探讨如何强化企业集团财务控制

探讨如何强化企业集团财务控制
摘要：集团是市场经济和股份制不断发展的产物，其基本架构是母子公司的组合。

为了应对新的形势、促进自身发展，集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。

本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

关键词：集团；财务控制；强化
一、集团财务控制概述
随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的集团。

从某种意义上来说，集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和集团之间的竞争。

为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国集团，这也是我国进行战略性重组的主要目标。

从法律地位上看，集团下属都是独立的法人实体，这不利于集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进集团内部的融合。

财务控制对于集团而言具有十分重要的意义。

首先，对集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。

其次，集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于集团日常活动的整个过程。

二、集团财务控制现存问题
第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。

有些集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。

综观西方的集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

第二，财务运作水平低下。

当前很多集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作
用。

一方面，集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。

另一方面，集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。

第三，财务信息不可靠。

在的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。

由于集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属并未将财务状况如实上报，而且集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了集团的财务状况。

第四，未建立起有效的财务监控体系。

我国当前的集团普遍存在会计信息造假、财务乱收滥支、资产流失的现象。

这三方面都与财务具有密切的关联，其中财务上的乱收滥支是原因，资产流失是结果，而会计信息造假则是表面现象。

这说明在现实当中，我国集团对于财务的监督非常薄弱，内部会计缺乏监督动力，内部审计基本上没有发挥作用；外部的经济监控也形同虚设，国家、社会审计效果有限。

除此之外，集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。

第五，激励机制过于简单。

在的管理过程中，实施有效的激励可以解决多重委托-代理问题，进行健全财务控制，但我国由于历史及经济上的原因，没有建立起相应的激励机制。

据了解，大部分集团的管理者并没有得到与足够的报酬，也很少有实行年薪制的。

由于经营管理者的切身利益还和经济效益并没有有效结合，因此激励约束机制难以发挥预想中的效果。

三、加强集团财务控制的对策从总体上看，集团可以从以下几个方面入手，强化其财务控制。

第一，建立现代制度，完善公司治理结构。

基于现代制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。

财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。

集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事
会以及监事会对管理层的监督和约束。

判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该
积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属进行控制。

为了加强集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属的各项财务工作有章可循。

例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属以投资、融资权限，从而下属有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。

与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属的财务行为。

需要注意的是，对于下属的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。

集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

第三，加强预算控制，完善信息络体系。

在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。

制定预算应该基于财务目标，根据生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。

在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属绩效考核的标准。

集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

第四，健全对下属的考核制度。

集团及其下属具有相同的最终目标，那就是使的利润最大化。

下属从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成集团下达的考核指标。

为了确保投资收益的实现，集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。

集团可以参考下属历年来的盈利能力，结合下属的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属的投资回报率，促进各资产的保值增值。

二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。

应该全面评价绩效，从目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

第五，强化审计职能，加强对下属的财务监督和控制。

在集团的治理结构中，审计部门发挥着重要的作用，它可以有效地监督经营成果，确保财务、会计信息的真实、性和可靠性。

应该注意的是，审计有内部审计和外部审计两种，内部审计由集团总部的审计部门进行，而外部审计主要表现为会计师事务所审计下属的财务报表。

应该充分重视内部审计部门，它不仅能够监督下属财务工作，也能够检查并评估内控制度，从而改善各、各部门履行各管理职能的效率。

为了加
强内部审计工作，集团应该做到：首先，建立起强有力的审计系统，实行上级审计部门对下级进行审计的措施，从而强化集团整体的资产管理工作。

其次，设立集团层面上的审计委员会，把审计主管和各职能部门纳入其中，以提高审计委员会的权威性，从而确保下属的业务、财务信息真实可靠。

最后，不定期地评估下属的内部控制体系，促进其不断加以完善。

综上所述，强化集团的财务控制，不仅在于从规范、有效性上对财务活动进行控制，更重要的目的在于追求价值最大化。

因此，财务控制应该强化对资源的整合利用，以最小的资源消耗获取最大的价值，从而培育新的利润增长点，促进集团的持续发展。

参考文献
孟祥秀。

试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会，20XX（2）。

孙凤霞。

略论强化现代的财务控制[J].公司事业财务，20XX（3）。

陈建明。

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论文在线 :s://。