应用阅读】能力与待遇
• 主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背 的东西和骡一样多，很气愤地说：人们给骡吃的食物比我 多一倍，却让我和它驮负一样重的货物。走了一段路以后， 主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背 上。再走了一段路以后，驴更没精神了，又把货物移过去 一部分，最后，驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：你现 在还会认为我多吃一倍食物不应该吗？ • 启示：判断一个人的能力，一定要长期观察，不可逐下评 论。一个组织的工作，可分成例行工作及解决问题的工作。 通常是愈富有解决问题性质的工作，工资愈高，但所承受 的压力也愈大。有些专做例行性工作的人，却埋怨工资比 不上其他人，但他若有机会尝试解决问题性的工作时，就 会了解别人是否比他有能力多了。
二、过程型激励理论
• 过程型激励理论着重研究人们选择其所要 进行的行为过程，包括公平理论和期望理 论。 • （一）公平理论 • 又称社会比较论，它侧重于研究工资报酬 分配的合理性、公平性及其对职工生产积 极性的影响。
• 横向比较，就是将自己获得的“报酬”与 自己的“投入”的比值与其他人作社会比 较，只有相等时他才认为公平，如下等式 所示： • QP/IP=QX/IX • 其中，QP：自己对所获报酬的感觉，QX： 自己对他人所获报酬的感觉，IP：自己对付 出的感觉，IX：自己对他人付出的感觉
• 4.尊重的需要 ，尊重的需要分为内部尊重 和外部尊重。 • 5.自我实现的需要 ，自我实现的需要是人 类个体或组织成长与发展、发挥潜能、实 现理想的需要。
（二）双因素理论
• 双因素理论是美国著名心理学家弗雷德里 克· 赫兹伯格（Frederick Herzberg）与20世 纪50年代后期提出的，也叫“保健-激励理 论”（Motivation-Hygiene Theory）,它重 点研究的是组织中个人与工作的关系问题。
管理学教案 第12章 激励
2.比较过程和结果
a.比较过程
结果/投入(自己现在A) = 结果/投入(他人或制度或过去B)
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从 事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、 知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、 对工作业绩的认可等。
b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
一、公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
1.基本观点
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到 的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作 出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他 要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最 有可能继续保持工作的积极性和努力程度。
③A＜B ；员工会对组织的激励措施感到不公平，其 可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移 比较目标或离职。
3.不公平激励的过程
感到 不公平
个人 内心紧张
受到激励 降低紧张
各种类型 的行为
不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不 愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能 提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平， 直至出现一种可以容忍的状态。
二、激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的 岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一 过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满 足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人 能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目 标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满 足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更 多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实 现组织目标。
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美国管理学家罗宾斯对动机的定义：个体通过高水平
的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的 某种需要。
激励与动机的三要素：努力、组织目标、需要。
激励的对象：主要是人——组织范围中的员工或领导对 象。
激励与行为
• 激励使人产生某种行为
• 该行为可以使人得到满足，之后再发生对新需要的追 求
成就需要理论
由美国管理学家大卫﹒麦克利兰提出，认为在人的一生 中，有些需要是要靠后天获得的。 三种需要： ● 成就需要 ● 依附需要 ● 权力需要
什么是需要层次理论？
还缺少什么 （二）人的需要都有轻重层次
二、由两个出发点得到的观点：在特定时刻，人的
一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就 比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到满足后， 后面的需要才能显示激励作用
激励的需要理论
☆需要的层次论
☆双因素理论
☆成就需要理论 ☆X理论与Y理论
马斯洛的五个需要层次
自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
双因素理论（保健——激励理论）
该理论研究重点：组织中个人与工作的关系 美国心理学家赫茨伯格：影响人们行为的因素主要由两 类即保健因素与激励因素 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素。如公司政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：指与人们满意情绪有关的因素。如工作表现的 机会、工作带来的愉快、工作的成就感等。
外因：指人所处的环境。包括自然环境、社
会制度、经济地位和文化环境等。
需要的管理学意义
（一）对管理学的领导职能而言：是能否发挥管理作用并 影响组织成员完成组织目标的前提 （二）从领导方式上看：是领导者指挥下属和鼓励下属 的行为为基础
马斯洛需要层次理论 需要层次理论
一两个基本出发点：
（一）人是有需要的动物，其需要取决于他已得到什么，
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活
激励因素
双因素激励理论的意义：
满意——没有满意，即满意的对立面是没有满意， 而不是不满意 不满意——没有不满意，即不满意的对立面是没有 不满意，而不是满意。 该理论的启示：要调动和维持员工的积极性，首先 要注重保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重 要的是要用激励因素去激发员工的工作热情。
第十二章：激励
第一节：激励原理 第二节：激励的需要理论 第三节：激励的过程理论 第四节：激励实务
第一节：激励原理
激励的概念与对象 激励与行为 激励产生的内因与外因 需要的管理意义
激励概念与对象
激励（motivation）：在管理学的一般教科书中，通常 是和动机连在一起的。主要指人类活动的一种心理现象。
• 该行为也可能使人遭受挫折，使人所追求得需要未得 到满足，由此而产生消极的或者积极的行为
• 激励力的计算：效价×期望值（效价：某人对达到某种预
期成果的偏爱程度或某种预期成果可能个行为者带来的满足程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率。）
激励产生的内因与外因
内因：由人的知识认知构成。
一、生理的需要——衣、食、住、行等 二、安全的需要——使自己免受身体和情感伤害 三、社交的需要——友谊、爱情、归属以及接纳 四、尊重的需要——自尊、自主和成就感；地位，
认可等
五、自我实现的需要——成长与发展、发挥自身
的潜力、实现理想 低级需要：生理需要与安全需要 高级需要：社交需要、尊重需要和自我实现需要