2014二建施工管理精讲讲义2

1000 施工管理 1010 施工方的项目管理 (P1-P2)

 项目各参与方项目管理的利益、目标和任务、涉及阶段 (P2-P5)

 施工总承包方和施工总承包管理方比较(P5)： 不同点（两个一般情况下）

相同点(对现场分包实施管理的第一责任人) 1020 施工管理的组织（重点）(P6-P24)

 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素 P7

目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 P7  组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 P7

组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系

建设工程项目管理概念 时间段 （实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段 项目管理实施的途径 通过项目的策划（目标控制前的筹划和准备）、目标控制 实施期主要任务 使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现 项目管理的核心任务 项目的目标控制 决策阶段的主要任务 确定项目的定义（编制项目建议书和可研报告即确定项目立项） 项目管理的类型 业主方是项目管理的核心（包括投资方、开发方、咨询公司、监理） 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包）

参与方 利益 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 业主方 业主方利益 整个实施阶段 项目的总投资 进度（动用或交付使用） 质量目标 三管三控一协调 安全管理是项目管理中的最重要的任务 设计方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 主要在设计阶段 自身三大目标 及项目的投资目标 三管三控一协调 项目的投资目标 供货方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 主要在施工阶段 自身三大目标 三管三控一协调 建设项目工程总承包方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 自身三大目标 及项目的投资目标 三管三控一协调 （项目投资目标） 基本出发点是：实现生产过程的组织集成 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为项目建设增值 P6 施工方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调  组织工具P8、P13、P23

特征 表达的含义 矩形框的内容 作用

项目结构图 直线连接矩形框 （树状图）WBS 反映组成该项目的所有工作任务。 注意：项目结构分解应参考因素 P11 项目的组成部分或所有工作任务 进行项目结构编码 P12 注意：该图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图 （3种反映指令的模式） 单向箭线连接矩形框 反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系 工作部门 进行组织结构编码

工作流程图 单向箭线连接矩形框菱形框表示判别条件 反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系 各项工作 描述工作的流程组织、对工作流程进行编码。 注意：工作流程组织包括P23 合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系 各参与方 进行合同结构编码

 两张表 P18- P21

编制步骤 特点 相同点 工作任务分工表 首先对管理任务进行详细分解 然后明确项目经理、主管部门或主管人员 的工作任务 明确主办、协办、配合的部门 每一个任务至少有一个主办工作部门 1、都是组织设计文件的一部分 2、项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表 3、需要视工程进展做必要的调整 管理职能分工表 首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、 执行、检查）进行详细分解 然后明确各工作部门或各工作岗位对各项 工作任务的管理职能分工 该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理任务更清晰、严谨，P21

 三种组织结构模式的比较 P13- P15

1030 施工组织设计的内容和编制方法 (P24- P27)  施工组织设计一般包括以下基本内容： P25

工程概况 施工部署及施工方案（对施工任务做施工顺序安排、确定施工方法以及对施工方案进行技术经济评价） 施工进度计划（对施工任务做时间上的安排、编制资源需求计划）： 施工平面图（对施工任务空间上的全面安排合理布置） 主要技术经济指标（技术经济效益的全面评价）  施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类： P25- P26

特征 指令源数量 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行 不适合大型组织系统 线性组织结构是国际上常用模式 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级(必须是直接的)，一个下级只能有一个上级 信息传递路线太长， 不适合特大工程，

矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。 指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 可避免矛盾指令影响系统运行 适用于大型项目上  施工组织总设计的编制程序 P27- P28

不可逆转的顺序是： 拟订施工方案。。。。编制施工总进度计划 。。。。编制资源需求量计划 可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。 1040建设工程目标的动态控制(P28- P31)  项目目标动态控制的工作程序：①目标进行分解（确定计划值） P27

②实施过程中动态跟踪控制（收集实际值„定期比较„纠偏） ③如有必要调整目标。(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现)  项目目标动态控制的核心：定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏 P29

 项目目标控制的纠偏措施 ：P29

组织（明确任务、职能分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、进行会议协调） 管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、加强索赔） 经济（和资金有关）编制资金需求计划、实施奖罚 技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）  动态控制的应用 P30- P31

程序（目标分解、动态跟踪、必要调整） 控制周期 进控制度 比较的工程内容应一致（定量数据比较） 1个月 (重要项目一旬或一周) 成本控制 编制施工成本规划对目标分解 实际值与计划值的比较内容（定量数据比较） 1个月

质量控制 质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备 1050施工方项目经理的工作性质、任务和责任(P31- P35)  我国和国际上对项目经理的定义 P32- P33

项目经理 地位定义 执业特点 我国 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 （施工中处于中心地位、对施工负全面管理责任） 项目经理是一个工作岗位（由施工企业聘请决定），建造师是专业人士的名称 国际上 不一定是（大多数不是）企业法定代表人在工程项目上的代表人 项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位

 《合同示范文本GF-2013》下项目经理条款：履行职责的条件（有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明）

每月在现场时间不得少于合同约定天数、不得同时担任其他项目的项目经理 P32 承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人、发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天 改进、否则再次接到更换通知起28天内换人。特殊情况项目经理授权，提前7天报发包人批准  编制项目管理目标责任书的制定：项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定 P34

编制的依据：（合同 、组织管理制度 、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标）P34  项目管理规范下：项目经理的职责：主持编制项目管理实施规划、参与竣工验收、授权范围内利益分配、协

助项目检查、鉴定 、评奖申报 项目经理的权限：主持项目部工作、4个参与、两个授权范围内 P35  项目经理责任：项目经理在施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理责任、项目经理由于主观原因，或由于工

作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任 P35

编制对象 适用范围 相同点 施工组织总设计 以整个建设工程项目为对象 指导全局性施工的 技术和经济纲要 1.三类都有：各项资源需求量计划 2.单位工程和分部分项工程都有： 工程概况及施工特点分析 各项资源需求量计划 三类措施 单位工程施工组织设计 以单位工程为对象 指导单位工程施工 简单工程，一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图 分部(分项)工程施工组织设计 针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象 指导分部、分项工程施工